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Introduit pour la premi\u00e8re fois au Japon par le groupe Toyota apr\u00e8s la fin de la Seconde Guerre mondiale, le Kaizen a depuis fertilis\u00e9 la gestion des entreprises dans le monde entier et s'est \u00e9tabli dans de nombreuses industries. Selon Roland St\u00e4heli, responsable de la formation \u00e0 la Swissmem Academy, le Kaizen est \u00e9galement tr\u00e8s r\u00e9pandu dans l'industrie suisse des mem : \"Plus de 50 % g\u00e8rent selon cette philosophie, souvent au c\u0153ur du Lean Management au sens large. Ceux qui ne suivent pas cette direction aujourd'hui auront des difficult\u00e9s \u00e0 l'avenir\".<\/p>\n
Thomas Germann, PDG de werk14, confirme cette \u00e9valuation : \"Sans Kaizen, nous ne serions pas l\u00e0 o\u00f9 nous sommes aujourd'hui\". Germann a lanc\u00e9 le Kaizen il y a 16 ans, l'a adapt\u00e9 \u00e0 l'entreprise et l'a mis en \u0153uvre \u00e9tape par \u00e9tape avec tous les employ\u00e9s. Et il dit : \"C'\u00e9tait une le\u00e7on avec un effet \u00e0 long terme, pour ainsi dire. Nous en profitons tous les jours. D'une part, les performances ont \u00e9t\u00e9 grandement am\u00e9lior\u00e9es et, d'autre part, cette fa\u00e7on de penser a \u00e9galement permis de poser de nouveaux jalons pour le d\u00e9veloppement des entreprises\". Qu'est-ce que le professionnel chevronn\u00e9 du Kaizen entend par l\u00e0 ? Notre interview \u00e0 Gr\u00fcnen-Sumiswald nous a permis de mieux comprendre la situation.<\/p>\n
Monsieur Germann, vous consid\u00e9rez le Kaizen in werk14 comme faisant partie d'un \"concept de gestion int\u00e9grale\". Qu'est-ce que cela signifie concr\u00e8tement ? <\/strong><\/p>\n Thomas Germann<\/strong>Nous parlons de concepts int\u00e9graux, car tous les aspects du produit fini sont inclus dans nos consid\u00e9rations. Notre gamme de services est tr\u00e8s large. Elle va de la conception \u00e0 l'optimisation des produits et de la fabrication \u00e0 la production, l'assemblage et la logistique. Le client re\u00e7oit le produit optimal au prix optimal. C'est ainsi que nous accompagnons et soulageons les clients. Nous ne vendons pas de services individuels, mais plut\u00f4t des assemblages de produits finis. Nous pouvons poin\u00e7onner, mais nous ne sommes pas un pur atelier de poin\u00e7onnage. Nous tournons, mais nous ne sommes pas un pur atelier de tournage CNC. Non, werk14 agit en tant qu'entrepreneur g\u00e9n\u00e9ral, qui couvre l'ensemble des besoins du client, en commen\u00e7ant par l'id\u00e9e du produit. Il est id\u00e9al lorsque les clients viennent nous voir avant que la conception, les mat\u00e9riaux, les tol\u00e9rances de fabrication, etc. ne soient d\u00e9finis. Nous pourrons alors faire valoir notre savoir-faire tout au long de la cha\u00eene de valeur. Cela r\u00e9ussit gr\u00e2ce \u00e0 une fa\u00e7on de penser et de proc\u00e9der fond\u00e9e sur le partenariat. Et elle cr\u00e9e une valeur ajout\u00e9e pour toutes les parties concern\u00e9es - werk14, clients, fournisseurs, partenaires et autres. Nous continuons \u00e0 d\u00e9velopper ces partenariats de d\u00e9veloppement. Si n\u00e9cessaire, les nouvelles technologies sont \u00e9galement apport\u00e9es en interne.<\/p>\n Op\u00e9rant de plus en plus dans des \"partenariats \u00e0 valeur ajout\u00e9e<\/strong><\/p>\n ... Oui, je peux donner deux exemples pour illustrer cela. Exemple 1 : il y a environ 18 mois, nous avons approfondi le partenariat \u00e0 valeur ajout\u00e9e avec un client. Un produit est d\u00e9velopp\u00e9 conjointement - d\u00e8s sa conception. Cela profite au produit et r\u00e9duit les co\u00fbts. Nous voulons renforcer cette approche dans les \u00e9quipes interentreprises (clients, fournisseurs, werk14) en g\u00e9n\u00e9ral pour valider les id\u00e9es et d\u00e9velopper des solutions. Exemple 2 : pour une autre entreprise, nous avons constitu\u00e9 une \u00e9quipe (client, kaizen consultants et werk14) charg\u00e9e d'examiner certains produits afin d'identifier les \u00e9l\u00e9ments \u00e0 valeur ajout\u00e9e et sans valeur ajout\u00e9e et d'\u00e9liminer les \u00e9l\u00e9ments de co\u00fbt inutiles. Les \u00e9l\u00e9ments sans valeur ajout\u00e9e comprennent la logistique, le transport, la mise en place des outils, etc. Ils repr\u00e9sentent environ deux tiers du produit. L'astuce : si vous parvenez \u00e0 \u00e9liminer ou \u00e0 acc\u00e9l\u00e9rer les t\u00e2ches sans valeur ajout\u00e9e, l'effet d'\u00e9conomie est d'autant plus important. De plus, le montant des capitaux n\u00e9cessaires pour am\u00e9liorer cette cat\u00e9gorie est faible. Alors : moins de papier, regrouper les technologies de l'information, harmoniser les logiciels, \u00e9viter le ping-pong postal, viser les canaux directs, etc. Nous nous effor\u00e7ons actuellement d'initier de tels partenariats \u00e0 valeur ajout\u00e9e avec nos meilleurs clients afin de r\u00e9aliser en coop\u00e9ration des optimisations dans le sens du \"gagnant-gagnant\". Par cons\u00e9quent, nous v\u00e9rifions le potentiel de r\u00e9duction de l'ensemble du processus. Nous voyons de grandes possibilit\u00e9s dans la formation d'\u00e9quipes interentreprises.