![\"L'excellence](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Excellence-ist-keine-Frage-der-Groesse.jpg\")
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Pour de nombreuses organisations, l'\"excellence commerciale\" est quelque chose d'abstrait. Ils savent que les organisations excellentes ont beaucoup plus de succ\u00e8s. Mais ils ne savent pas comment apprendre des meilleurs. Pour parler franchement : Tout le monde peut s'\u00e9lever \u00e0 ce niveau, quel que soit son secteur d'activit\u00e9 ou sa taille. Vous devez simplement faire ce que vous faites de toute fa\u00e7on de mani\u00e8re plus consciente, syst\u00e9matique et efficace. Excel-lence est une question d'\"esprit\" et non d'\"argent\". Je vous pr\u00e9sente ci-dessous quelques recettes simples pour r\u00e9ussir \u00e0 vous lancer.<\/p>\n
Vision<\/strong> Leadership<\/strong> Partenariats<\/strong> Tableau de bord<\/strong> Am\u00e9lioration continue<\/strong> Expertise<\/strong> <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" F\u00fcr viele Organisationen ist \u00abBusiness Excellence\u00bb etwas Abstraktes. Sie wissen zwar, dass exzellente Organisationen bedeutend erfolgreicher sind. Aber sie wissen nicht, wie sie von den Besten lernen k\u00f6nnen. Um es vorweg zu nehmen: Alle k\u00f6nnen so hoch steigen; unabh\u00e4ngig von der Branche oder der Gr\u00f6sse. Man muss einfach das, was man eh schon […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":10665,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4752],"class_list":["post-10659","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-06-2018"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\n\"Nous sommes une ville mod\u00e8le en Europe\" (administration municipale). \"Nous fa\u00e7onnons la transformation des soins de sant\u00e9\" (h\u00f4pital\/h\u00f4pital). \"La flexibilit\u00e9, l'agilit\u00e9 et l'efficacit\u00e9 nous m\u00e8nent \u00e0 l'excellence\" (fabrication). \"Nous inspirons les gens et am\u00e9liorons leur qualit\u00e9 de vie\" (ing\u00e9nierie). C'est \u00e0 cela que ressemblent les visions des grandes organisations. Et ils en ont tous un ; on ne peut pas s'en passer. Avant de vous lancer dans le voyage vers l'excellence, fixez-vous \u00e9galement une vision. Cela demande un peu d'imagination et un feu int\u00e9rieur pour sa mise en \u0153uvre, rien de plus. En fait, un week-end de marche suffit pour cela. Formuler la vision avec une phrase simple que tout le monde comprend. Rendre le tout aussi g\u00e9n\u00e9ral et concret que possible afin que tous les employ\u00e9s se sentent concern\u00e9s. Bien s\u00fbr, un d\u00e9fi \u00e0 long terme doit \u00eatre reconnaissable dans la vision. Et \u00e7a peut \u00eatre un peu fou, n'est-ce pas ? En tout \u00e9tat de cause, la culture et la gestion de l'entreprise doivent \u00eatre pleinement align\u00e9es sur la vision afin qu'elle ne d\u00e9g\u00e9n\u00e8re pas en un slogan bon march\u00e9.<\/p>\n
\n\"Inspirer, motiver, inspirer, donner des perspectives\". Ce sont les caract\u00e9ristiques d'un \"leader\" qui entra\u00eene les autres sur le chemin d'Excel-lence. Diriger signifie faire tout ce qui est en votre pouvoir pour devenir \"le meilleur de sa classe\". Le leadership est le facteur de succ\u00e8s le plus important des organisations de haut niveau. Les dirigeants font preuve d'un esprit d'excellence. Cela comprend \u00e0 la fois des aspects masculins (nombres, r\u00e9sultats, structures) et f\u00e9minins (personnes, relations, communication). Les leaders sont non seulement des gestionnaires (\"chefs d'\u00e9quipe\"), mais aussi des experts qui font avancer l'organisation de mani\u00e8re sp\u00e9cialis\u00e9e (par exemple sur le th\u00e8me de la num\u00e9risation). Le leadership est synonyme de travail d'\u00e9quipe et n'est pas un spectacle individuel du patron. Dans les organisations de haut niveau, il n'y a pratiquement pas de d\u00e9s\u00e9quilibre de pouvoir. Les dirigeants sont donc clairement diff\u00e9rents des managers. Ces derni\u00e8res sont hi\u00e9rarchiques et ax\u00e9es sur les r\u00e9sultats : Ach\u00e8vement des projets, cl\u00f4ture de l'exercice, bonus ... Bien s\u00fbr, il faut des responsables qui mettent en \u0153uvre des choses concr\u00e8tes. Mais vous n'atteindrez gu\u00e8re un niveau d'excellence avec des managers sans dirigeants.<\/p>\n
