![\"Les](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Standards-staerken-die-agile-Transformation.jpg\")
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Les cons\u00e9quences de l'univers VUCA augmentent encore la dynamique et la complexit\u00e9 des entreprises. Une condition cadre qui permet d'\u00e9valuer que les futurs syst\u00e8mes de gestion devront \u00e9galement permettre aux organisations de survivre dans des environnements complexes \u00e0 cet \u00e9gard. Cela signifie naturellement que de nouvelles approches et m\u00e9thodes devront \u00eatre utilis\u00e9es. Les modes de pens\u00e9e et d'action agiles offrent une forme de r\u00e9ponse \u00e0 ces d\u00e9fis du monde VUCA et de la m\u00e9gatendance de la num\u00e9risation. Il est donc temps de comprendre l'agilit\u00e9 dans le contexte de la gestion de la qualit\u00e9 et d'aborder la question de son avenir et de ses effets.<\/p>\n
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Le mod\u00e8le \"AGIL\" de la th\u00e9orie des syst\u00e8mes, qui a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9 dans les ann\u00e9es 1950 par le sociologue Talcott Parsons, est compos\u00e9 des quatre capacit\u00e9s suivantes d'une organisation et est aujourd'hui assimil\u00e9 \u00e0 des attributs tels que la flexibilit\u00e9, l'activit\u00e9, l'adaptabilit\u00e9 et l'initiative de changement.<\/p>\n
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Si l'on examine les aspirations qui sous-tendent ce mod\u00e8le, il est facile de voir que les principes et les m\u00e9thodes de gestion de la qualit\u00e9 reposent sur une base similaire. Cependant, c'est l\u00e0 que commencent les premi\u00e8res incoh\u00e9rences, en ce qui concerne l'application dans la pratique. Avant d'examiner ces sujets plus en d\u00e9tail dans le chapitre \"Changement de la compr\u00e9hension de l'orientation des dirigeants\/valeurs\", il est important de comprendre ce que signifie la num\u00e9risation, pourquoi elle a un impact sur les syst\u00e8mes de gestion et avec quoi elle est confondue.<\/p>\n
Processus empiriques et agilit\u00e9 <\/strong> <\/p>\n La description et la conception consciente des processus empiriques remontent \u00e0 plus de 90 ans. Design Thinking - un processus empirique pour le d\u00e9veloppement de produits - \u00e0 la<\/p>\n <\/p>\n \"Une des caract\u00e9ristiques des m\u00e9thodes agiles est le travail interdisciplinaire en \u00e9quipes auto-organis\u00e9es\".<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n L'exemple a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9 et d\u00e9crit il y a plus de cinquante ans. Une caract\u00e9ristique typique des processus empiriques est la proc\u00e9dure pas \u00e0 pas ou it\u00e9rative analogue au d\u00e9roulement constant du processus CIP. Par rapport aux processus empiriques \u00e9tablis, les neuf processus agiles sont caract\u00e9ris\u00e9s par une cadence \u00e9lev\u00e9e de ces it\u00e9rations. Des it\u00e9rations toutes les 15 minutes dans Lean Startup \u00e0 une ou deux semaines dans Scrum pour le d\u00e9veloppement de logiciels. Une gestion de la qualit\u00e9 s\u00e9rieusement pratiqu\u00e9e doit \u00eatre capable d'absorber une telle cadence d'it\u00e9rations.<\/p>\n <\/p>\n Une autre caract\u00e9ristique typique des m\u00e9thodes agiles est le travail interdisciplinaire en \u00e9quipes auto-organis\u00e9es. Elle repose sur la conviction que l'intelligence collective au sein de l'\u00e9quipe est sup\u00e9rieure \u00e0 toute performance individuelle des experts. Les \u00e9quipes auto-organis\u00e9es ont besoin d'une autre forme de leadership. Ainsi, l'introduction de m\u00e9thodes agiles va de pair avec un passage de la gestion au leadership et est comprise dans le sens du mod\u00e8le ISO avec le leadership comme pivot central. Enfin, une transformation agile est la conception active, nouvelle et nouvelle d'une organisation selon des m\u00e9thodes de travail agiles. Cette transformation s'accompagne d'un changement dans la compr\u00e9hension correspondante du leadership.