Gestion des processus : un facilitateur, pas une fin en soi

Quiconque souhaite aujourd'hui isoler et étanchéifier les enveloppes de bâtiment de manière énergétiquement efficace ne peut guère faire l'impasse sur les produits et solutions de Swisspor. Le groupe Swisspor, qui compte sept sites et quelque 550 collaborateurs rien qu'en Suisse, se définit comme le leader suisse en matière de développement, de fabrication et de fourniture de produits et de systèmes liés à l'enveloppe du bâtiment à haute efficacité énergétique.

Faire comprendre la gestion des processus

Tout le monde s'accorde à dire qu'une gestion des processus bien développée est indispensable à la production industrielle. Pourtant, lorsque Patrice Urban a rejoint l'entreprise en 2022, il a dû se rendre à l'évidence : Les processus étaient certes définis, mais peu clairs, mal documentés ou obsolètes. «Souvent, ils étaient consignés dans des images Visio quelconques qui, lorsqu'elles ont été créées, étaient déjà trop anciennes», se souvient-il aujourd'hui. Les connaissances en matière de gestion des processus faisaient également largement défaut. Il était donc évident d'optimiser les processus sur la base de l'excellence opérationnelle et d'exploiter le potentiel d'amélioration. C'est surtout après Corona que l'entreprise a réalisé qu'elle devait «se préparer pour l'avenir - et pour cela, il faut maîtriser les processus».

Au début, l'ambiance dans l'entreprise était sceptique, selon Patrice Urban. Beaucoup pensaient que la gestion des processus représentait «beaucoup d'efforts sans résultat». Il s'est donc donné pour mission de créer la compréhension et l'acceptation - surtout par des démonstrations pratiques plutôt que par des explications théoriques.

Avantages stratégiques de la solution

Le choix d'un outil approprié a été un moment clé. Après avoir comparé différents systèmes, Swisspor a opté pour ADONIS de BOC Group. Patrice Urban souligne : «ADONIS est l'une des applications de référence, c'est clair». Pour lui, il était décisif que l'outil rende les processus «faciles à vivre» - via une interface intuitive, semblable à une page d'accueil, dans laquelle les collaborateurs peuvent naviguer sans connaissances particulières. L'accent a été mis sur le fait de rendre les processus visibles, accessibles et compréhensibles afin de créer une responsabilité.

L'un des principaux résultats de ce travail a été de mettre en évidence des responsabilités jusqu'alors peu claires. Ainsi, dans la gestion des produits, il est apparu qu«»aucune personne n'était vraiment responsable de la chaîne de processus«. La situation était similaire dans le domaine des données de base. Il y avait bien un responsable, mais »il allait toujours de Ponce en Pilate". Ce n'est que grâce à la visualisation dans ADONIS que les responsabilités ont été clarifiées et les rôles définis, ce qui a rendu l'organisation globalement plus transparente. Selon Patrice Urban, la gestion des processus n'est pas une fin en soi, mais un moyen de créer de la clarté, de l'efficacité et une meilleure collaboration. Ce n'est qu'ainsi qu'une culture vivante des processus peut se développer - et cela est impossible sans le bon outil.

La solution de gestion des processus a en outre pu faire valoir son utilité stratégique pour les grands projets. Ainsi, chez Swisspor, il s'agit par exemple d'un projet ERP à l'échelle du groupe. ADONIS sert ici de lien entre les mondes professionnel et informatique. Les processus sont décomposés jusqu'au niveau des exigences, ce qui permet de créer un «cahier des charges directement à partir du système», selon Patrice Urban. Cette documentation précise permet d'éviter les erreurs de développement et les retouches coûteuses. Patrice Urban qualifie l'outil de «gamechanger», car il gère les données de base de manière centralisée et transfère automatiquement les modifications dans toutes les représentations de processus - un grand avantage par rapport à Visio ou Excel.

Partager son expérience

Quels enseignements peut-on tirer de l'introduction d'ADONIS et quelles expériences Patrice Urban peut-il transmettre à d'autres entreprises ? Dans ce contexte, il met en garde contre les «solutions tout-en-un» qui ne proposent la gestion des processus que comme fonction secondaire. «Ce sont toutes des solutions bricolées qui ne sont pas à la hauteur». Selon lui, une bonne qualité des processus constitue un levier économique considérable : «Les processus sont chers - et en conséquence, ils sont aussi précieux.

Pour l'introduction d'un système de gestion des processus, il insiste sur une approche évolutive et sans complaisance : pas de big bang, mais une démarche par étapes. Il la décrit ainsi : «L'écureuil se nourrit péniblement». Les changements n'ont pas été imposés d'en haut, mais développés de l'intérieur. Ce faisant, il est toutefois resté cohérent : «Nous sommes durs sur le sujet - nous n'utilisons que cet outil».»

La gestion des résistances s'est faite de manière pragmatique : il a choisi des processus problématiques avec une forte souffrance afin de montrer rapidement leur utilité. Des processus réels ont été saisis lors d'ateliers et modélisés ensemble dans le système. «Nous n'avons jamais parlé d'ADONIS ou de BPM, nous avons simplement abordé les problèmes». Les participants ont vu leurs processus se développer en direct, sans aucune formation théorique. Cette méthode à la volée a généré de l'enthousiasme et une compréhension rapide.

Patrice Urban décrit en outre l'effet de la visualisation : lorsque des spécialistes regardent ensemble un processus représenté, ils ne réalisent souvent que la complexité de leurs propres procédures. «C'est là que tout le monde dit : »Maintenant, nous sommes fous - c'est tellement compliqué, nous devons faire mieux'". Cette prise de conscience initie des améliorations de manière naturelle, sans pression ni processus KVP formels.

Et que se passe-t-il ensuite ?

Pour l'efficacité à long terme, Patrice Urban fait référence au lien naturel avec la résolution de problèmes et les projets. Les optimisations naissent des défis quotidiens, comme les réclamations ou les remarques de contrôle de gestion. Ainsi, la gestion des processus reste pertinente, sans poids administratif supplémentaire.

Il rejette en grande partie les indicateurs permettant de mesurer quantitativement le succès. «Je ne peux pas dire : »Nous avons maintenant 20 % d'augmentation de l'efficacité«». Selon lui, ce qui est décisif, ce n'est pas l'outil en lui-même, mais le fait que l'on travaille continuellement avec lui. "C'est parce que c'est simple que nous le faisons - sinon nous ne le ferions pas". La gestion des processus est un facilitateur, mais ce n'est pas une fin en soi.

Il conclut en expliquant son point de vue sur la gestion d'entreprise : L'investissement dans la gestion des processus est toujours payant. Même pour les petites entreprises avec des frais de personnel élevés, le retour sur investissement est évident : «Celui qui pense qu'un investissement dans l'optimisation des processus est de trop n'a pas compris que toute l'entreprise ne bouge que grâce aux choses que font les gens». Les processus sont le plus grand levier d'augmentation de l'efficacité, car toutes les actions dans l'entreprise sont effectuées par des processus - sans exception.

Informations complémentaires : Groupe BOC et Swisspor