![\"De](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Steter-Tropfen-hoehlt-den-Stein.jpg\")
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Le premier objectif du programme \u00e9tait de d\u00e9terminer le niveau de maturit\u00e9 actuel de l'organisation selon le mod\u00e8le EFQM, c'est-\u00e0-dire de proc\u00e9der \u00e0 une \u00e9valuation interne de la situation en ce qui concerne les points forts et le potentiel d'am\u00e9lioration. C'est pourquoi les gestionnaires ont d'abord \u00e9t\u00e9 form\u00e9s pour effectuer des \u00e9valuations selon le mod\u00e8le EFQM. Les premiers r\u00e9sultats ont montr\u00e9 que l'application de l'instrument - et donc l'aspect technique - \u00e9tait fondamentalement comprise. Sur la base du mod\u00e8le de crit\u00e8res EFQM, l'unit\u00e9 commerciale a proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 des auto-\u00e9valuations sur une p\u00e9riode de trois ans, qui ont conduit, entre autres, \u00e0 des am\u00e9liorations dans la gestion des processus et des projets et \u00e0 la mise en place d'un syst\u00e8me initial de gestion des parties prenantes. L'incitation \u00e9tait le prix d'excellence ESPRIX Swiss Award. Une place sur la liste finale devait couronner le projet. Cet objectif a \u00e9t\u00e9 atteint - n\u00e9anmoins, le r\u00e9sultat de la premi\u00e8re \"\u00e9valuation externe\" est plut\u00f4t d\u00e9cevant : les \u00e9valuateurs d'ESPRIX ont appr\u00e9ci\u00e9 l'\u00e9tat actuel des am\u00e9liorations et des r\u00e9alisations, mais ont \u00e9galement soulign\u00e9 l'attention insuffisante de la direction ainsi que l'absence d'une relation de cause \u00e0 effet. Par cons\u00e9quent, apr\u00e8s avoir atteint l'objectif du projet (position de finaliste au prix suisse d'excellence ESPRIX), le projet limit\u00e9 dans le temps \"Business Excellence\" est devenu le programme Business Excellence (BEx) int\u00e9gr\u00e9 dans les domaines d'action strat\u00e9giques du PO.<\/p>\n
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Les auto-\u00e9valuations continuent \u00e0 avoir lieu chaque ann\u00e9e. Les \u00e9quipes d'\u00e9valuation sont compos\u00e9es de gestionnaires internes et d'\u00e9valuateurs externes de l'EFQM. Cela permet d'avoir une vision \u00e9quilibr\u00e9e des choses. Apr\u00e8s avoir analys\u00e9 le rapport de retour d'information, la direction de l'unit\u00e9 d\u00e9cide des mesures \u00e0 mettre en \u0153uvre pour l'unit\u00e9. Dans l'une des premi\u00e8res \u00e9valuations, par exemple, il a \u00e9t\u00e9 critiqu\u00e9 qu'il n'y avait pas de proc\u00e9dure uniforme pour traiter avec les groupes d'int\u00e9r\u00eat. Il en est r\u00e9sult\u00e9 une gestion des parties prenantes \u00e0 l'\u00e9chelle du PO selon le mod\u00e8le de gestion de Saint-Gall, qui comprend les sept groupes de parties prenantes : clients, employ\u00e9s, \u00c9tat\/autorit\u00e9s, fournisseurs, investisseurs, public\/associations, concurrents et contient un plan de soutien.<\/p>\n
Formation par modules<\/strong> <\/p>\n -Module 1 :<\/strong><\/em> Au cours de cette formation d'une demi-journ\u00e9e, un sp\u00e9cialiste externe pr\u00e9sente les concepts de base de l'excellence au personnel d'encadrement et aux dirigeants. L'accent est mis sur la philosophie, l'attitude de base et le facteur de succ\u00e8s \"leadership\". Le mod\u00e8le de crit\u00e8res EFQM sert d'instrument pour clarifier la relation de cause \u00e0 effet. \u00c0 la fin du cours, les participants auront une id\u00e9e de la mani\u00e8re dont ces r\u00e9flexions et ces instruments les soutiennent dans leur travail et de la fa\u00e7on dont leurs activit\u00e9s peuvent contribuer \u00e0 la r\u00e9alisation des objectifs du PO. Par exemple, l'importance du leadership (appr\u00e9ciation, objectifs clairs, fonction de mod\u00e8le, information, implication des employ\u00e9s, etc.), la n\u00e9cessit\u00e9 d'une am\u00e9lioration continue et l'orientation client dans la vie quotidienne sont soulign\u00e9es. Un maximum de 12 personnes peuvent participer \u00e0 un module de formation.