D\u00e9finition de l'agilit\u00e9 <\/strong><\/p>\nUne compr\u00e9hension g\u00e9n\u00e9ralement valable de l'agilit\u00e9 n'existe pas encore, malgr\u00e9 plusieurs ann\u00e9es d'utilisation du terme. Les contenus fr\u00e9quemment associ\u00e9s sont l'agilit\u00e9, l'impact, la d\u00e9cristallisation, laissant derri\u00e8re eux les processus familiers ainsi que les processus r\u00e9silients (robustes dans un sens positif). Pour moi, l'agilit\u00e9 signifie une flexibilit\u00e9 g\u00e9r\u00e9e afin d'agir de mani\u00e8re optimale en fonction des niveaux. L'agilit\u00e9 n'est pas l'actionnisme ou l'improvisation avec des processus de travail peu clairs, mais l'action avec des options d'action d\u00e9finies. L'introduction de l'agilit\u00e9 comporte un risque : celui de se s\u00e9parer de vieilles habitudes ch\u00e8res et de d\u00e9centraliser la responsabilit\u00e9. Les cadres moyens et sup\u00e9rieurs ainsi que les m\u00e9c\u00e8nes, en particulier, ont souvent du mal \u00e0 se laisser aller. L'agilit\u00e9 ne peut \u00eatre prescrite - changer la culture d'entreprise prend du temps.<\/p>\n
Une flexibilit\u00e9 ma\u00eetris\u00e9e<\/strong><\/p>\nAu fil des ans, chaque entreprise a accumul\u00e9 de nombreuses solutions diff\u00e9r\u00e9es aux probl\u00e8mes, sous forme de compromis ou de r\u00e9serves cach\u00e9es. D'une part, il s'agit d'un besoin humain pour ne pas \"para\u00eetre mauvais\" en cas de doute, ou d'autre part, c'est un processus de substitution. Les processus de substitution d\u00e9coulent souvent de probl\u00e8mes partiels et\/ou temporaires. Il s'agit par exemple de contr\u00f4les suppl\u00e9mentaires avec et sans signature, d'\u00e9valuations d'indicateurs de performance cl\u00e9s sans cons\u00e9quences, d'informations \u00e0 des employ\u00e9s suppl\u00e9mentaires afin de ne pas \u00eatre le seul responsable. Ces d\u00e9penses peuvent \u00eatre converties en flexibilit\u00e9 d\u00e9finie. Les r\u00e9serves cach\u00e9es, telles que le confort op\u00e9rationnel ainsi que les garanties, sont divulgu\u00e9es puis d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment utilis\u00e9es comme flexibilit\u00e9. Cette flexibilit\u00e9 tir\u00e9e des r\u00e9serves est compl\u00e9t\u00e9e par d'autres options, telles que les mod\u00e8les de temps de travail, les employ\u00e9s temporaires, l'externalisation, le d\u00e9placement des activit\u00e9s g\u00e9n\u00e9rales, la hi\u00e9rarchisation des produits ou des clients. Afin de d\u00e9terminer les options de flexibilit\u00e9, les r\u00e9serves existantes ainsi que les autres possibilit\u00e9s sont rassembl\u00e9es, \u00e9valu\u00e9es au regard des cons\u00e9quences, du d\u00e9lai n\u00e9cessaire, des co\u00fbts, etc. et class\u00e9es par ordre de priorit\u00e9 afin de les appliquer rapidement et \u00e9tape par \u00e9tape selon les besoins. Les exp\u00e9riences d'autres compagnies, les impulsions et le soutien ext\u00e9rieurs ainsi qu'un r\u00e9pertoire m\u00e9thodique aident \u00e0 divulguer, \u00e0 l\u00e2cher prise et \u00e0 compl\u00e9ter.<\/p>\n
Exemple de d\u00e9veloppement de produits<\/strong><\/p>\nLes grandes innovations de produits sont toujours accompagn\u00e9es de changements dans les mod\u00e8les et les processus commerciaux. L'exemple du d\u00e9veloppement de produits est une bonne illustration de ce d\u00e9fi. Une tendance g\u00e9n\u00e9rale est la d\u00e9mat\u00e9rialisation des produits physiques. Il en r\u00e9sulte \u00e9galement un d\u00e9placement des recettes des produits physiques vers les services d'accompagnement. Ces services constituent le nouveau noyau du produit et peuvent souvent \u00eatre compl\u00e9t\u00e9s par des fonctions suppl\u00e9mentaires, m\u00eame apr\u00e8s l'achat du produit.<\/p>\n
90 % de toutes les entreprises industrielles offriront des produits en r\u00e9seau dans l'Internet des objets (IoT) selon la norme 4.0 dans les cinq prochaines ann\u00e9es. Pratiquement aucune unit\u00e9 organisationnelle n'est aujourd'hui expos\u00e9e \u00e0 des changements aussi massifs que les d\u00e9partements de d\u00e9veloppement. Alors qu'auparavant, le travail de d\u00e9veloppement \u00e9tait effectu\u00e9 au d\u00e9but de la production, les produits intelligents sont continuellement am\u00e9lior\u00e9s et d\u00e9velopp\u00e9s par des mises \u00e0 jour apr\u00e8s leur vente. La mise en r\u00e9seau du mat\u00e9riel et des logiciels sert \u00e0 \u00e9largir les produits (produits intelligents), constitue une base importante pour les services ajout\u00e9s (services intelligents) et fait donc partie de la diff\u00e9renciation du march\u00e9. Les normes d'\u00e9valuation du travail de d\u00e9veloppement sont tr\u00e8s diff\u00e9rentes : dans le d\u00e9veloppement de logiciels, la proximit\u00e9 du march\u00e9 est bas\u00e9e sur la vitesse, et dans le d\u00e9veloppement de mat\u00e9riel, l'absence d'erreurs est bas\u00e9e sur la crainte de la responsabilit\u00e9. Cela fait du d\u00e9veloppement parall\u00e8le de produits avec coordination de logiciels et de mat\u00e9riels ayant des cycles tr\u00e8s diff\u00e9rents ainsi que des m\u00e9thodes et des cultures de travail un grand d\u00e9fi. Il faut faire preuve d'agilit\u00e9 d'esprit face \u00e0 cette situation. Les conditions pr\u00e9alables sont la d\u00e9mocratisation de la direction, les \u00e9quipes mixtes, une gestion de projet adapt\u00e9e, etc.<\/p>\n