\n\"Un \u00e9l\u00e9ment essentiel des organisations de pointe est l'ouverture \u00e0 la conclusion de partenariats. Chaque partie a ses forces et ses particularit\u00e9s, comme dans un partenariat priv\u00e9. Et la somme est plus de deux fois sup\u00e9rieure \u00e0 l'individu. Des partenariats peuvent \u00eatre conclus avec des fournisseurs importants, des clients, des universit\u00e9s, des entreprises technologiques, etc. Ils sont toujours \u00e0 long terme et mutuellement b\u00e9n\u00e9fiques. Elles sont toujours orient\u00e9es vers le long terme pour un b\u00e9n\u00e9fice mutuel. Il ne s'agit jamais d'obtenir simplement de meilleures conditions, mais d'atteindre des objectifs communs. Seul le succ\u00e8s strat\u00e9gique compte. Les partenaires sont impliqu\u00e9s dans le processus de formulation de la strat\u00e9gie et peuvent ainsi faire entendre leur voix directement. La confiance et la transparence sont les cl\u00e9s de leur succ\u00e8s. Avec les partenariats, les fronti\u00e8res organisationnelles deviennent floues. Un partenariat est donc bien plus qu'une relation \u00e9troite entre fournisseur et client ou qu'un accord-cadre. C'est un \u00e9l\u00e9ment culturel, une fa\u00e7on de penser des organisations de haut niveau.<\/p>\n
\n\"La derni\u00e8re question du pilote : A quelle hauteur volons-nous ? Cette question macabre illustre de fa\u00e7on impressionnante que, sur votre chemin vers l'excellence, vous devez conna\u00eetre votre altitude \u00e0 tout moment ; mais aussi toutes les donn\u00e9es relatives au vol, au moteur et \u00e0 la m\u00e9t\u00e9o. Comme pour le cockpit, il faut un tableau de bord, un tableau de bord. Ce tableau de bord doit contenir non seulement les r\u00e9sultats financiers, mais aussi des chiffres cl\u00e9s qualitatifs (chiffres cl\u00e9s de processus, satisfaction des clients\/salari\u00e9s). En outre, des \"indicateurs d'alerte pr\u00e9coce\" devraient permettre une estimation des r\u00e9sultats attendus. De nombreuses organisations font l'erreur de d\u00e9finir leurs indicateurs sur la base de projets (par exemple, la r\u00e9duction de la consommation d'\u00e9nergie par l'utilisation de LED). Le probl\u00e8me est que les indicateurs ax\u00e9s sur les projets ne permettent g\u00e9n\u00e9ralement pas de faire des pr\u00e9visions \u00e0 long terme. Un \"tableau de bord de l'excellence\" devrait se limiter \u00e0 un ensemble complet d'indicateurs de performance cl\u00e9s, peu nombreux mais pertinents, qui sont d\u00e9riv\u00e9s des objectifs strat\u00e9giques et de la vision et qui montrent les tendances \u00e0 long terme.<\/p>\n
\n\"Ce qui ne vaut pas la peine d'\u00eatre am\u00e9lior\u00e9 ne deviendra jamais excellent\". Voici comment un laur\u00e9at du prix d'excellence r\u00e9sume la situation. Les am\u00e9liorations continues sont de petits pas pour r\u00e9duire les temps de passage et les co\u00fbts cach\u00e9s, par exemple dans les interfaces de processus ou les syst\u00e8mes informatiques. Ou pour rendre les produits et services encore plus conviviaux. Le Kaizen (changement pour le mieux), les enseignements tir\u00e9s et les auto-\u00e9valuations sont des approches simples et efficaces \u00e0 cet \u00e9gard. Des am\u00e9liorations devraient \u00eatre introduites par chacun de mani\u00e8re continue. Bien entendu, les am\u00e9liorations introduites par le bas n'excluent pas les innovations par le haut sur les m\u00e9gatendances (par exemple la num\u00e9risation, l'urbanisation, la d\u00e9mographie). Les grandes organisations mondiales ont la caract\u00e9ristique que leurs am\u00e9liorations conduisent toujours \u00e0 des solutions cr\u00e9atives et \u00e0 des simplifications.<\/p>\n
\n\"Demandez conseil \u00e0 un professionnel de la sant\u00e9 et lisez la notice\". Lisez-vous le d\u00e9pliant lorsque vous recevez un m\u00e9dicament du m\u00e9decin ou du pharmacien ? Ou pr\u00e9f\u00e9rez-vous \u00e9couter leurs conseils ? C'est une histoire similaire avec Excellence. Il existe de nombreux ouvrages de r\u00e9f\u00e9rence remplis de recommandations aussi passionnantes que les notices d'emballage. Et il y a beaucoup de m\u00e9thodes et d'outils. Mais cela ne vous aide pas. \u00c9pargnez-vous cette peine et demandez plut\u00f4t conseil \u00e0 un professionnel. Les experts connaissent l'interpr\u00e9tation du mod\u00e8le d'excellence EFQM et peuvent l'appliquer \u00e0 votre organisation de mani\u00e8re cibl\u00e9e. En outre, des experts peuvent \u00e9valuer le profil d'excellence de votre organisation au moyen d'\u00e9valuations. Vous obtiendrez ainsi des recommandations d'action qui feront directement progresser votre entreprise. En d'autres termes, \"esprit\" au lieu de \"argent\".<\/p>\n