<\/p>\n Strat\u00e9gie et terrain d'entente<\/strong> <\/p>\n Pour l'\u00e9laboration d'une strat\u00e9gie, ce qui compte, c'est donc le probable, celui qui, selon toute probabilit\u00e9, et entre tous les sc\u00e9narios possibles, est ambitieux et pourtant r\u00e9alisable. Cependant, le pr\u00e9sent ne se prolonge pas en ligne droite dans le futur. M\u00eame les chiffres financiers seuls ne permettent pas de se projeter dans l'avenir ; seule la combinaison intelligente de facteurs mat\u00e9riels et immat\u00e9riels - par exemple, la capacit\u00e9 d'apprentissage d'une organisation, etc.<\/p>\n <\/p>\n Restons tout d'abord sur le processus d'\u00e9laboration de la strat\u00e9gie, par lequel les objectifs de l'entreprise sont cr\u00e9\u00e9s. Le travail de strat\u00e9gie consiste principalement \u00e0 prendre les bonnes d\u00e9cisions. Les d\u00e9cisions concernant le lieu et la mani\u00e8re d'op\u00e9rer et de survivre avec succ\u00e8s \u00e0 long terme par rapport \u00e0 la concurrence. Cela n\u00e9cessite une compr\u00e9hension des exigences changeantes du march\u00e9 telles que la num\u00e9risation (chapitre 4.1, Comprendre l'organisation et son contexte). Le travail se fait \u00e9tape par \u00e9tape avec un travail manuel d'analyse et de planification et est ensuite largement d\u00e9velopp\u00e9 et mis en \u0153uvre dans le syst\u00e8me de gestion avec des m\u00e9thodes rigides.<\/p>\n <\/p>\n Dans les approches agiles, la compr\u00e9hension du contexte\/des tendances et les enseignements tir\u00e9s des it\u00e9rations pr\u00e9c\u00e9dentes font l'objet d'une attention beaucoup plus grande. La diff\u00e9rence r\u00e9side dans le fait que les approches agiles rendent l'application de la m\u00e9thodologie plus neutre en termes de solutions et permettent de progresser en premier lieu. Elles reposent sur des m\u00e9thodes simples et l\u00e9g\u00e8res qui, contrairement aux processus lourds d'\u00e9laboration de strat\u00e9gies (avec des instruments tels que la carte strat\u00e9gique), mettent \u00e9galement en \u0153uvre de mani\u00e8re it\u00e9rative un objectif \u00e0 long terme clair (vision) par petites \u00e9tapes. Cela signifie qu'un objectif quantifi\u00e9 \u00e0 long terme permet aux \u00e9quipes individuelles de poursuivre certaines parties de la strat\u00e9gie de mani\u00e8re autonome et auto-organis\u00e9e. L'\u00e9chelle ainsi obtenue dans l'ensemble de l'organisation peut activer l'intelligence collective de tous et faire appel \u00e0 l'intelligence des essaims.<\/p>\n <\/p>\n Pour certains dirigeants d'entreprise, cela semble d\u00e9j\u00e0 comme si tout le travail de d\u00e9veloppement avec l'approche plus jeune \u00e9tait chaotique. Elle peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme une fa\u00e7on de penser et de proc\u00e9der.<\/p>\n <\/p>\n \"Le courage seul ne suffit pas\".<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n ce qui \u00e9tait auparavant compris comme \"retard d\u00fb \u00e0 des \u00e9carts\". Mais dans l'approche par \u00e9tapes avec retour d'information - appel\u00e9e it\u00e9ration dans le monde agile - le succ\u00e8s est promis. Au lieu de suivre des processus rigides, vous vous contentez de travailler sur la visibilit\u00e9 et sur les connaissances que vous avez d\u00e9j\u00e0 acquises jusqu'\u00e0 ce stade. Il s'agit de s'adresser aux bonnes personnes au bon moment et de faire de petits pas pour y parvenir (efficacit\u00e9). Les petits pas avec les boucles de r\u00e9troaction et d'apprentissage et les (courtes) erreurs associ\u00e9es peuvent sembler plus longs et donc plus co\u00fbteux qu'un plan trait\u00e9 de mani\u00e8re lin\u00e9aire. Mais accepter d\u00e8s le d\u00e9but quand quelque chose ne fonctionne pas<\/p>\n <\/p>\n \"Les approches agiles sont bas\u00e9es sur l'objectif \u00e0 atteindre\".<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Son fonctionnement implique \u00e9galement de lib\u00e9rer des ressources pour les projets appropri\u00e9s et importants. L'it\u00e9ration aide donc \u00e0 faire continuellement les bonnes choses - par analogie avec l'id\u00e9e du CIP de la gestion de la qualit\u00e9.