![\"\"](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/13-1.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
QRM signifie Quick Response Manufacturing. La GQR est une strat\u00e9gie qui met l'accent sur la croissance de l'entreprise et convient particuli\u00e8rement bien \u00e0 un environnement dans lequel un grand nombre de variantes \u00e0 faible nombre d'unit\u00e9s est typique, comme dans le domaine des projets. La gestion all\u00e9g\u00e9e, en revanche, est bien adapt\u00e9e \u00e0 une faible diversit\u00e9 de variantes et \u00e0 un nombre \u00e9lev\u00e9 d'unit\u00e9s (figure 1).<\/p>\n
La MRQ a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9e dans les ann\u00e9es 1980 par Rajan Suri, de l'universit\u00e9 du Wisconsin, et se compose de quatre \u00e9l\u00e9ments fondamentaux (figure 2) :<\/p>\n
L'importance du temps<\/strong> La particularit\u00e9 de QRM est que le temps est centralis\u00e9. M\u00eame avec le Lean, nous disons que le d\u00e9lai d'ex\u00e9cution est le facteur cl\u00e9 le plus important. Cependant, l'exp\u00e9rience d'innombrables projets Lean montre que l'efficacit\u00e9 (les co\u00fbts) est g\u00e9n\u00e9ralement l'objectif principal, et non le temps. C'est compl\u00e8tement diff\u00e9rent avec QRM. Ici, tous les efforts visent \u00e0 r\u00e9duire sans compromis ce qu'on appelle le MCT (Manufacturing Critical-Path Time). Du point de vue du client, le TCM est essentiellement le m\u00eame que le d\u00e9lai de livraison. Il comprend non seulement le d\u00e9lai de production, mais aussi le d\u00e9lai d'administration.<\/p>\n Le MCT est visualis\u00e9 \u00e0 l'aide de la carte MCT (figure 3). La carte du TCM montre d'un coup d'\u0153il o\u00f9 il faut agir, \u00e0 savoir dans l'\"espace blanc\" (temps d'inactivit\u00e9), et non dans l'\"espace gris\" (temps de valorisation).<\/p>\n QRM propose diff\u00e9rents outils pour r\u00e9duire les TCM. Si le TCM peut \u00eatre r\u00e9duit de mani\u00e8re significative, cela a un effet positif imm\u00e9diat sur le client : Sa commande est livr\u00e9e beaucoup plus rapidement. Cela peut signifier un avantage concurrentiel majeur et donc contribuer \u00e0 la croissance.<\/p>\n Il existe une corr\u00e9lation empirique entre la r\u00e9duction de la TME et la r\u00e9duction des co\u00fbts. L'\u00e9valuation de nombreux projets QRM montre que plus le TCM est r\u00e9duit, plus les co\u00fbts diminuent (figure 4).<\/p>\n Segments de march\u00e9s cibles cibl\u00e9s (FTMS) et cellules QRM<\/strong><\/p>\n Le terme FTMS fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 un segment d'activit\u00e9 pour lequel un raccourcissement de la DLZ cr\u00e9e un avantage concurrentiel significatif et donc des opportunit\u00e9s de croissance. Afin d'atteindre un niveau \u00e9lev\u00e9 de r\u00e9activit\u00e9 \u00e0<\/p>\n Pour atteindre les clients, une grande flexibilit\u00e9 est n\u00e9cessaire. Pour cette raison, QRM jette par la fen\u00eatre les formes organisationnelles ax\u00e9es sur les d\u00e9partements et forme des cellules QRM tr\u00e8s flexibles. Une cellule QRM est un ensemble de ressources d\u00e9di\u00e9es et multifonctionnelles qui peuvent effectuer une s\u00e9quence compl\u00e8te d'op\u00e9rations en un seul endroit pour tous les ordres du FTMS concern\u00e9. Quatre changements structurels sont apport\u00e9s sur le plan organisationnel (figure 5).<\/p>\n L'ensemble du processus de performance est sous la responsabilit\u00e9 de l'\u00e9quipe <\/strong><\/p>\n Les cellules QRM sont tr\u00e8s autonomes et auto-organis\u00e9es. Ils assument l'enti\u00e8re responsabilit\u00e9 de la production\/livraison en temps voulu et \u00e0 moindre co\u00fbt de produits qualitativement irr\u00e9prochables de leur FTMS. Ils prennent en charge la planification d\u00e9taill\u00e9e et le contr\u00f4le des commandes, l'entretien des \u00e9quipements, traitent les dysfonctionnements de mani\u00e8re autonome et s'organisent en termes d'horaires de travail, de jours de repos et de vacances. Les cellules QRM sont compos\u00e9es d'employ\u00e9s qui se forment mutuellement (formation crois\u00e9e) et deviennent ainsi tr\u00e8s polyvalents au fil du temps.