{"id":11837,"date":"2015-01-07T07:56:21","date_gmt":"2015-01-07T06:56:21","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=11837"},"modified":"2021-02-15T08:21:24","modified_gmt":"2021-02-15T07:21:24","slug":"quel-est-le-degre-de-maturite-lean-des-entreprises","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/fr\/welchen-lean-reifegrad-haben-unternehmen\/","title":{"rendered":"Quel est le niveau de maturit\u00e9 des entreprises en mati\u00e8re de lean ?"},"content":{"rendered":"<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-11859\" src=\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen.jpg\" alt=\"Quel est le niveau de maturit\u00e9 des entreprises en mati\u00e8re de lean ?\" width=\"876\" height=\"488\" srcset=\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen.jpg 876w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen-768x428.jpg 768w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen-16x9.jpg 16w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen-314x175.jpg 314w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen-628x350.jpg 628w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Welchen-Lean-Reifegrad-haben-Unternehmen-300x167.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 876px) 100vw, 876px\" \/><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Pour de nombreuses entreprises qui souhaitent introduire le lean management dans leur organisation, les initiatives prises s'endorment au bout d'un certain temps - avec pour cons\u00e9quence de nouvelles fluctuations de la qualit\u00e9 et une nouvelle augmentation des d\u00e9chets. L'une des raisons de cette situation est que les entreprises introduisent souvent des m\u00e9thodes et des outils all\u00e9g\u00e9s pour cr\u00e9er des processus efficaces avant que la culture n\u00e9cessaire n'existe dans leur organisation. Les processus d'am\u00e9lioration sont par cons\u00e9quent instables.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Dans ce contexte, la soci\u00e9t\u00e9 de conseil Kudernatsch Consulting &amp; Solutions de Strasslach, pr\u00e8s de Munich, a \u00e9tudi\u00e9 dans quelle mesure une culture de direction lean existe d\u00e9j\u00e0 dans les entreprises qui ont d\u00e9j\u00e0 lanc\u00e9 et\/ou mis en \u0153uvre des projets de gestion lean et quel est le niveau de maturit\u00e9 de leur organisation en mati\u00e8re de lean. La maturit\u00e9 de la culture lean a \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9e par rapport aux trois niveaux :<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>\"Vision, strat\u00e9gie, objectifs, orientation client\"<\/li>\n<li>\"Processus et am\u00e9lioration continue\"<\/li>\n<li>\"Leadership et r\u00e9solution de probl\u00e8mes\"<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>En ce qui concerne ces niveaux d'action, les entreprises ont \u00e9t\u00e9 invit\u00e9es \u00e0 proc\u00e9der \u00e0 une auto-\u00e9valuation sur la base de 15 questions utilisant une \u00e9chelle de 5 points, afin de d\u00e9terminer dans quelle mesure leur organisation pr\u00e9sente encore des lacunes mineures, plus importantes ou critiques (en termes de r\u00e9ussite) par rapport \u00e0 l'\u00e9tat id\u00e9al qu'elles recherchent. En outre, il leur a \u00e9t\u00e9 demand\u00e9 de justifier leur \u00e9valuation dans un champ de commentaires.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>732 cadres et chefs de projet (lean) d'Allemagne, d'Autriche et de Suisse ont particip\u00e9 \u00e0 l'enqu\u00eate, tous secteurs confondus. Parmi ceux-ci, un peu moins de 40 % ont \u00e9valu\u00e9 une entreprise ou une unit\u00e9 d'entreprise de 200 \u00e0 999 employ\u00e9s, 20 % de 1000 \u00e0 4999 employ\u00e9s et 7 % de plus de 5000 employ\u00e9s. La plupart des entreprises qui ont particip\u00e9 \u00e0 l'\u00e9tude \u00e9taient d\u00e9j\u00e0 assez \"exp\u00e9riment\u00e9es en mati\u00e8re d'all\u00e9gement\". 30 % d'entre eux sont actifs dans le domaine du lean depuis 2 \u00e0 4 ans ; 32 % m\u00eame depuis 5 \u00e0 9 ans.<\/p>\n<p><strong>R\u00e9sultats de l'\u00e9tude <\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Lorsqu'il s'agit de mettre en place une culture de l'all\u00e9gement au sein de leur organisation, la plupart des entreprises rencontrent des probl\u00e8mes plus ou moins importants aux trois niveaux d'action. Toutefois, ces probl\u00e8mes sont moins graves au niveau de la \"vision, de la strat\u00e9gie, des objectifs, de l'orientation client\". Par exemple, lorsqu'il s'agit de d\u00e9velopper une vision claire, les entreprises ne constatent g\u00e9n\u00e9ralement que des \u00e9carts mineurs entre la cible et la situation r\u00e9elle. Les lacunes ne deviennent s\u00e9rieuses et importantes que lorsqu'il s'agit de poursuivre une strat\u00e9gie \u00e0 long terme et d'aligner les objectifs de mani\u00e8re coh\u00e9rente. L'une des raisons de cette situation est que dans les activit\u00e9s op\u00e9rationnelles quotidiennes, l'accent est g\u00e9n\u00e9ralement mis sur les objectifs \u00e0 court terme et les objectifs \u00e0 long terme sont oubli\u00e9s. Les autres causes sont : Il n'y a pas de coordination coh\u00e9rente des objectifs et l'orientation client est insuffisamment ancr\u00e9e dans l'organisation. Les entreprises font le plus souvent \u00e9tat d'une \"lacune critique\" dans les objectifs qui doivent \u00eatre coordonn\u00e9s \u00e0 l'\u00e9chelle de l'entreprise, de haut en bas et de mani\u00e8re transversale.