<\/p>\n Champ d'application<\/strong> <\/p>\n Et comme l'explique le chapitre suivant \"Culture\", les moteurs des approches agiles sont des facteurs doux qui \u00e9taient moins int\u00e9gr\u00e9s dans les m\u00e9thodes pr\u00e9c\u00e9dentes. Il faut un certain courage au niveau de la direction pour remettre en question de mani\u00e8re critique ce qui a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9 ainsi que le changement, encore et encore, pour faire un pas en arri\u00e8re afin d'avancer avec les connaissances acquises. Et m\u00eame le courage seul ne suffit pas si l'\u00e9tat d'esprit et la culture n\u00e9cessaires dans l'entreprise ne sont pas cr\u00e9\u00e9s par la direction. Dans l'esprit de l'am\u00e9lioration continue et des exigences de la norme, il est important d'inclure ces nouveaux objectifs strat\u00e9giques dans le rapport de revue de direction et d'examiner leur efficacit\u00e9 et leur degr\u00e9 de r\u00e9alisation dans des cycles plus longs qu'une seule fois (ou peu avant les audits de certification) ou de lancer des mesures correctives.<\/p>\n Processus empiriques et compatibilit\u00e9 avec la norme<\/strong> <\/p>\n La compatibilit\u00e9 d'une proc\u00e9dure it\u00e9rative et de l'exigence du chapitre 8.2.2 risque d'\u00eatre contest\u00e9e. Cela implique essentiellement que les exigences relatives \u00e0 un produit\/service doivent \u00eatre connues avant sa cr\u00e9ation. Les proc\u00e9dures agiles sont bas\u00e9es sur l'objectif \u00e0 atteindre et non pas principalement sur le besoin exprim\u00e9 par le client et laissent donc une solution plus compl\u00e8te ouverte. Les besoins des clients sont certes satisfaits, mais peut-\u00eatre aussi d\u00e9pass\u00e9s (voir le chapitre \"Diff\u00e9renciation plus forte des besoins\/exigences des clients\"). Et avec cette forme de d\u00e9veloppement, la preuve de cette exigence standard devrait alors aussi \u00eatre beaucoup plus facile, car l'orientation client et les promesses sont prises en compte. Gr\u00e2ce \u00e0 cette approche, le chapitre 8.2.3, \u00c9valuation des exigences relatives aux produits et services, exprimera \u00e9galement les preuves finales de la compatibilit\u00e9 de l'agilit\u00e9 et de la norme ISO 9001:2015. Ce chapitre exige que l'organisme ne se contente pas de s'assurer qu'il a la capacit\u00e9 de r\u00e9pondre aux exigences pour les produits et services qu'il offre. En outre, avant d'\u00eatre propos\u00e9s, les produits et services doivent r\u00e9pondre \u00e0 divers \u00e9l\u00e9ments, dont l'un est des exigences sp\u00e9cifi\u00e9es par les clients, et l'autre des exigences non sp\u00e9cifi\u00e9es par les clients, mais qui sont n\u00e9cessaires et b\u00e9n\u00e9fiques \u00e0 l'utilisation dans la mesure o\u00f9 elles sont connues.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die Konsequenzen der VUCA-Welt sind wei-ter steigende Dynamik und Komplexit\u00e4t in Unternehmen. Eine Rahmenbedingung, die einsch\u00e4tzen l\u00e4sst, dass k\u00fcnftige Management-systeme die Organisationen zum \u00dcberleben in komplexem Umfeld auch in dieser Hinsicht bef\u00e4higen werden m\u00fcssen. Dies zieht selbst-redend mit sich, dass neue Vorgehensweisen und Methoden herangezogen werden m\u00fcs-sen. 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\nDans le secteur manufacturier, les approches lean visant \u00e0 r\u00e9duire les d\u00e9lais de production ou les capitaux immobilis\u00e9s dans les entrep\u00f4ts sont connues, comprises et utilis\u00e9es depuis longtemps comme un moyen d'accro\u00eetre l'agilit\u00e9. Le mouvement de d\u00e9veloppement logiciel agile des ann\u00e9es 1990 a suscit\u00e9 un nouvel enthousiasme pour la conception de processus empiriques. Les processus empiriques1 ou simplement non d\u00e9terministes2 sont caract\u00e9ris\u00e9s par une production de r\u00e9sultats ouverte. Les processus cr\u00e9atifs ou les processus de d\u00e9veloppement sont des repr\u00e9sentants typiques des processus empiriques. En mati\u00e8re de gestion de la qualit\u00e9, le processus d'am\u00e9lioration continue (PIC) est un bon exemple de processus empirique. Le r\u00e9sultat ouvert signifie que pour une certaine intention, le r\u00e9sultat - la solution - n'est pas pr\u00e9visible. Une agence de publicit\u00e9 peut d\u00e9velopper de mani\u00e8re fiable une nouvelle identit\u00e9 de