<\/p>\n Au fait, qu'est-ce qui vous a amen\u00e9 \u00e0 Kaizen ?<\/strong><\/p>\n C'est tr\u00e8s simple : il y a 16 ans, lors d'une journ\u00e9e des fournisseurs, la soci\u00e9t\u00e9 Griesser a pr\u00e9sent\u00e9 son concept Kaizen. J'ai tout de suite \u00e9t\u00e9 s\u00e9duit par le raisonnement qui se cache derri\u00e8re.<\/p>\n Quels obstacles ont d\u00fb \u00eatre surmont\u00e9s lors de l'introduction ? <\/strong><\/p>\n Nous avons d\u00e9cid\u00e9 du Kaizen en quelques semaines, mais il a fallu deux \u00e0 trois ans pour l'introduire. Comme nous manquions d'exp\u00e9rience, les obstacles \u00e9taient plus importants que pr\u00e9vu. Et parce que le Kaizen touche tout le monde, le patron doit montrer la voie. L'ordre, la qualit\u00e9 et les processus sont des \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s. Nous demandons toujours : Qu'est-ce qui a du sens, qu'est-ce qui n'en a pas ? Avec du bon sens et la bonne attitude, la mise en \u0153uvre des d\u00e9cisions appropri\u00e9es r\u00e9ussit sans faille. Mais il doit s'adapter \u00e0 notre culture. C'est pourquoi nous n'utilisons pas ici, dans l'Emmental terre-\u00e0-terre, les termes japonais de Kaizen.<\/p>\n Comment les employ\u00e9s s'en sortent-ils ?<\/strong><\/p>\n Au d\u00e9but, nous avons fait savoir \u00e0 tout le monde que nous cherchions \u00e0 r\u00e9ussir avec Kaizen, mais en aucun cas au d\u00e9triment de la main-d'\u0153uvre. Apr\u00e8s la phase d'introduction, cette promesse a \u00e9t\u00e9 consolid\u00e9e parmi les employ\u00e9s parce qu'il a \u00e9t\u00e9 reconnu que tout le monde \u00e9tait d'accord avec elle. Aujourd'hui, le Kaizen est pleinement accept\u00e9 au sein de werk14. Nous ne pouvons plus imaginer de travailler autrement parce que quelque chose peut \u00eatre d\u00e9plac\u00e9 ici. C'est souvent le \"coup de pied\" d\u00e9cisif pour les demandeurs d'emploi qui nous contactent. Gr\u00e2ce \u00e0 Kaizen, nous pouvons embaucher des employ\u00e9s plus motiv\u00e9s et de meilleure qualit\u00e9.<\/p>\n Quelle est l'importance de la certification SQS selon la norme ISO 9001 et du syst\u00e8me de gestion dans ce cadre ? <\/strong><\/p>\n Notre entreprise est certifi\u00e9e depuis de nombreuses ann\u00e9es. L'auditeur de la SQS veille d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment \u00e0 ce que nous atteignions notre objectif dans le respect des normes et de la simplicit\u00e9. Les normes ISO sont en harmonie avec le Kaizen. Apr\u00e8s tout, Kaizen repense toute l'entreprise. Et le syst\u00e8me de gestion soutient le contr\u00f4le correct des processus. Le concept a du sens.<\/p>\n Comment le march\u00e9 et l'environnement r\u00e9agissent-ils ?<\/strong><\/p>\n Notre politique commerciale trouve de plus en plus d'\"adeptes\". Mon travail de PDG consiste \u00e0 en convaincre les clients dans le cadre de discussions directes. En fait, il est fascinant de s'am\u00e9liorer constamment gr\u00e2ce \u00e0 des consid\u00e9rations et des mesures simples. Le Kaizen est la cl\u00e9. Nous profitons grandement de la direction que nous avons prise. Kaizen agit comme un aimant. Les clients potentiels viennent nous voir, l'examinent et envisagent \u00e9ventuellement de recourir au Kaizen dans leurs activit\u00e9s. Mais des cadres d'autres industries viennent \u00e9galement. R\u00e9cemment, des cadres d'une clinique psychiatrique sont venus nous rendre visite. En bref : le Kaizen permet des situations gagnantes pour tous. Les employ\u00e9s gagnent plus, les clients b\u00e9n\u00e9ficient de l'ensemble des services (qualit\u00e9, prix, respect des d\u00e9lais de livraison), et les fournisseurs sont impliqu\u00e9s. Les avantages se font sentir tout au long de la cha\u00eene de valeur.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Im Toyota-Konzern nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs in Japan erstmals eingef\u00fchrt, befruchtet Kaizen seither weltweit die Unternehmensf\u00fchrung und hat sich in vielen Branchen durchgesetzt. Gem\u00e4ss Roland St\u00e4heli, Bildungsmanager der Swissmem Academy, ist Kaizen auch in der Schweizer Mem-Industrie weit verbreitet: \u00ab\u00dcber 50 % f\u00fchren nach dieser Philosophie, oft als Kern des umfassenderen Lean Managements. […]<\/p>\n","protected":false},"author":60,"featured_media":10491,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4745],"class_list":["post-10489","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-05-2020"],"acf":[],"yoast_head":"\n