{"id":11193,"date":"2016-01-09T15:07:03","date_gmt":"2016-01-09T14:07:03","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=11193"},"modified":"2021-02-12T15:50:07","modified_gmt":"2021-02-12T14:50:07","slug":"saisir-la-chance","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/fr\/die-chance-packen\/","title":{"rendered":"Saisir l'opportunit\u00e9"},"content":{"rendered":"

\"Saisir<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

L'ISO est et reste une norme qui met le client au premier plan. Il s'agit avant tout de cela,<\/p>\n

    \n
  1. fabriquer et fournir en permanence des produits ou fournir des services qui r\u00e9pondent aux exigences des clients et aux exigences l\u00e9gales et r\u00e9glementaires applicables,<\/li>\n
  2. Percevoir et agir sur les opportunit\u00e9s et les risques, en tenant compte du contexte,<\/li>\n
  3. s'efforcer d'accro\u00eetre la satisfaction des clients (conform\u00e9ment au champ d'application de la norme ISO 9001:2015).<\/li>\n<\/ol>\n

     <\/p>\n

    L'excellence va bien au-del\u00e0 de cette port\u00e9e et int\u00e8gre une approche globale des parties prenantes. Cela est d\u00e9j\u00e0 clair dans la d\u00e9finition de l'excellence : \"Les organisations excellentes r\u00e9alisent des performances exceptionnelles et durables qui r\u00e9pondent ou d\u00e9passent les attentes de toutes leurs parties prenantes\". L'EFQM<\/p>\n

     <\/p>\n

    L'excellence prend en compte non seulement les clients, mais aussi les employ\u00e9s, les propri\u00e9taires et la soci\u00e9t\u00e9.<\/strong><\/em><\/p>\n

     <\/p>\n

    Le mod\u00e8le d'excellence est donc un mod\u00e8le prospectif qui permet de d\u00e9terminer comment une organisation fonctionne et comment elle identifie les possibilit\u00e9s d'am\u00e9lioration \u00e0 un stade pr\u00e9coce et les met en \u0153uvre rapidement.<\/p>\n

    Innovations essentielles ISO 9001:2015<\/strong>
    \nLe changement le plus frappant concerne la structure de la norme ISO 9001:2015, la structure de haut niveau (voir figure 1). Il sert de base \u00e0 d'autres syst\u00e8mes de gestion normalis\u00e9s, tels que l'environnement et la s\u00e9curit\u00e9 au travail. Dans le diagramme, cela est compl\u00e9t\u00e9 par le cycle familier de l'ACDC.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Les principales innovations li\u00e9es au contenu concernent le chapitre 4, le contexte de l'organisation. Cette orientation externe et interne, la prise en compte des acteurs concern\u00e9s et de leurs exigences pertinentes sont un prolongement \u00e9vident pour accro\u00eetre la satisfaction des clients.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Le chapitre 5 traite d\u00e9sormais plus clairement de la gestion de l'organisation. En cons\u00e9quence, la gestion strat\u00e9gique et la gestion de la qualit\u00e9 sont plus \u00e9troitement li\u00e9es.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Le chapitre 6, Planification, ancre la pens\u00e9e fond\u00e9e sur le risque, qui doit \u00eatre d\u00e9riv\u00e9e du contexte de l'organisation. Ce concept est mis en \u0153uvre par le biais de processus et d'informations document\u00e9es. Toutefois, la norme n'exige pas de m\u00e9thodes formelles ni de processus de gestion des risques document\u00e9.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Le chapitre 7 Support d\u00e9crit le th\u00e8me de la connaissance : \"L'organisme doit d\u00e9terminer les connaissances n\u00e9cessaires pour mener \u00e0 bien ses processus et pour assurer la conformit\u00e9 des produits et des services\". L\u00e0 encore, il n'est pas n\u00e9cessaire d'avoir une gestion globale des connaissances.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Au chapitre 8, le th\u00e8me du d\u00e9veloppement occupera de nombreuses organisations. Il s'agit de l'adaptation ou du d\u00e9veloppement de produits et de services.<\/p>\n

     <\/p>\n

    exigences. Cette exigence doit \u00eatre document\u00e9e, mise en \u0153uvre et contr\u00f4l\u00e9e sous la forme d'un processus de d\u00e9veloppement.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Dans le chapitre 9 \u00c9valuation des performances, l'aspect de l'\u00e9valuation est nouveau. Cette \u00e9valuation n\u00e9cessite une appr\u00e9ciation des chiffres et donn\u00e9es disponibles<\/p>\n