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Toutefois, les entreprises ont de plus grands probl\u00e8mes au niveau des \"processus et de l'am\u00e9lioration continue\" - en particulier lorsqu'il s'agit de la conception de processus ax\u00e9s sur la cha\u00eene de valeur, de l'application du cycle PDCA et de la mise en \u0153uvre de la gestion des ateliers. De nombreuses entreprises n'en sont qu'au d\u00e9but de la conception de processus ax\u00e9s sur les flux. Le cycle PDCA en tant que base pour la r\u00e9solution structur\u00e9e des probl\u00e8mes et l'am\u00e9lioration continue n'est pas encore \u00e9tabli. Certaines entreprises ont d\u00e9j\u00e0 commenc\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer leurs ateliers, mais les m\u00e9thodes essentielles de r\u00e9solution des probl\u00e8mes connexes (par exemple, rapport A3, analyses des \u00e9carts) sont encore rarement utilis\u00e9es. Des normes d\u00e9finies sont pour la plupart en place, mais on ne comprend toujours pas qu'il ne s'agit pas d'instruments de contr\u00f4le, mais qu'ils cr\u00e9ent la base d'une am\u00e9lioration continue.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Au niveau du \"leadership et de la r\u00e9solution de probl\u00e8mes\", de nombreuses entreprises admettent \u00e9galement des \u00e9carts \"importants\" et \"graves\" dans les objectifs de performance. Par exemple, la plupart des entreprises n'ont pas encore une compr\u00e9hension clairement d\u00e9finie du leadership et du comportement uniforme des dirigeants. En outre, les dirigeants ne vivent pas les valeurs de l'entreprise - telles que l'autor\u00e9flexion permanente et la volont\u00e9 de changement. Une pr\u00e9sence constante et syst\u00e9matique des gestionnaires sur place n'est g\u00e9n\u00e9ralement pas assur\u00e9e. En outre, les managers ne se consid\u00e8rent pas comme des coachs qui aident leurs employ\u00e9s \u00e0 d\u00e9velopper leurs comp\u00e9tences en mati\u00e8re de r\u00e9solution de probl\u00e8mes. Il est rare que les gestionnaires r\u00e9solvent syst\u00e9matiquement les probl\u00e8mes sur la base du cycle PDCA et d'autres m\u00e9thodes de r\u00e9solution de probl\u00e8mes (par exemple, le rapport A3). L'une des raisons de ces d\u00e9ficits est la suivante : dans la s\u00e9lection des cadres (subalternes), la question de savoir dans quelle mesure les candidats ont la compr\u00e9hension et le comportement n\u00e9cessaires en mati\u00e8re de leadership pour le d\u00e9veloppement et l'expansion d'une culture de l'all\u00e9gement joue encore un r\u00f4le tr\u00e8s mineur dans les affaires courantes.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Sur la base de l'auto-\u00e9valuation des entreprises, l'\u00e9tude a \u00e9galement d\u00e9termin\u00e9 leur niveau de maturit\u00e9 de la maigreur. Cinq niveaux de maturit\u00e9 ont \u00e9t\u00e9 distingu\u00e9s :<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>Niveau de maturit\u00e9 1 : L'entreprise est au d\u00e9but de la d\u00e9marche Lean.<\/li>\n<li>Niveau de maturit\u00e9 2 : Il existe encore des lacunes importantes dans l'ancrage d'un PIC et d'une culture de la maigreur.<\/li>\n<li>Niveau de maturit\u00e9 3 : Il existe encore de s\u00e9rieuses lacunes sur la voie d'une culture CIP et Lean.<\/li>\n<li>Niveau de maturit\u00e9 4 : L'organisation est en bonne voie de se doter d'un CIP et d'une culture de l'all\u00e9gement.<\/li>\n<li>Niveau de maturit\u00e9 5 : L'entreprise peut \u00eatre d\u00e9crite comme une meilleure pratique.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La classification a montr\u00e9 qu'environ 38 % des entreprises sont encore largement au d\u00e9but de leur d\u00e9veloppement (niveau de maturit\u00e9 1 ou 2) lorsqu'il s'agit de mettre en place une culture de l'all\u00e9gement. Environ 57 % ont d\u00e9j\u00e0 parcouru un chemin consid\u00e9rable en termes de changement culturel souhait\u00e9 (niveau de maturit\u00e9 3 ou 4). Et seuls cinq pour cent ont d\u00e9j\u00e0 atteint l'objectif de d\u00e9veloppement, le niveau de maturit\u00e9 5, et peuvent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme les meilleures pratiques dans la construction et l'\u00e9tablissement d'une culture de l'all\u00e9gement dans les entreprises. Les entreprises int\u00e9ress\u00e9es peuvent obtenir gratuitement de plus amples informations sur la conception et les r\u00e9sultats de l'\u00e9tude sur le Lean Management et le leadership aupr\u00e8s du cabinet de conseil en gestion Kudernatsch Consulting &amp; Solutions, Strasslach pr\u00e8s de Munich. www.kudernatsch.com<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>&nbsp; &nbsp; Bei vielen Unternehmen, die ein Lean-Management in ihrer Organisation einf\u00fchren m\u00f6chten, schlafen die ergriffenen Initiativen nach einiger Zeit wieder ein \u2013 mit der Folge, dass erneut hohe Qualit\u00e4tsschwankungen auftreten und die Verschwendung wieder steigt. 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