<\/p>\n <\/p>\n -Module 2 :<\/strong><\/em> Pendant deux demi-journ\u00e9es, les cadres (groupe cible = encadrement interm\u00e9diaire) s'occupent de l'orientation vers les r\u00e9sultats. Il y a environ deux semaines entre les deux demi-journ\u00e9es de cours afin de pouvoir effectuer la t\u00e2che de transfert. Cette formation est ax\u00e9e sur les objectifs d\u00e9coulant de la vision et de la strat\u00e9gie, qui sont convenus avec les employ\u00e9s en fonction de leur champ d'action. La vision d'OP : en tant qu'op\u00e9rateur ferroviaire le plus moderne d'Europe, nous fabriquons des rails pour nos clients : s\u00fbrs, ponctuels, propres et \u00e0 des conditions commercialisables. Le responsable de la pr\u00e9paration des trains a donc pour objectif d'assurer un certain niveau de propret\u00e9 sur les trains des CFF conform\u00e9ment aux accords conclus avec le client (Service Level Agreement). Pour sa part, il va maintenant convenir de crit\u00e8res de mesure avec les chefs d'\u00e9quipe sur les sites afin de garantir le niveau de propret\u00e9 souhait\u00e9. Les participants identifient les indicateurs pertinents pour leur organisation et les cartographient dans un \"cockpit de gestion\", un outil de gestion permettant de cartographier les chiffres cl\u00e9s. Sur la base des concepts de base et d'un mod\u00e8le de gestion simple, ils d\u00e9veloppent des potentiels d'optimisation pour leur propre organisation. Ils comprennent comment mesurer et \u00e9valuer l'impact des mesures mises en \u0153uvre.<\/p>\n <\/p>\n -Module 3 :<\/strong> <\/em>Ce troisi\u00e8me module de formation a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9 en m\u00eame temps que le programme de changement \"OP 2016\". Cette offre met l'accent sur l'orientation client et le d\u00e9veloppement continu de l'organisation. Le module 3 (dur\u00e9e : deux demi-journ\u00e9es) a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u en mettant l'accent sur \"l'alignement sur les besoins des clients\" et \"le manager dans la zone de tension entre les employ\u00e9s, les clients et l'environnement\" ainsi que sur les m\u00e9thodes de d\u00e9veloppement de l'entreprise. Le module 1 est destin\u00e9 aux cadres sp\u00e9cialis\u00e9s, de base et interm\u00e9diaires et constitue une condition pr\u00e9alable \u00e0 la participation aux modules 2 et 3, bien que ces deux derniers soient ind\u00e9pendants l'un de l'autre, c'est-\u00e0-dire que le module 3 peut \u00eatre suivi avant le module 2.<\/p>\n <\/p>\n Les deux demi-journ\u00e9es des modules de formation 2 et 3 sont espac\u00e9es d'environ dix jours ouvrables et comprennent des t\u00e2ches de pr\u00e9paration et de transfert, car les objectifs des cours de formation ne peuvent \u00eatre atteints que si les participants font le lien entre ce qu'ils ont appris et les exp\u00e9riences concr\u00e8tes de leur vie professionnelle quotidienne. Afin de garantir une participation active, les cours sont principalement con\u00e7us comme des ateliers. Le fait de discuter de ce qu'ils ont compris et de partager leurs propres exemples pratiques concrets renforce non seulement leur compr\u00e9hension des concepts, mais permet \u00e9galement aux participants de d\u00e9couvrir d'autres m\u00e9thodes de gestion et \"meilleures pratiques\". La satisfaction des participants quant au contenu et \u00e0 la m\u00e9thodologie des cours est g\u00e9n\u00e9ralement tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9e. Ils appr\u00e9cient particuli\u00e8rement l'\u00e9change avec d'autres coll\u00e8gues et la pertinence pratique.<\/p>\n <\/p>\n Poursuite du d\u00e9veloppement des modules<\/strong> Le\u00e7ons tir\u00e9es <\/strong> <\/p>\n M\u00eame si les employ\u00e9s sont g\u00e9n\u00e9ralement enthousiastes \u00e0 propos des cours et ont beaucoup de nouvelles id\u00e9es en t\u00eate \u00e0 la fin du cours, la vie quotidienne avec ses probl\u00e8mes op\u00e9rationnels les rattrape souvent rapidement. C'est pourquoi la direction du programme s'enquiert apr\u00e8s trois \u00e0 six mois si les mesures pr\u00e9vues dans le cadre du cours ont effectivement pu \u00eatre mises en \u0153uvre avec succ\u00e8s. Il est \u00e9galement important pour la direction du programme de d\u00e9couvrir o\u00f9 les difficult\u00e9s sont apparues dans la mise en \u0153uvre et o\u00f9 les responsables ont besoin d'un soutien suppl\u00e9mentaire.<\/p>\n Les facteurs de succ\u00e8s <\/strong> <\/p>\n <\/p>\n Le facteur de succ\u00e8s le plus important, cependant, est que la direction d'une organisation d\u00e9veloppe une compr\u00e9hension claire de l'excellence en affaires et mette \u00e0 disposition le temps et les ressources financi\u00e8res correspondantes. Cela permet de mettre en pratique ce qui a \u00e9t\u00e9 appris et de ne pas se perdre dans l'agitation de la vie quotidienne.