![\"Rassembler](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Mit-FMEA-zur-Innovation-1.jpg\")
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D<\/strong><\/em>r. Markus Braun, responsable du d\u00e9veloppement des entreprises et charg\u00e9 de cours \u00e0 la ZHAW School of Management de Winterthur, qui conna\u00eet bien cette probl\u00e9matique tant sur le plan pratique que th\u00e9orique, identifie quelques points critiques dans la gestion de l'int\u00e9gration.<\/p>\n Dr. Braun, qu'il s'agisse d'une fusion ou d'une acquisition, vous dites que les premi\u00e8res \u00e9tapes sur la voie d'une fusion sont cruciales. Quel est l'objet de l'attention ?<\/strong> Quel est le centre d'attention privil\u00e9gi\u00e9 ?<\/strong> Votre exp\u00e9rience vous apprend que les erreurs commises au d\u00e9but de la gestion de l'int\u00e9gration sont particuli\u00e8rement difficiles \u00e0 corriger r\u00e9trospectivement. Y a-t-il des erreurs particuli\u00e8rement significatives ?<\/strong> La gestion de l'int\u00e9gration est un processus de d\u00e9veloppement en cours. Quelles \"vis de r\u00e9glage\" faut-il particuli\u00e8rement garder \u00e0 l'esprit ?<\/strong> Comme on le sait, le diable est dans les d\u00e9tails et fait en sorte que les choses se d\u00e9veloppent soudainement de mani\u00e8re compl\u00e8tement diff\u00e9rente de ce qui avait \u00e9t\u00e9 pens\u00e9 et pr\u00e9vu. Existe-t-il des mesures de contr\u00f4le prospectives qui prot\u00e8gent contre ce ph\u00e9nom\u00e8ne ?<\/strong> L\u00e0 o\u00f9 quelque chose devrait et doit changer, les rumeurs fleurissent. L'endroit le plus chaud dans le processus de fusion est toujours le moulin \u00e0 rumeurs. Cela soul\u00e8ve des questions : Comment y faire face ?<\/strong> Un point de friction tr\u00e8s difficile dans le processus d'int\u00e9gration sont les doubles positions avec la question derri\u00e8re elles : qui part, qui reste ? Quels crit\u00e8res s'appliquent ici ?<\/strong> <\/p>\n Pour en savoir plus :<\/strong><\/em> Dr. Markus Braun, Leiter Business Development und Dozent an der ZHAW School of Management in Winterthur, praktisch und theoretisch vertraut mit dieser Problematik, benennt einige kritische Punkte des Integrationsmanagements. Herr Dr. Braun, ob Fusion oder Zukauf, die ersten Schritte auf dem Weg zur Zusammenf\u00fchrung, sagen Sie, sind entscheidende Schritte. Worauf ist das […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":11351,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[4448],"tags":[4775],"class_list":["post-11349","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-allgemein","tag-03-2016"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\nMarkus Braun :<\/strong><\/em> Sur la conception de l'int\u00e9gration et la conception de l'information. Le processus d'int\u00e9gration doit \u00eatre soigneusement planifi\u00e9 avant la signature du contrat. Il s'agit d'un processus fondamental auquel il faut accorder une priorit\u00e9 absolue. La conception de l'information doit viser \u00e0 rendre la vision et la valeur ajout\u00e9e attendue de la fusion claire, cr\u00e9dible et compr\u00e9hensible pour la main-d'\u0153uvre, les clients et les fournisseurs. L'objectif est de cr\u00e9er rapidement la transparence de tous les c\u00f4t\u00e9s. La base en est le plan pr\u00e9par\u00e9 de la mani\u00e8re dont le projet d'int\u00e9gration doit \u00eatre mis en place et comment les personnes responsables aux postes cl\u00e9s op\u00e9rationnels doivent \u00eatre d\u00e9termin\u00e9es. Dans le cas d'une fusion ou d'un rachat, la transition imm\u00e9diate et sans d\u00e9lai d'un projet d'acquisition, qui est g\u00e9n\u00e9ralement tr\u00e8s confidentiel et men\u00e9 par une petite \u00e9quipe, \u00e0 la phase d'int\u00e9gration, qui n\u00e9cessite un large soutien, est particuli\u00e8rement exigeante. Les phases de confidentialit\u00e9 doivent se transformer en un projet de divulgation d'informations, ex\u00e9cut\u00e9 avec soin et coh\u00e9rence. Dans la mati\u00e8re comme dans le comportement communicatif<\/p>\n
