![\"Construire](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Prozesslandschaften-aufbauen-mit-optimalem-Ansatz.jpg\")
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D<\/strong><\/em>es processus d'une organisation peuvent \u00eatre repr\u00e9sent\u00e9s graphiquement dans des paysages de processus \u00e0 diff\u00e9rents niveaux de d\u00e9tail et plac\u00e9s dans un contexte large. Le paysage des processus est donc une repr\u00e9sentation de la \"construction\" de l'entreprise dans son ensemble. Il visualise comment les processus se construisent les uns sur les autres et s'influencent mutuellement.<\/p>\n <\/p>\n Il existe diff\u00e9rentes approches pour construire des paysages de processus. La t\u00e2che consiste ici \u00e0 trouver la bonne solution pour l'organisation concern\u00e9e. Les approches centr\u00e9es sur l'organisation et sur les processus sont souvent en contradiction les unes avec les autres.<\/p>\n Centr\u00e9 sur l'organisation ou plut\u00f4t sur les processus ?<\/strong> Processus en point de mire - approche ax\u00e9e sur le client<\/strong> Enqu\u00eate sur les processus - probl\u00e8mes communs et leurs causes<\/strong> Prouv\u00e9 : L'approche descendante<\/strong> <\/p>\n Une autre approche a \u00e9t\u00e9 adopt\u00e9e r\u00e9cemment : au lieu de diff\u00e9rencier les processus de base, de gestion et de soutien, les processus de base de l'entreprise peuvent \u00e9galement \u00eatre mod\u00e9lis\u00e9s du point de vue des diff\u00e9rentes parties prenantes, par exemple les processus de base des actionnaires, les processus de base des clients, des fournisseurs, etc. Cette approche pr\u00e9sente l'avantage que les processus sont cartographi\u00e9s du point de vue respectif des diff\u00e9rentes parties int\u00e9ress\u00e9es, y compris les clients et donc aussi les groupes cibles.<\/p>\n <\/p>\n Pour de nombreuses entreprises et organisations, l'approche descendante s'est av\u00e9r\u00e9e efficace pour \u00e9tudier le paysage des processus comme suit (Fig. 2) :<\/p>\n <\/p>\n Le les processus de niveau sup\u00e9rieur<\/strong><\/em> sont collect\u00e9es : Les processus de base, de gestion et de soutien sont identifi\u00e9s et enregistr\u00e9s au niveau du paysage des processus. Enfin, les propri\u00e9taires des processus sont nomm\u00e9s et affect\u00e9s aux processus. Ce domaine rel\u00e8ve de la responsabilit\u00e9 de la direction g\u00e9n\u00e9rale d'une organisation.<\/p>\n La prochaine \u00e9tape est la Enqu\u00eate sur les sous-processus :<\/strong><\/em> Les interfaces entre les processus centraux de niveau sup\u00e9rieur sont convenues et les sous-processus sont d\u00e9termin\u00e9s et d\u00e9crits. La s\u00e9quence des sous-processus est d\u00e9finie dans la vue d'ensemble des processus et les propri\u00e9taires des sous-processus sont \u00e9galement nomm\u00e9s et attribu\u00e9s ici. Cette t\u00e2che est confi\u00e9e aux propri\u00e9taires des processus sup\u00e9rieurs. Dans l'id\u00e9al, tous les employ\u00e9s concern\u00e9s contribuent \u00e0 la documentation afin qu'elle refl\u00e8te une image r\u00e9aliste des processus r\u00e9els.<\/p>\n Nous allons maintenant entrer dans les d\u00e9tails : afin de Sous-processus mod\u00e8les<\/strong><\/em>Au cours du processus, les interfaces d'entr\u00e9e et de sortie sont identifi\u00e9es et enregistr\u00e9es, l'objectif et les buts du processus sont d\u00e9finis et les sous-processus sont mod\u00e9lis\u00e9s au niveau d\u00e9taill\u00e9. Cela comprend, entre autres, la d\u00e9termination et l'enregistrement des documents, outils et ressources n\u00e9cessaires. Ce domaine doit \u00eatre trait\u00e9 par les responsables des sous-processus, avec la participation des personnes impliqu\u00e9es dans l'ex\u00e9cution. La force de l'approche descendante r\u00e9side dans le fait que le potentiel d'optimisation est imm\u00e9diatement apparent lorsque les processus r\u00e9els sont \u00e9tudi\u00e9s. Elle offre donc la possibilit\u00e9 de revoir les processus d'un \u0153il critique, de les \u00e9valuer et de faire le tri. Cette approche est \u00e9galement logique car les processus de base sont faciles \u00e0 comprendre pour les employ\u00e9s et les processus de soutien sont \u00e9galement plus faciles \u00e0 saisir.<\/p>\n Processus de gestion de la qualit\u00e9<\/strong> <\/p>\n Dans l'id\u00e9al, tous les employ\u00e9s concern\u00e9s contribuent \u00e0 la documentation.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n la r\u00e9alisation d'objectifs concrets de l'entreprise. Ainsi, le processus de gestion dans son ensemble repr\u00e9sente le processus d'am\u00e9lioration continue d'une organisation, qui est requis, par exemple, dans le cadre de la certification selon la norme DIN EN ISO 9001. Lors de la mise en place de paysages de processus, les logiciels modernes de gestion de la qualit\u00e9 prennent \u00e9galement en compte les proc\u00e9dures de mesures correctives et pr\u00e9ventives en tant que composante de tous les processus de gestion. Un exemple de la structure d'un paysage de processus de gestion prenant en compte tous ces aspects est pr\u00e9sent\u00e9 dans la figure 4.