![\"\"](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/05-6.jpg\")
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Sur l'organigramme que Karin Koch-Haug fait appara\u00eetre \u00e0 l'\u00e9cran, le nom du responsable manque pour de nombreuses unit\u00e9s. \"Ces centres Spitex sont g\u00e9r\u00e9s par les \u00e9quipes elles-m\u00eames\", confirme la sp\u00e9cialiste en soins infirmiers du centre de Schwamendingen de la soci\u00e9t\u00e9 Spitex Z\u00fcrich Limmat AG. \u00c0 l'origine, les \u00e9quipes auto-organis\u00e9es \u00e9taient destin\u00e9es \u00e0 un essai pilote unique au centre de Schwamendingen. Le prestataire de soins n\u00e9erlandais \"Buurtzorg\" a fourni le mod\u00e8le (voir article pr\u00e9c\u00e9dent). Lors des premi\u00e8res s\u00e9ances d'information sur le projet pilote, il est apparu clairement que de nombreux employ\u00e9s voulaient participer \u00e0 ce projet malgr\u00e9 les doutes initiaux et les questions sans r\u00e9ponse, se souvient Heike Hustig, infirmi\u00e8re sp\u00e9cialis\u00e9e, qui avait particip\u00e9 au projet pilote \u00e0 Schwamendingen d\u00e8s le d\u00e9but. Depuis 2018, la soci\u00e9t\u00e9 Spitex Z\u00fcrich Limmat AG transforme progressivement tous ses centres Spitex en \u00e9quipes auto-organis\u00e9es. Cette ann\u00e9e, les trois derniers centres doivent suivre. L'un des \u00e9l\u00e9ments d\u00e9clencheurs du passage \u00e0 l'euro a \u00e9t\u00e9 la satisfaction des clients, comme le rapporte Heike Hustig : \"Nous voulions accro\u00eetre la continuit\u00e9 afin que les clients soient toujours pris en charge par la m\u00eame personne, si possible\". Cela est plus facile si la programmation est faite par l'\u00e9quipe qui en est responsable.<\/p>\n
La libert\u00e9 des \u00e9quipes <\/strong><\/p>\n Aujourd'hui, les \u00e9quipes d\u00e9cident elles-m\u00eames de presque toutes les questions op\u00e9rationnelles. Il n'y a plus de responsables de centre ni de chefs d'\u00e9quipe pour la coordination. Ainsi, les \u00e9quipes du centre de Schwamendingen ont divis\u00e9 \"leur quartier\" entre elles, dont elles s'occupent d\u00e9sormais de mani\u00e8re autonome. Cela clarifie \u00e9galement les responsabilit\u00e9s en mati\u00e8re de service \u00e0 la client\u00e8le. Les t\u00e2ches de gestion telles que la planification (d\u00e9ploiement et tableaux de service) ou les finances (budget, charge de travail) sont r\u00e9parties entre les diff\u00e9rents r\u00f4les (lots) de l'\u00e9quipe. Ces r\u00f4les se retrouvent dans toutes les \u00e9quipes ; en outre, une \u00e9quipe peut cr\u00e9er d'autres r\u00f4les. Au centre de Schwamendingen, par exemple, un membre de l'\u00e9quipe est responsable des demandes. Et bien s\u00fbr, au final, l'\u00e9quipe d\u00e9cide de la personne qu'elle veut engager.<\/p>\n Cependant, Spitex Z\u00fcrich Limmat AG n'est pas compl\u00e8tement auto-organis\u00e9e. Il existe toujours une direction centrale pour l'ensemble de l'entreprise ainsi qu'un centre de soutien. Cela permet d'assurer d'importantes fonctions de soutien telles que les finances, l'informatique ou l'immobilier. Ces questions doivent \u00eatre r\u00e9solues de mani\u00e8re centralis\u00e9e parce qu'elles sont complexes ou pour des raisons d'efficacit\u00e9, comme l'explique Christina Brunnschweiler, PDG de Spitex Z\u00fcrich Limmat AG. Les exigences l\u00e9gales en Suisse sont plus complexes qu'aux Pays-Bas, dit-elle, en se r\u00e9f\u00e9rant au mod\u00e8le Buurtzorg.<\/p>\n En plus de l'infrastructure de base, la direction pr\u00e9cise \u00e9galement la productivit\u00e9 (heures facturables) et les normes de qualit\u00e9. Les diff\u00e9rents centres Spitex sont donc contr\u00f4l\u00e9s par des objectifs et des conditions-cadres. Christina Brunnschweiler utilise l'image d'un appartement meubl\u00e9 qui est mis \u00e0 la disposition des \u00e9quipes. Cependant, les \u00e9quipes doivent faire leur propre m\u00e9nage. Ils sont soutenus par diff\u00e9rents entra\u00eeneurs. Le coach RH r\u00e9pond aux questions relatives au personnel et prend en charge la pr\u00e9s\u00e9lection pour les recrutements. Le coach du projet donne des conseils sur les questions structurelles et le responsable de la qualit\u00e9 soutient les \u00e9quipes dans l'assurance qualit\u00e9. Concernant son propre r\u00f4le de PDG, Christina Brunnschweiler d\u00e9clare : \"Nous avons besoin d'une autorit\u00e9 qui donne des orientations et fixe le cadre. J'agis \u00e9galement en tant que personne de contact externe, par exemple pour les contrats et les approbations de co\u00fbts.