\nLe mot-cl\u00e9 d\u00e9cisif est ici le personnel. Habituellement, dans la phase qui vient d'\u00eatre d\u00e9crite, les d\u00e9cisions sont d\u00e9j\u00e0 prises en succession rapide dans la nouvelle entit\u00e9 corporative fusionn\u00e9e, jusqu'\u00e0 des niveaux op\u00e9rationnels bas. Cela signifie qu'au moment de la diligence raisonnable, de l'audit, c'est-\u00e0-dire avant le moment de la fusion, l'aspect personnel doit \u00eatre examin\u00e9 en d\u00e9tail. L'exp\u00e9rience a montr\u00e9 que le personnel op\u00e9rationnel cl\u00e9 doit \u00eatre d\u00e9tach\u00e9 aupr\u00e8s des deux entreprises afin de cr\u00e9er un climat de confiance et des ponts entre des cultures d'entreprise normalement diff\u00e9rentes. En interne, il est indispensable qu'un membre du conseil d'administration, soutenu par un comit\u00e9 de pilotage appropri\u00e9, assume la responsabilit\u00e9 de l'int\u00e9gration. La responsabilit\u00e9 de l'int\u00e9gration doit donc \u00eatre ancr\u00e9e \"au plus haut niveau\" afin de pr\u00e9venir, autant qu'il est humainement possible, les aberrations de la guerre des tranch\u00e9es abrasives.<\/p>\n
\nJe me r\u00e9f\u00e8re \u00e0 ce qui vient d'\u00eatre dit. Le d\u00e9but est la moiti\u00e9 du tout. Un soin attentif apport\u00e9 \u00e0 des mesures coh\u00e9rentes n'emp\u00eache pas les choses de mal tourner, mais il en r\u00e9duit la probabilit\u00e9. Si les entreprises se contentent de les \"jeter ensemble\", si une int\u00e9gration n'est pas soigneusement et syst\u00e9matiquement orient\u00e9e vers la nouvelle strat\u00e9gie d'entreprise d\u00e8s le d\u00e9part, l'exp\u00e9rience montre qu'il sera difficile, voire totalement improbable, de r\u00e9aliser les synergies de fusion souhait\u00e9es. Le moment du changement est, selon le concept grec ancien de Kairos, le moment cl\u00e9. Si elle n'est pas utilis\u00e9e imm\u00e9diatement, de mani\u00e8re r\u00e9fl\u00e9chie et cibl\u00e9e, elle aura un effet n\u00e9faste sur l'ensemble du projet. Pour ce faire, il est essentiel de g\u00e9rer un projet d'int\u00e9gration avec les personnes les plus comp\u00e9tentes et les plus loyales et, comme d\u00e9j\u00e0 mentionn\u00e9, de placer la responsabilit\u00e9 de l'int\u00e9gration \"au sommet<\/p>\n
\nLa vis de r\u00e9glage \"vision\", la question : Que voulons-nous et comment voulons-nous quoi ? Plus pr\u00e9cis\u00e9ment : quels objectifs devrions-nous viser ? Quelle position concurrentielle doit-on atteindre ? Nous devrions \u00e9galement nous demander : sur quels nouveaux march\u00e9s voulons-nous nous \u00e9tablir ? La vis de r\u00e9glage \"processus de s\u00e9lection du personnel pour les postes cl\u00e9s\". L'\u00e9tablissement rapide et \u00e9quitable de ce groupe de personnes permet de contr\u00f4ler les troubles compr\u00e9hensibles de la main-d'\u0153uvre. Dans ce contexte, il convient \u00e9galement d'utiliser la gestion de l'int\u00e9gration pour la transformation des performances dans la nouvelle entreprise en nommant des cadres subalternes \u00e0 des postes cl\u00e9s. Une vis d'arr\u00eat primordiale, pour ainsi dire, est le suivi pr\u00e9cis de l'int\u00e9gration pour garder les choses sur la bonne voie. Une vis d'ajustement souvent n\u00e9glig\u00e9e pour la r\u00e9ussite du processus d'int\u00e9gration est le traitement respectueux des in\u00e9vitables gagnants et perdants de la r\u00e9organisation. Une chose est s\u00fbre, seuls des employ\u00e9s convaincus en interne m\u00e8neront \"la chose\" au succ\u00e8s souhait\u00e9. Comme c'est finalement le cas pour tout ce qui a trait \u00e0 la gestion, un leadership avis\u00e9 est l'huile dans la bo\u00eete de vitesses qui peut le plus efficacement pr\u00e9venir l'usure \u00e0 tous les \u00e9gards et ainsi rendre l'efficacit\u00e9 de la nouvelle unit\u00e9 d'entreprise la plus probable.<\/p>\n