Exemple de centre de commande<\/strong><\/p>\nLa planification et le contr\u00f4le habituels de l'ex\u00e9cution des commandes se sont d\u00e9roul\u00e9s de mani\u00e8re tr\u00e8s fonctionnelle. Il en r\u00e9sulte des interfaces, des transitions de responsabilit\u00e9s et de longs chemins de d\u00e9cision. La nouvelle approche est qu'une \u00e9quipe de 6 \u00e0 8 employ\u00e9s prend en charge toutes ces activit\u00e9s int\u00e9gralement. Cela comprend la planification de la production (PP), la gestion des mat\u00e9riaux (MW) y compris les achats op\u00e9rationnels, le contr\u00f4le de la production (PS), le contr\u00f4le de la logistique interne et externe et, selon la conception de l'interface avec les ventes, certaines parties du service de vente interne. Ce faisant, toute la responsabilit\u00e9 et la comp\u00e9tence sont concentr\u00e9es en un seul endroit (cf. Fig. 2). Il en r\u00e9sulte des AKV clairs qui sont combin\u00e9s dans une \u00e9quipe d\u00e9finie. Cela r\u00e9duit l'effort de coordination, les d\u00e9cisions sont prises de mani\u00e8re plus souple et moins de ressources sont n\u00e9cessaires. L'exp\u00e9rience montre qu'apr\u00e8s peu de temps, une unit\u00e9 puissante \u00e9merge de membres d'\u00e9quipes h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes qui apprennent les uns des autres.<\/p>\n
Proc\u00e9d\u00e9s relevant de l'industrie 4.0 <\/strong><\/p>\nLes processus de travail doivent \u00eatre d\u00e9riv\u00e9s des processus commerciaux de niveau sup\u00e9rieur. Les processus principaux et auxiliaires doivent \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9s en tenant compte de la flexibilit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer. De nombreux \u00e9l\u00e9ments de base existent d\u00e9j\u00e0 dans la transformation 4.0. Ils contribuent notamment \u00e0 la transparence, par exemple par la collecte et l'analyse int\u00e9gr\u00e9es des donn\u00e9es. Ou par le biais d'un jumeau num\u00e9rique avec l'intelligence artificielle (IA) qui l'accompagne, pour une s\u00e9lection rapide des actions \u00e0 mener. Des outils d'analyse des donn\u00e9es existent et sont de plus en plus conviviaux. L'intelligence artificielle donne des r\u00e9sultats initiaux qui ne sont pas encore toujours compr\u00e9hensibles. N\u00e9anmoins, la transformation num\u00e9rique ne progresse pas aussi rapidement et int\u00e9gralement qu'annonc\u00e9. Les perturbations sociales, telles que l'actuelle pand\u00e9mie de Corona, acc\u00e9l\u00e8rent la mise en \u0153uvre de la version 4.0.<\/p>\n
Conclusion <\/strong><\/p>\nLe changement a besoin d'une direction et implique l'incertitude. En Suisse, nous avons tendance \u00e0 attendre longtemps, mais ensuite, lorsque la pression est l\u00e0, nous sommes assez bons pour relever les d\u00e9fis. Les entreprises qui r\u00e9ussissent doivent faire preuve d'agilit\u00e9 pour se pr\u00e9parer aux risques et aux opportunit\u00e9s, \u00e9ventuellement avec une aide ext\u00e9rieure. Tout le monde doit vivre avec tout type de changement. Plus l'avenir s'\u00e9carte de la situation actuelle, moins l'exp\u00e9rience ant\u00e9rieure sert d'orientation. Si cela aussi se produit rapidement, cela devient tr\u00e8s difficile. L'agilit\u00e9 en tant que partie int\u00e9grante de la culture de l'entreprise est un must. Il est important de fa\u00e7onner consciemment l'avenir et d'\u00e9tablir une flexibilit\u00e9 g\u00e9r\u00e9e. Les ajustements des processus sont impos\u00e9s par l'environnement ; le changement est la norme aujourd'hui. La seule question qui se pose est la suivante : proactif, r\u00e9actif ou passif - et qui d\u00e9cide : le CA ou la banque ? C'est \u00e0 vous de jouer !<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Agilit\u00e4t kann nicht durch die Anwendung einer Methode und mit etwas Umorganisation erreicht werden. Sie ist neben der Kundenorientierung ein entscheidender Teil der Firmenkultur. Agilit\u00e4t wird in erster Linie bestimmt durch: F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis vom Chef als Moderator und Enabler dezentrale Entscheidungsfreiheit; Auftrag Kompetenz Verantwortung (AKV) Selbstorganisation durch wechselnde Rollen je nach Aufgabe kollaborative und interdisziplin\u00e4re Arbeitsprozesse […]<\/p>\n","protected":false},"author":60,"featured_media":10334,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4739],"class_list":["post-10333","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-07-2020"],"acf":[],"yoast_head":"\n
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