    Mod\u00e8le d'excellence EFQM 2013<\/strong>
    \nAfin de tendre vers l'excellence au sens d\u00e9crit, le mod\u00e8le d'excellence EFQM distingue trois \u00e9l\u00e9ments similaires \u00e0 la norme ISO 9001:2015, qui sont donc \u00e9num\u00e9r\u00e9s entre parenth\u00e8ses : les concepts de base de l'excellence (principes de la norme ISO 9001:2015), le mod\u00e8le de crit\u00e8res (chapitres de la norme) et la logique RADAR (cycle PDCA).<\/p>\n

     <\/p>\n

    Les huit concepts de base rendent l'excellence tangible. Ils sont<\/p>\n

     <\/p>\n

    Les crit\u00e8res de r\u00e9sultat pr\u00e9cisent les performances de l'organisation.<\/strong><\/em><\/p>\n

     <\/p>\n

    donc les principes d'un succ\u00e8s durable.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Le mod\u00e8le de crit\u00e8res (voir figure 2) est divis\u00e9 en cinq crit\u00e8res de facilitation et quatre crit\u00e8res de r\u00e9sultat. Les crit\u00e8res d'habilitation portent sur la question de savoir ce que l'organisation fait ou permet pour r\u00e9ussir de mani\u00e8re durable. Les crit\u00e8res de r\u00e9sultat identifient les mesures prises par l'organisation pour garantir la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie, la r\u00e9alisation des objectifs et donc le succ\u00e8s de l'organisation \u00e0 l'avenir. Ces 9 crit\u00e8res sont subdivis\u00e9s en 32 sous-crit\u00e8res, qui sont \u00e9num\u00e9r\u00e9s en mots cl\u00e9s dans le diagramme sous les crit\u00e8res d'habilitation.<\/p>\n

     <\/p>\n

    La logique RADAR est au c\u0153ur du mod\u00e8le d'excellence EFQM, o\u00f9 RADAR signifie \"Results, Approach, Deployment, Assess and Refine\". Il est utilis\u00e9 pour \u00e9valuer les performances par rapport \u00e0 des crit\u00e8res de facilitation et de r\u00e9sultats.<\/p>\n

    Approche ISO 9001:2015 du mod\u00e8le d'excellence EFQM<\/strong>
    \nM\u00eame si les innovations essentielles de la norme ISO 9001:2015 d\u00e9crites ci-dessus ne sont pas cartographi\u00e9es 1:1 dans le mod\u00e8le de crit\u00e8res, la cartographie suivante montre une approximation claire.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Le contexte de l'organisation est pris en compte dans le crit\u00e8re 1, Leadership, et en particulier par l'engagement personnel des dirigeants aupr\u00e8s des parties prenantes. Par la suite, ces informations sont transf\u00e9r\u00e9es dans un processus de strat\u00e9gie syst\u00e9matique dans le crit\u00e8re 2, Strat\u00e9gie. Le lien entre la direction et le syst\u00e8me de gestion est explicitement requis dans le sous-crit\u00e8re 1b (d\u00e9finir, examiner et am\u00e9liorer le syst\u00e8me de gestion et les performances de l'organisation). Comme le montre le diagramme du mod\u00e8le, la gestion des risques et des connaissances est \u00e9galement incluse dans la partie \"facilitateur\" du mod\u00e8le de crit\u00e8res. Le d\u00e9veloppement de produits et de services est requis dans le sous-crit\u00e8re 5b. La logique du RADAR refl\u00e8te le cycle de l'APDC, mais exige en outre des r\u00e9sultats strat\u00e9giquement pertinents et mesurables. En plus des r\u00e9sultats cl\u00e9s, le mod\u00e8le de crit\u00e8res prend \u00e9galement en compte les r\u00e9sultats li\u00e9s aux clients, aux employ\u00e9s et \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9, permettant ainsi une \u00e9valuation compl\u00e8te des performances de l'organisation.<\/p>\n

     <\/p>\n

    \u00e9valuation de la maturit\u00e9<\/strong>
    \nAfin d'\u00e9valuer la maturit\u00e9 d'un syst\u00e8me de gestion, l'EFQM a d\u00e9fini le processus d'\u00e9valuation. Les \u00e9valuations peuvent \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es sous forme d'auto-\u00e9valuations ou en externe sous forme d'\u00e9valuations par des tiers (voir figure 3).<\/p>\n