<\/p>\n Perspectives : Les prochaines \u00e9tapes <\/strong> Das erste Ziel des Programms war es, den aktuel-len Reifegrad der Organisation nach dem EFQM-Modell zu bestimmen, also eine interne Stand-ortbestimmung hinsichtlich der St\u00e4rken und der Verbesserungspotenziale durchzuf\u00fchren. Des-halb wurden die F\u00fchrungskr\u00e4fte zun\u00e4chst darin geschult, Assessments nach dem EFQM-Modell durchzuf\u00fchren. Die ersten Ergebnisse zeigten, dass die Anwendung des Instruments \u2013 und da-mit der […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":11215,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4772],"class_list":["post-11204","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-04-2017"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\nEn m\u00eame temps, le concept de formation a \u00e9t\u00e9 compl\u00e8tement r\u00e9vis\u00e9, car une organisation qui veut devenir excellente n'a pas besoin d'\"\u00e9valuateurs\", mais d'\"ex\u00e9cutants\". Comme dans la formation \"classique\" des \u00e9valuateurs EFQM, la connaissance du mod\u00e8le dans ses trois dimensions de concepts de base, de mod\u00e8le de crit\u00e8res et de logique RADAR a \u00e9t\u00e9 form\u00e9e. Cependant, l'accent a \u00e9t\u00e9 mis moins sur l'\u00e9valuation d'une entreprise que sur l'interpr\u00e9tation et la signification des id\u00e9es qui sous-tendent le mod\u00e8le et les concepts. C'est pourquoi deux formations ont \u00e9t\u00e9 initialement con\u00e7ues :<\/p>\n
\nLes cours sont offerts depuis 2011 et ont toujours \u00e9t\u00e9 adapt\u00e9s aux besoins actuels de l'organisation. Le module 2 s'est d'abord concentr\u00e9 sur le d\u00e9veloppement d'outils de leadership, tels que le \"cock-pit\" et le \"pager\" (aper\u00e7u de toutes les dimensions de l'organisation : parties prenantes, d\u00e9fis, produits...) et le \"cockpit\" de leadership (chiffres cl\u00e9s pertinents). Le point principal \u00e9tait de se concentrer sur une r\u00e9alisation efficace et effective des objectifs. Le cours s'est donc concentr\u00e9 sur les questions concernant le propre cockpit : est-ce que je mesure les bonnes choses ? Quels sont les r\u00e9sultats pertinents ? L'ann\u00e9e derni\u00e8re, le d\u00e9veloppement de ce module de cours a pris en compte les principes du leadership \"transformationnel\" (voir encadr\u00e9) d'une part, et le principe central du leadership ax\u00e9 sur les r\u00e9sultats et les objectifs d'autre part.<\/p>\n
\nPour assurer la durabilit\u00e9 de ce qui a \u00e9t\u00e9 appris, l'attention de la direction est importante non seulement au d\u00e9but de la phase du projet, mais aussi au-del\u00e0. Par cons\u00e9quent, m\u00eame apr\u00e8s plusieurs ann\u00e9es de travail avec le mod\u00e8le EFQM, un positionnement clair est n\u00e9cessaire. En effet, surtout \u00e0 un niveau de maturit\u00e9 avanc\u00e9, les \"gains rapides\" ne sont plus faciles \u00e0 obtenir. En cons\u00e9quence, les optimisations sont per\u00e7ues comme \u00e9tant plut\u00f4t chronophages et \u00e9nergivores. En outre, il est important de transmettre les connaissances acquises et l'attitude de base aux nouveaux employ\u00e9s.<\/p>\n
\nGr\u00e2ce \u00e0 l'\u00e9troite collaboration entre l'organisation et le conf\u00e9rencier, les formations des modules ont pu \u00eatre adapt\u00e9es exactement aux besoins des CFF. Les exemples abord\u00e9s dans les sessions de formation sont tr\u00e8s ax\u00e9s sur la pratique, par exemple<\/p>\n\n
\nTous les cours sont toujours offerts aux nouveaux employ\u00e9s. En raison de changements dans l'organisation et la strat\u00e9gie de l'unit\u00e9 commerciale, le contenu des cours de formation change \u00e9galement. En cons\u00e9quence, les employ\u00e9s doivent r\u00e9p\u00e9ter un module de formation environ tous les trois ou quatre ans. L'unit\u00e9 commerciale utilise les concepts de base comme th\u00e8me directeur : un concept de base est le point central pour un \u00e0 deux ans \u00e0 la fois. Pour 2016, il s'agissait de \"Obtenir des r\u00e9sultats exceptionnels\". Les enjeux strat\u00e9giques de la ma\u00eetrise du mat\u00e9riel roulant et de l'orientation vers un march\u00e9 lib\u00e9ralis\u00e9 font que \"Promouvoir la cr\u00e9ativit\u00e9 et l'innovation\" semble \u00eatre \u00e0 l'ordre du jour. Le d\u00e9veloppement d'un autre module avec ce contenu semble donc avoir du sens. Les gestionnaires ont \u00e9galement exprim\u00e9 le souhait d'appliquer la m\u00e9thode d'\u00e9valuation \u00e0 leur r\u00e9gion ou \u00e0 leur site. Cela rend possible la concurrence interne, par exemple entre les sites d'une unit\u00e9 organisationnelle.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"