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Les crises ne sont ni nouvelles ni rares. Au cours des 100 derni\u00e8res ann\u00e9es \u00e9conomiques, une telle situation a pu \u00eatre observ\u00e9e \u00e0 chaque d\u00e9cennie. N\u00e9anmoins, faire face \u00e0 des \u00e9v\u00e9nements impr\u00e9visibles \u00e0 chaque fois est un \u00e9norme d\u00e9fi pour de nombreuses entreprises, cadres et employ\u00e9s. Bien que diverses mesures soient introduites apr\u00e8s chaque crise, les gens oublient rapidement et ont tendance \u00e0 revenir aux anciens sch\u00e9mas de pens\u00e9e. La seule question que l'on se pose dans cette situation est la suivante : combien de temps durera cette situation exceptionnelle ? Apr\u00e8s tout, apr\u00e8s la crise, c'est avant la crise. Pour alimenter la r\u00e9flexion, quatre caract\u00e9ristiques sont d\u00e9crites en d\u00e9tail ci-dessous, qu'un dirigeant qui r\u00e9ussit doit ma\u00eetriser et utiliser consciemment pendant cette p\u00e9riode afin de maintenir une motivation \u00e9lev\u00e9e, tant pour lui-m\u00eame que pour ses employ\u00e9s.<\/p>\n
Optimisme et gaiet\u00e9 <\/strong><\/p>\n Malgr\u00e9 l'impr\u00e9visibilit\u00e9 de la situation actuelle, certains gestionnaires parviennent \u00e0 formuler des plans et des strat\u00e9gies clairs pour l'avenir et consid\u00e8rent les d\u00e9fis comme des opportunit\u00e9s pour aller de l'avant. L'optimisme est donc une vertu pr\u00e9cieuse que les dirigeants devraient acqu\u00e9rir en temps de crise. Avec une personnalit\u00e9 optimiste, les dirigeants transmettent la s\u00e9curit\u00e9 et l'espoir \u00e0 leur \u00e9quipe - deux \u00e9l\u00e9ments qui se perdent souvent dans une situation impr\u00e9visible. Contrairement \u00e0 leurs coll\u00e8gues volatils ou m\u00eame n\u00e9gatifs, qui en plus accablent leurs employ\u00e9s de leur apparence \u00e9crasante en cette p\u00e9riode difficile, les superviseurs optimistes peuvent renforcer la motivation de leurs employ\u00e9s. Ceci, \u00e0 son tour, augmente la productivit\u00e9 et les performances du personnel. Pour g\u00e9rer avec succ\u00e8s une urgence, il faut \u00e9galement faire preuve d'une grande gaiet\u00e9. Certes, on n'attend pas des dirigeants qu'ils se prom\u00e8nent avec un large sourire tout le temps pendant une p\u00e9riode critique. Il faut plut\u00f4t, en faisant preuve de gaiet\u00e9, faire rayonner la volont\u00e9 que l'\u00e9quipe ne se laisse pas vaincre malgr\u00e9 la situation tendue. Comme les grandes r\u00e9ussites ont tendance \u00e0 \u00eatre absentes \u00e0 cette \u00e9poque, il faut accorder plus d'attention aux petites choses du travail quotidien et les reconna\u00eetre consciemment, par exemple par des \u00e9loges concrets. D\u00e8s qu'un responsable perd la joie et la gaiet\u00e9 dans ses activit\u00e9s, on se rend vite compte que les employ\u00e9s adoptent la m\u00eame attitude. D'autant plus que son propre personnel peut \u00eatre tr\u00e8s adaptable, un dirigeant ouvert d'esprit est essentiel pour un climat d'entreprise agr\u00e9able. Un conseil pratique pour l'auto-motivation r\u00e9side dans les r\u00e9ponses \u00e0 la question suivante : \"Pourquoi suis-je heureux ? Non seulement on peut y puiser de l'\u00e9nergie, mais en m\u00eame temps on se rend compte qu'il existe des sources de joie constantes, m\u00eame en des temps impr\u00e9visibles.<\/p>\n Cr\u00e9ativit\u00e9 et capacit\u00e9 \u00e0 surmonter les revers <\/strong><\/p>\n On attend d'un dirigeant qu'il apporte des changements et des transformations dans l'entreprise. En particulier dans les situations extraordinaires, les id\u00e9es et les possibilit\u00e9s sont importantes pour s'adapter aux nouvelles circonstances et exigences. Il faut faire les choses autrement qu'auparavant : comment, par exemple, compenser un march\u00e9 en d\u00e9clin ou quels sont les avantages d\u00e9coulant de la num\u00e9risation qui progresse rapidement ? Les p\u00e9riodes de crise sont \u00e9galement id\u00e9ales pour apporter