<\/p>\n G\u00e9rer la variabilit\u00e9 avec la dynamique du syst\u00e8me<\/strong><\/p>\n Sous le terme de dynamique des syst\u00e8mes, nous comprenons les relations entre la variabilit\u00e9, l'utilisation et la DLZ. Nous connaissons tous les embouteillages de la circulation routi\u00e8re. Les embouteillages se produisent parce qu'il y a une grande variabilit\u00e9 sur les routes et, en m\u00eame temps, l'utilisation des capacit\u00e9s est trop \u00e9lev\u00e9e. La variabilit\u00e9 vient de l\u00e0L'ensemble du processus de performance est sous la responsabilit\u00e9 de l'\u00e9quipe Les cellules QRM sont tr\u00e8s autonomes et s'organisent elles-m\u00eames. Ils assument l'enti\u00e8re responsabilit\u00e9 de la production\/livraison de produits de qualit\u00e9 de leur FTMS dans le respect des d\u00e9lais et du budget. Ils prennent en charge la planification d\u00e9taill\u00e9e et le contr\u00f4le des commandes, l'entretien du mat\u00e9riel, g\u00e8rent les pannes de mani\u00e8re autonome et s'organisent en termes d'horaires de travail, de jours de repos et de vacances. Les cellules QRM sont compos\u00e9es d'employ\u00e9s qui se forment mutuellement (formation crois\u00e9e) et deviennent ainsi tr\u00e8s polyvalents au fil du temps. G\u00e9rer la variabilit\u00e9 avec la dynamique du syst\u00e8me Par dynamique du syst\u00e8me, nous entendons les relations entre la variabilit\u00e9, la charge de travail et la DLZ. Nous connaissons tous les embouteillages de la circulation routi\u00e8re. Les embouteillages sont caus\u00e9s par la grande variabilit\u00e9 des routes et, en m\u00eame temps, par un facteur de charge trop \u00e9lev\u00e9. La variabilit\u00e9 vient du fait que les volumes de trafic ne sont pas toujours les m\u00eames, que les voitures roulent \u00e0 des vitesses diff\u00e9rentes, acc\u00e9l\u00e8rent et freinent diff\u00e9remment, maintiennent des distances diff\u00e9rentes, que les conducteurs r\u00e9agissent diff\u00e9remment et que des perturbations telles que des travaux routiers, des pannes et des accidents se produisent \u00e9galement.<\/p>\n La m\u00eame variabilit\u00e9 existe dans l'entreprise. Les commandes des clients n'arrivent pas r\u00e9guli\u00e8rement, les employ\u00e9s ne travaillent pas \u00e0 la m\u00eame vitesse, tous les produits n'ont pas la m\u00eame s\u00e9quence de processus ou les m\u00eames temps de cycle. En outre, les employ\u00e9s abandonnent, les machines tombent en panne, du mat\u00e9riel ou des informations manquent.<\/p>\n La relation math\u00e9matique entre la variabilit\u00e9, l'utilisation et la DLZ est la suivante (figure 6) : DLZ = temps d'attente + temps de traitement = AV \u00d7 M \u00d7 JT + JT<\/p>\n AV : = variabilit\u00e9<\/p>\n M : = Multiplicateur d'utilisation =<\/p>\n U \/ (1-U) U : = facteur de charge<\/p>\n JT : = D\u00e9lai de traitement<\/p>\n Le multiplicateur d'utilisation M et donc le temps d'attente devient tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9 pour une utilisation \u00e9lev\u00e9e U, cf. tableau 1.<\/p>\n Si nous utilisons nos ressources disponibles pour 100% avec une variabilit\u00e9 sup\u00e9rieure \u00e0 z\u00e9ro, nous obtenons des DLZ tr\u00e8s longues. De plus, il devient tr\u00e8s difficile de planifier avec pr\u00e9cision, car les plus petits changements ont un impact important sur la DLZ dans la partie raide de la courbe.<\/p>\n \"Se concentrer sur le flux permet de r\u00e9duire les co\u00fbts - se concentrer sur les co\u00fbts d\u00e9truit le flux\" (Carol A. Ptak).<\/strong><\/p>\n Afin de maintenir la DLZ sous contr\u00f4le avec une grande variabilit\u00e9, il faut disposer d'une capacit\u00e9 de r\u00e9serve. Cela contredit l'opinion largement r\u00e9pandue (lean) selon laquelle l'utilisation des capacit\u00e9s doit toujours \u00eatre aussi \u00e9lev\u00e9e que possible pour des raisons de co\u00fbt. Cependant, cette efficacit\u00e9 soi-disant \u00e9lev\u00e9e est rong\u00e9e par un grand effort de planification et de contr\u00f4le. Il en r\u00e9sulte des clients en col\u00e8re qui doivent attendre \u00e9ternellement leurs commandes. Plus la variabilit\u00e9 est \u00e9lev\u00e9e, plus la capacit\u00e9 de r\u00e9serve devrait \u00eatre importante (figure 7).<\/p>\n Nous gagnons des capacit\u00e9s de r\u00e9serve gr\u00e2ce aux m\u00e9thodes de rationalisation bien connues.<\/p>\n Informations compl\u00e9mentaires<\/strong><\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" QRM steht f\u00fcr Quick Response Manufacturing. QRM ist eine Strategie, die das Unternehmen auf Wachstum ausrichtet und besonders geeignet f\u00fcr ein Umfeld, in dem eine hohe Variantenvielfalt bei niedrigen St\u00fcckzahlen typisch ist, wie etwa im Projektgesch\u00e4ft. Lean Management ist dagegen gut geeignet bei geringer Variantenvielfalt und hohen St\u00fcckzahlen (Bild 1). QRM wurde in den 1980er-Jahren […]<\/p>\n","protected":false},"author":60,"featured_media":10305,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[3303],"tags":[4764],"class_list":["post-10275","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-qualitaetsmanagement","tag-08-09-2020"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n