<\/p>\n Syst\u00e8mes de gestion int\u00e9gr\u00e9s - plus d'efficacit\u00e9<\/strong> Die Prozesse einer Organisation lassen sich in Prozesslandschaften in unterschiedlichen Detailstufen grafisch darstellen und in einen grossen Zusammenhang einordnen. Die Prozesslandschaft ist damit also eine Abbildung der \u00abKonstruktion\u00bb des Unternehmens als Ganzes. Sie visualisiert, wie die Prozesse aufeinander aufbauen und sich gegenseitig beeinflussen. Beim Aufbau von Prozesslandschaften gibt es verschiedene Vorgehensweisen. […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":11787,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4776],"class_list":["post-11782","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-07-08-2017"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\nL'approche centr\u00e9e sur l'organisation se caract\u00e9rise par une r\u00e9flexion en termes de fonctions. Lors de la description des processus, la structure de l'organisation d\u00e9termine le processus : les s\u00e9quences d'activit\u00e9s sont directement affect\u00e9es aux unit\u00e9s organisationnelles correspondantes, par exemple les diff\u00e9rents d\u00e9partements d'une entreprise. L'avantage est que les employ\u00e9s pensent souvent en termes de ces structures et de leur service. Cependant, il en r\u00e9sulte \u00e9galement un inconv\u00e9nient direct de cette approche : les s\u00e9quences d'activit\u00e9s, les parcours et les m\u00e9thodes de travail ne sont souvent connus que de quelques employ\u00e9s du service correspondant. Cela signifie que les optimisations n'ont lieu que dans la zone limit\u00e9e du \"d\u00e9partement\". Les canaux de communication sont longs et inefficaces et les am\u00e9liorations sont difficiles \u00e0 obtenir. Il est \u00e9galement difficile de d\u00e9finir clairement les interfaces entre les unit\u00e9s organisationnelles. C'est pourquoi cette approche est aujourd'hui souvent consid\u00e9r\u00e9e comme inefficace et d\u00e9pass\u00e9e. Dans la gestion moderne de la qualit\u00e9, l'approche ax\u00e9e sur les processus s'est maintenant \u00e9tablie - c'est-\u00e0-dire un mod\u00e8le d'activit\u00e9s et de processus qui est interservices (Fig. 1).<\/p>\n
\nCette approche met donc les processus en \u00e9vidence. Cela signifie que la repr\u00e9sentation des s\u00e9quences d'activit\u00e9s tient compte du fait que diverses unit\u00e9s organisationnelles peuvent y \u00eatre impliqu\u00e9es et mettre leurs ressources \u00e0 disposition \u00e0 cette fin. L'approche s'en est trouv\u00e9e modifi\u00e9e : penser en termes de processus signifie que la cha\u00eene de processus centrale commence avec le client et ses exigences en mati\u00e8re de produits ou de services et s'y termine \u00e0 nouveau - \u00e0 savoir sa satisfaction \u00e0 l'\u00e9gard des produits ou des services.<\/p>\n
\nSi vous proc\u00e9dez syst\u00e9matiquement lors de l'enqu\u00eate sur le processus et que vous connaissez les probl\u00e8mes classiques suivants ainsi que leurs causes, vous pouvez les \u00e9viter \u00e0 l'avance :<\/p>\n\n
\nL'approche descendante d\u00e9coule de la vision de l'entreprise et de ses objectifs strat\u00e9giques, c'est-\u00e0-dire que l'on enregistre d'abord les objectifs strat\u00e9giques de l'entreprise et la mani\u00e8re dont ils doivent \u00eatre atteints. Ensuite, on d\u00e9finit quels sont les processus commerciaux n\u00e9cessaires \u00e0 cet effet et comment ils doivent \u00eatre con\u00e7us. Il existe diff\u00e9rentes approches dans ce domaine. Une approche \u00e9tablie et r\u00e9pandue consiste \u00e0 diviser les processus \u00e0 d\u00e9crire en trois types de processus :<\/p>\n\n
\nLes processus appel\u00e9s \"processus de gestion\" dans ce mod\u00e8le sont d'une importance capitale pour la gestion de la qualit\u00e9. Il s'agit de tous les processus qui sont mis en \u0153uvre pour g\u00e9rer l'entreprise. Leur but est de conduire le d\u00e9veloppement et l'am\u00e9lioration continue de l'entreprise dans le cadre de la d\u00e9claration de mission de l'entreprise afin d'atteindre les objectifs strat\u00e9giques fix\u00e9s. Les processus de gestion comprennent le de<\/p>\n
\nEnfin, de nombreux syst\u00e8mes de gestion diff\u00e9rents doivent \u00eatre pris en compte lors de la mise en place des paysages de processus. En plus de la gestion de la qualit\u00e9, il peut s'agir de domaines tels que la gestion de l'environnement, la gestion de l'\u00e9nergie, et bien d'autres encore. Selon l'approche moderne, on utilise ici id\u00e9alement un syst\u00e8me de gestion qui cartographie diff\u00e9rents syst\u00e8mes de gestion dans un seul et m\u00eame paysage de processus. Si de nouvelles certifications sont ajout\u00e9es \u00e0 une organisation, elles sont d\u00e9finies comme de nouvelles cat\u00e9gories cibles dans ce paysage de processus. Globalement, cela conduit \u00e0 une plus grande efficacit\u00e9, notamment gr\u00e2ce \u00e0 des responsabilit\u00e9s et des interfaces claires, une documentation commune et des audits internes communs.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"