\nUne fusion est, excusez-moi, une entreprise sacr\u00e9ment complexe, accompagn\u00e9e de toutes sortes d'impond\u00e9rables. Les surprises de toutes les nuances en font tout simplement partie. \u00catre na\u00eff et dire \"tout ira bien\" a donc la qualit\u00e9 d'un clou dans le cercueil. En d'autres termes : La mesure de contr\u00f4le indispensable est une gestion de projet professionnelle, mais pas acharn\u00e9e. M\u00eame les d\u00e9tours m\u00e8nent au but, tant que le but est clair. La flexibilit\u00e9 tant vant\u00e9e selon l'ancienne devise latine \"Fortiter in re, suaviter in modo\" = \"Fort en la mati\u00e8re, doux dans la mani\u00e8re\" n'est pas une mauvaise devise \u00e0 cet \u00e9gard. Donc : d\u00e9finir les phases du projet, fixer des objectifs interm\u00e9diaires et \u00eatre pr\u00eat \u00e0 s'adapter, mais en m\u00eame temps proc\u00e9der rapidement dans la mati\u00e8re en question. Et le suivi de l'int\u00e9gration, en gardant un \u0153il attentif sur le processus.<\/p>\n
\nOffensif ! Les rumeurs font tout simplement partie int\u00e9grante d'un processus d'int\u00e9gration ! MAIS : ils peuvent \u00eatre contr\u00f4l\u00e9s en fournissant des informations d\u00e9centes et en prenant des d\u00e9cisions rapides et d\u00e9lib\u00e9r\u00e9es. L'opacit\u00e9 et l'inconstance sont les meilleures sources de rumeurs. N\u00e9anmoins, en s'effor\u00e7ant de satisfaire tout le monde, ce d\u00e9sir est ici aussi une impossibilit\u00e9. L'important, c'est la prise de conscience : La main-d'\u0153uvre est instable dans un processus de fusion, et il faut en tenir compte. Il faut en tenir compte, par exemple, en nommant \u00e0 des postes cl\u00e9s des d\u00e9cideurs cr\u00e9dibles ayant fait leurs preuves ; en prenant et en justifiant des d\u00e9cisions coh\u00e9rentes et compr\u00e9hensibles plut\u00f4t que ti\u00e8des. La coh\u00e9rence et la cr\u00e9dibilit\u00e9, tant personnelle que factuelle, ainsi que la communication \"au niveau des yeux\" doivent \u00eatre les principes directeurs pour faire face aux rumeurs. Pour moi, le mot magique \u00e0 cet \u00e9gard est : \"Emportez-le avec vous ! Il est interdit de prendre les gens par surprise, de les tromper, de les laisser dans l'ignorance !<\/p>\n
\nEn ce qui concerne les postes de direction dans la soci\u00e9t\u00e9 fusionn\u00e9e, comme d\u00e9j\u00e0 indiqu\u00e9, les crit\u00e8res sont la capacit\u00e9 professionnelle, les comp\u00e9tences d'int\u00e9gration et la loyaut\u00e9 humaine. Ce sont les trois crit\u00e8res d\u00e9cisifs pour les nouveaux dirigeants de l'entreprise fusionn\u00e9e. Les c\u00e9l\u00e8bres \"haut-parleurs\" doivent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s avec prudence. \u00catre capable de jouer au premier plan n'est pas n\u00e9cessairement un gage de qualit\u00e9. Les comp\u00e9tences analytiques, la clairvoyance, la puissance cr\u00e9ative, la volont\u00e9 d'\u00e9couter et de demander conseil sont les qualit\u00e9s personnelles des managers qui sont n\u00e9cessaires dans les \u00e9v\u00e9nements tr\u00e8s complexes d'une fusion. Nous d\u00e9conseillons vivement une proc\u00e9dure de s\u00e9lection avec double nomination \u00e0 des postes cl\u00e9s, c'est-\u00e0-dire une course \u00e0 l'\u00e9limination \"sur le tas\". L'exp\u00e9rience a montr\u00e9 qu'un tel \"duel\" ne permet pas tant d'identifier les meilleurs que les meilleurs promoteurs. Une situation de concurrence directe entre les cadres d'une m\u00eame bo\u00eete organisationnelle favorise le parti pris positionnel individuel bien plus qu'une action efficace et int\u00e9grative au nom de la soci\u00e9t\u00e9 fusionn\u00e9e. Et si quelque chose est n\u00e9cessaire dans la charge de travail et l'environnement concurrentiel actuels, ce sont des experts en comp\u00e9tences, et non des experts \u00e0 faire mousser leur langue.<\/p>\n
\nStephan Bergamin\/Markus Braun : M&A : Erfolg dank Integrationsmanagement. Verlag Neue Z\u00fcrcher Zeitung (NZZ Libro), Zurich 2015, 135 pages, 51 CHF.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"