des am\u00e9liorations et des ajustements internes. Les r\u00e9unions de gestion importantes peuvent d\u00e9sormais se d\u00e9rouler sur une base virtuelle. Cela peut stimuler les performances et l'efficacit\u00e9 des employ\u00e9s malgr\u00e9 le si\u00e8ge social. La cr\u00e9ativit\u00e9 est donc n\u00e9cessaire pour d\u00e9couvrir des opportunit\u00e9s et des alternatives. En principe, il s'agit d'une comp\u00e9tence que les gestionnaires devraient poss\u00e9der dans toutes les situations \u00e9conomiques. L'innovation \u00e9tant particuli\u00e8rement demand\u00e9e en temps de crise, la cr\u00e9ativit\u00e9 doit \u00eatre utilis\u00e9e en particulier dans de telles situations. Toutefois, cette comp\u00e9tence ne s'acquiert pas du jour au lendemain. Tout manager qui dirige une \u00e9quipe enthousiaste et innovante doit accepter les id\u00e9es et les suggestions des employ\u00e9s et les mettre en \u0153uvre avec leur soutien. Cela renforce \u00e9galement l'esprit d'\u00e9quipe et la confiance des employ\u00e9s et constitue en m\u00eame temps un soulagement pr\u00e9cieux pour le dirigeant. Penser en termes d'alternatives et de sc\u00e9narios augmente la libert\u00e9 mentale et la s\u00e9curit\u00e9 dans l'entreprise. Gr\u00e2ce \u00e0 la formation consciente \u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9 (par exemple par l'\u00e9criture\/le brainstorming) ainsi qu'\u00e0 l'ouverture \u00e0 celle-ci, les entreprises tourn\u00e9es vers l'avenir s'assurent un avantage concurrentiel significatif et peuvent gagner des parts de march\u00e9 suppl\u00e9mentaires que la concurrence n'a pas encore d\u00e9couvertes.<\/p>\n Analyser les revers au lieu de s'y attarder<\/strong><\/p>\n Que se passe-t-il lorsque de telles id\u00e9es se r\u00e9v\u00e8lent \u00eatre des \u00e9checs ? Lorsque les risques et les nouvelles n\u00e9gatives s'accumulent dans et autour de l'entreprise en temps de crise, les revers sont per\u00e7us plus intens\u00e9ment. Ces exp\u00e9riences doivent \u00eatre rapidement dig\u00e9r\u00e9es et l'accent doit \u00eatre mis sur les objectifs r\u00e9els. Bien s\u00fbr, il est important de tirer ses propres le\u00e7ons des d\u00e9faites. Dans ce contexte, les sportifs de haut niveau ont une attitude diff\u00e9rente de celle des managers : M\u00eame apr\u00e8s avoir termin\u00e9 deuxi\u00e8me lors d'un championnat, les athl\u00e8tes se motivent pour l'ann\u00e9e suivante afin d'\u00eatre en pleine forme pour l'\u00e9v\u00e9nement \u00e0 venir. Le secret de leur r\u00e9ussite est que les athl\u00e8tes de haut niveau ne s'attardent pas sur leurs \u00e9checs, mais les \u00e9valuent et les analysent bri\u00e8vement afin de pouvoir utiliser ce qu'ils apprennent pour changer, ajuster et optimiser et \u00e9laborer un autre plan. Avec la capacit\u00e9 de surmonter les revers, un leader peut utiliser une motivation accrue pour am\u00e9liorer encore ses performances. Combin\u00e9s aux autres facteurs, les dirigeants peuvent inspirer confiance et s\u00e9curit\u00e9 pendant cette p\u00e9riode impr\u00e9visible. Apr\u00e8s tout, il en co\u00fbte la m\u00eame chose d'appara\u00eetre positif ou n\u00e9gatif. Les dirigeants ont donc toujours le choix des id\u00e9es avec lesquelles ils marchent dans la vie (en temps de crise).<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Krisen sind weder neu noch sind sie selten. In den letzten 100 Wirtschaftsjahren konnte in jeder Dekade eine solche Situation beobachtet werden. Dennoch ist der Umgang mit unberechenbaren Ereignissen jedes Mal eine enorme Herausforderung f\u00fcr viele Unternehmen, F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeitende. Zwar werden verschiedene Massnahmen nach jeder Krise eingeleitet, jedoch vergisst der Mensch schnell und kehrt […]<\/p>\n","protected":false},"author":60,"featured_media":10418,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4743],"class_list":["post-10417","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-06-2020"],"acf":[],"yoast_head":"\n