     <\/p>\n

    L'auto-\u00e9valuation est bas\u00e9e sur une \u00e9tude des donn\u00e9es et des instruments existants de l'entreprise en utilisant le mod\u00e8le de crit\u00e8res. En m\u00eame temps, le contexte de l'organisation est d\u00e9crit dans le cadre des informations dites cl\u00e9s. Par la suite, l'\u00e9quipe de gestion \u00e9value les donn\u00e9es collect\u00e9es pour en d\u00e9terminer l'efficacit\u00e9, l'efficience et l'impact en utilisant la logique RADAR.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Gr\u00e2ce \u00e0 une auto-\u00e9valuation EFQM, id\u00e9alement int\u00e9gr\u00e9e dans le processus strat\u00e9gique, les entreprises identifient leurs points forts ainsi que les domaines d'action, et apprennent ce qui est important pour le succ\u00e8s de l'entreprise et ce qui ne l'est pas.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Identifier les domaines d'action individuels gr\u00e2ce \u00e0 l'auto-\u00e9valuation EFQM.<\/em><\/strong><\/p>\n

     <\/p>\n

    important, et sur cette base peut d\u00e9finir et suivre la voie de l'am\u00e9lioration continue en coordination avec l'orientation strat\u00e9gique.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Pour r\u00e9ussir, toutes les organisations, quelles que soient leur taille et leur structure, ont besoin d'un syst\u00e8me de gestion adapt\u00e9. Le programme de reconnaissance EFQM (Niveaux d'excellence) rend les succ\u00e8s visibles. Apr\u00e8s une auto-\u00e9valuation EFQM, les entreprises peuvent faire \u00e9valuer en externe les projets d'am\u00e9lioration strat\u00e9giquement pertinents et leur mise en \u0153uvre (C2E), se soumettre \u00e0 une \u00e9valuation d'une journ\u00e9e (C2E 2 \u00e9toiles) ou faire \u00e9valuer le syst\u00e8me de gestion sous la forme d'une \u00e9valuation compl\u00e8te (R4E). Suffit-il dans le monde d'aujourd'hui de r\u00e9pondre aux exigences, ou l'organisation n'a-t-elle pas besoin de s'am\u00e9liorer constamment pour r\u00e9ussir demain ? L'approche EFQM offre la possibilit\u00e9 de d\u00e9velopper l'entreprise pas \u00e0 pas vers l'excellence commerciale. La convergence de la norme avec l'approche EFQM est une excellente opportunit\u00e9 d'utiliser les synergies des deux outils les plus courants en mati\u00e8re de qualit\u00e9 avec une auto-\u00e9valuation EFQM.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

          ISO ist und bleibt ein Standard, welcher den Kunden in den Mittel punkt stellt. Es geht prim\u00e4r darum, kontinuierlich Produkte herstellen und liefern oder Dienstleistungen erbringen zu k\u00f6nnen, die die Anforderungen der Kunden und die zutreffenden gesetzlichen und beh\u00f6rdlichen Anforderungen erf\u00fcllen, Chancen und Risiken unter Ber\u00fccksichtigung des Kontextes wahrzunehmen und zu handeln, […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":11198,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4771],"class_list":["post-11193","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-1-2-2016"],"acf":[],"yoast_head":"\nDie Chance packen - MQ Management und Qualit\u00e4t<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Seit September 2015 ist sie auch in der Schweiz publiziert, die Norm ISO 9001:2015. Sie enth\u00e4lt einige wesentliche Neuerungen, um die Kundenorientierung weiterzuentwickeln. Deshalb stehen den ISO- 9001:2008-zertifizierten Unternehmen drei Jahre seit der Lancierung f\u00fcr die Umstellung auf die neuen Anforderungen zur Verf\u00fcgung. Diese Zeit kann f\u00fcr eine Reifegradbestimmung des bestehenden zertifizierten oder nicht-zertifizierten Managementsystems genutzt werden, denn die Ann\u00e4herung der ISO an den EFQM-Ansatz ist deutlich erkennbar.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.m-q.ch\/fr\/saisir-la-chance\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Die Chance packen - MQ Management und Qualit\u00e4t\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Seit September 2015 ist sie auch in der Schweiz publiziert, die Norm ISO 9001:2015. Sie enth\u00e4lt einige wesentliche Neuerungen, um die Kundenorientierung weiterzuentwickeln. 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