marque. Cependant, le r\u00e9sultat concret qui en d\u00e9coule - la marque concr\u00e8te - n'est pas pr\u00e9visible. De plus, le m\u00eame processus cr\u00e9atif produit un r\u00e9sultat potentiellement diff\u00e9rent \u00e0 chaque fois qu'il est r\u00e9alis\u00e9. En revanche, les r\u00e9sultats d'un processus d\u00e9terministe tel qu'un processus de production sont identiques ou au moins pr\u00e9visibles. La gestion de la qualit\u00e9 repose, entre autres, sur le contr\u00f4le des processus de cr\u00e9ation afin de garantir la qualit\u00e9 des r\u00e9sultats, des produits cr\u00e9\u00e9s. Si la cr\u00e9ation est bas\u00e9e sur un processus empirique, par exemple un processus cr\u00e9atif, la qualit\u00e9 des r\u00e9sultats ne peut \u00eatre assur\u00e9e par le seul contr\u00f4le de l'ex\u00e9cution du processus.<\/p>\n
\nAfin d'aligner un syst\u00e8me de gestion, la gestion de la qualit\u00e9 exige un haut degr\u00e9 d'efficacit\u00e9. L'efficacit\u00e9 commence par la question de savoir quels objectifs d'entreprise orient\u00e9s vers l'avenir conduiront l'entreprise \u00e0 un succ\u00e8s durable et les mesures n\u00e9cessaires pour les atteindre. Elles sont issues des processus d'entreprise et des projets strat\u00e9giques et sont appliqu\u00e9es dans les activit\u00e9s quotidiennes. Les planches directrices communes repr\u00e9sentent les fondements strat\u00e9giques tels que la vision, la mission et les principes directeurs.<\/p>\n
\nUn autre avantage des proc\u00e9dures agiles est le cadrage. Contrairement \u00e0 la norme ISO 9001:2015, qui ne doit pas \u00eatre confondue avec la d\u00e9signation des classifications industrielles (cl\u00e9 industrielle EAC, \u00e9tendue\/plage d'un audit donn\u00e9) dans la certification, dans les \u00e9quipes de projet agiles, le cadrage est compris comme la capacit\u00e9 \u00e0 comprendre la t\u00e2che comme un apprentissage cibl\u00e9 \u00e0 petits pas. Le but est d'obtenir une compr\u00e9hension commune et pr\u00e9cise du probl\u00e8me r\u00e9el, afin de pouvoir ensuite formuler et viser l'objectif (pour les produits ou services) aussi correctement que possible. Et tout comme le troisi\u00e8me principe de gestion de la qualit\u00e9 exige la \"participation des parties prenantes\", la soi-disant co-cr\u00e9ation promet de meilleurs produits et solutions. Dans ce processus, les parties prenantes, les utilisateurs potentiels, les partenaires ou d'autres facilitateurs\/parties prenantes sont \u00e9galement impliqu\u00e9s dans le processus de d\u00e9veloppement \u00e0 partir de la minute z\u00e9ro. Afin de se faire rapidement une id\u00e9e de la qualit\u00e9 et de la r\u00e9silience d'une id\u00e9e et de rendre les r\u00e9sultats tangibles dans les plus brefs d\u00e9lais, des prototypes utiles sont cr\u00e9\u00e9s. Dans ce processus, une premi\u00e8re version de la prestation de services est pr\u00e9sent\u00e9e, puis imm\u00e9diatement examin\u00e9e, d\u00e9velopp\u00e9e et am\u00e9lior\u00e9e sur la base du retour d'information jusqu'\u00e0 ce qu'un r\u00e9sultat souhait\u00e9 soit atteint. Ce qui semble inoffensif au d\u00e9part n\u00e9cessite un processus particuli\u00e8rement syst\u00e9matique et s\u00e9rieux en raison de la rapidit\u00e9, de la complexit\u00e9 et de la transparence des r\u00e9sultats. Elles jouent pour ainsi dire leur r\u00f4le de force par rapport aux approches classiques o\u00f9, en raison d'incertitudes ou d'inconnues, un plan ne peut \u00eatre \u00e9labor\u00e9 ou comporte trop de risques.<\/p>\n
\nSi l'on \u00e9value la compatibilit\u00e9 de ces proc\u00e9dures avec la gestion de la qualit\u00e9, on constate que la proc\u00e9dure correspond en principe \u00e0 la compr\u00e9hension classique et r\u00e9pond \u00e0 de nombreuses exigences standard. Les exigences relatives aux proc\u00e9dures syst\u00e9matiques sont g\u00e9n\u00e9ralement applicables, et elles sont remplies dans les chapitres suivants : Chapitre 6.1 \"Mesures pour faire face aux risques et opportunit\u00e9s\" ; au chapitre 8.2.2, Identification des exigences en mati\u00e8re de produits\/services et \u00e9galement le sixi\u00e8me principe \"Approche factuelle de la prise de d\u00e9cision\".<\/p>\n