<\/p>\n Un bilan <\/strong><\/p>\n Avec le passage \u00e0 l'euro, les employ\u00e9s assument la responsabilit\u00e9 de questions qui, autrement, rel\u00e8veraient de leurs sup\u00e9rieurs. M\u00eame les cartes d'anniversaire des clients et des coll\u00e8gues sont d\u00e9sormais prises en charge par un membre de l'\u00e9quipe. Cela exige un sens du devoir, souligne Karin Koch-Haug. \"C'est pourquoi les employ\u00e9s ont \u00e9galement d\u00e9missionn\u00e9. Certaines personnes veulent juste faire leur travail et ne pas s'occuper de l'entreprise\", conclut-elle. N\u00e9anmoins, la fluctuation est rest\u00e9e relativement faible.<\/p>\n De nombreux cadres ont d\u00fb trouver un nouveau r\u00f4le dans l'entreprise. Certains sont devenus des entra\u00eeneurs. Par exemple, un ancien directeur de centre travaille maintenant comme coach de projet. D'autres cadres ont quitt\u00e9 l'entreprise. Il y avait des plans individuels pour la transition. Les gestionnaires ont \u00e9t\u00e9 inform\u00e9s \u00e0 temps pour que la plupart puissent s'adapter. R\u00e9trospectivement, Karin Koch-Haug d\u00e9clare que l'introduction progressive avec un centre pilote s'est av\u00e9r\u00e9e \u00eatre un succ\u00e8s. Une conversion simultan\u00e9e de toute l'entreprise \u00e0 l'auto-organisation \u00e9tait irr\u00e9aliste en raison du temps n\u00e9cessaire. \"Malgr\u00e9 un grand enthousiasme, nous avons eu besoin d'une p\u00e9riode d'adaptation\", explique-t-elle. Par exemple, les t\u00e2ches de gestion n'ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9parties que progressivement des anciens postes aux \u00e9quipes. Pour cela, il y a eu le soutien des coaches, qui ont \u00e9galement anim\u00e9 les nombreuses r\u00e9unions.<\/p>\n Perspectives pour les autres entreprises<\/strong><\/p>\n Spitex Z\u00fcrich Limmat AG a choisi une voie pragmatique et a cherch\u00e9 un \u00e9quilibre entre l'enseignement pur de l'auto-organisation et les possibilit\u00e9s sur place. Cela la distingue d'une start-up qui peut construire son organisation \u00e0 partir de z\u00e9ro. Diverses voix du monde professionnel confirment le chemin parcouru par Spitex Z\u00fcrich Limmat AG en conseillant aux entreprises de trouver leur propre forme d'auto-organisation sur mesure. Enfin et surtout, les exigences r\u00e9glementaires peuvent limiter les possibilit\u00e9s d'auto-organisation. Ici, d'autres industries, comme l'informatique ou les m\u00e9dias, ont un avantage sur le secteur des soins de sant\u00e9. L'approche pragmatique de Spitex Z\u00fcrich Limmat AG inclut le changement progressif, car l'entreprise a d'abord voulu acqu\u00e9rir de l'exp\u00e9rience avec la nouvelle forme d'organisation. Cela s'est fait dans un esprit d'am\u00e9lioration continue, ce qui a n\u00e9cessit\u00e9 un certain effort de communication et de r\u00e9flexion. Cette approche pr\u00e9sente l'avantage que les autres branches de l'entreprise peuvent prendre les \u00e9quipes pilotes comme mod\u00e8le et b\u00e9n\u00e9ficier de leur savoir-faire.<\/p>\n L'exemple de Spitex Z\u00fcrich Limmat AG montre \u00e9galement quels peuvent \u00eatre les avantages de l'auto-organisation : une augmentation de la satisfaction des clients et une plus grande motivation des employ\u00e9s. Pour les clients, le r\u00e9sultat a \u00e9t\u00e9 une augmentation de la qualit\u00e9, comme le montrent les enqu\u00eates et les commentaires personnels. Les clients des soins ont d\u00e9sormais toujours la m\u00eame personne de contact et peuvent les joindre directement via un num\u00e9ro de t\u00e9l\u00e9phone de l'\u00e9quipe. Il est possible de r\u00e9pondre aux demandes individuelles des clients de mani\u00e8re rapide et flexible. \"Mais la satisfaction au sein de l'\u00e9quipe a \u00e9galement augment\u00e9\", confirme Karin Koch-Haug. \"Nous avons beaucoup plus de place pour la cr\u00e9ativit\u00e9. En outre, cela renforce la coh\u00e9sion de l'\u00e9quipe lorsque nous pouvons recruter nos propres collaborateurs, par exemple\". Ind\u00e9pendamment de l'effort qu'implique le changement, ni Karin Koch-Haug ni Heike Hustig ne veulent revenir \u00e0 l'ancienne structure.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Auf dem Organigramm, das Karin Koch-Haug am Bildschirm aufruft, fehlt bei vielen Einheiten der Name der Leitungsperson. \u00abDiese Spitex-Zentren werden von den Teams selbst gef\u00fchrt\u00bb, best\u00e4tigt die Pflegefachfrau des Zentrums Schwamendingen der Spitex Z\u00fcrich Limmat AG. Urspr\u00fcnglich waren die selbstorganisierten Teams als einmaliger Pilotversuch im Zentrum Schwamendingen gedacht. Das Vorbild lieferte der niederl\u00e4ndische Pflegeanbieter […]<\/p>\n","protected":false},"author":60,"featured_media":10754,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[4448],"tags":[4754],"class_list":["post-10751","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-allgemein","tag-04-2020"],"acf":[],"yoast_head":"\n