![\"Modernisation](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Modernisierung-und-risikobasiertes-Denken.jpg\")
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Dans les versions 1987\/1994, l'accent \u00e9tait mis sur la relation client-fournisseur. Les processus d'assurance qualit\u00e9 (y compris le contr\u00f4le de la qualit\u00e9, la pr\u00e9vention, la correction des erreurs, la fiabilit\u00e9 des preuves) visaient \u00e0 renforcer la confiance des clients dans les produits et services de l'organisation. 2000\/2008, l'orientation des processus vers les exigences et les attentes des clients devrait renforcer la satisfaction de ces derniers par une am\u00e9lioration constante (orientation client). Toutefois, la gestion des processus ainsi d\u00e9finie pourrait encore \u00eatre largement exploit\u00e9e parall\u00e8lement \u00e0 la production de services. La version 2015 consid\u00e8re la gestion de la qualit\u00e9 comme une partie int\u00e9grante des processus op\u00e9rationnels et se concentre encore plus sur l'efficacit\u00e9 du d\u00e9ploiement du syst\u00e8me et des processus pour atteindre les r\u00e9sultats attendus du SGQ respectivement de l'organisation y compris son orientation strat\u00e9gique. Dans ce contexte, l'accent est d\u00e9sormais mis, au-del\u00e0 du client, sur tous les groupes int\u00e9ress\u00e9s par l'organisation. \u00c0 cela s'ajoutent des questions pertinentes d\u00e9coulant de l'environnement de l'organisation (questions de contexte), l'identification et l'\u00e9valuation des risques et des opportunit\u00e9s, des exigences accrues et \u00e9largies en mati\u00e8re de leadership et l'attention port\u00e9e aux connaissances requises pour g\u00e9rer le changement et mettre en \u0153uvre les processus (Fig. 1). En d\u00e9finitive, la norme ISO 9001:2015 pr\u00e9voit une bonne dose de souplesse dans la documentation du SMQ, y compris ses processus et ses preuves. Dans de nombreux endroits, l'utilisateur est tenu d'adapter l'\u00e9tendue de la documentation aux exigences. Dans ce contexte, l'efficacit\u00e9 signifie \u00e9tablir la confiance que les op\u00e9rations (processus) sont r\u00e9alis\u00e9es comme pr\u00e9vu et que les r\u00e9sultats escompt\u00e9s sont atteints. La norme est donc \u00e9galement applicable aux PME de mani\u00e8re satisfaisante et ax\u00e9e sur les avantages.<\/p>\n
Structure de base uniforme pour les normes des syst\u00e8mes de gestion<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il y a quelques ann\u00e9es, l'ISO a d\u00e9velopp\u00e9 une nouvelle structure de contenu avec des sp\u00e9cifications g\u00e9n\u00e9ralement applicables aux syst\u00e8mes de gestion. Cette structure dite de haut niveau (HLS) est la m\u00eame pour toutes les normes de syst\u00e8me de gestion de l'ISO et est contraignante. Il contient des chapitres principaux uniformes, des sous-chapitres, des textes d'exigences par sous-chapitre et des termes uniformes (faisant partie des directives ISO - voir aussi www.iso.org). Les exigences en mati\u00e8re de HLS doivent \u00eatre pleinement adopt\u00e9es dans toutes les normes de syst\u00e8mes de gestion. De nombreux changements dans la nouvelle \u00e9dition de la norme ISO 9001, mais pas tous, sont donc li\u00e9s \u00e0 la HLS, par exemple le chapitre 4, Contexte de l'entreprise. Les m\u00eames exigences se retrouvent ensuite dans d'autres normes de syst\u00e8mes de gestion.<\/p>\n <\/p>\n Alors que les exigences de la norme ISO 9001:2008 sont divis\u00e9es en cinq chapitres principaux (chapitres 4-8), la norme ISO 9001:2015 est compos\u00e9e de dix chapitres principaux (chapitres 4-10). La structure de contenu suivante existe pour les nouvelles exigences :<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Il est important de noter que la nouvelle structure n'oblige pas les utilisateurs \u00e0 entreprendre une reconstruction du SMQ pour r\u00e9pondre aux exigences de la norme ISO 9001:2015.<\/em><\/p>\n Int\u00e9gration de diff\u00e9rents syst\u00e8mes de gestion plus facilement possible<\/strong><\/p>\n <\/p>\n En introduisant la structure de haut niveau, la compatibilit\u00e9 de l'ISO 9001 avec d'autres syst\u00e8mes de gestion augmente et les utilisateurs b\u00e9n\u00e9ficient de synergies suppl\u00e9mentaires. Entre autres choses, une fois \u00e9tablis, les concepts et proc\u00e9dures form\u00e9s et \u00e9prouv\u00e9s sont beaucoup plus faciles et, avec moins d'efforts, transf\u00e9rables \u00e0 d'autres disciplines de gestion et \u00e9galement combinables, la s\u00e9curit\u00e9 concernant la mise en \u0153uvre appropri\u00e9e augmente et les incertitudes concernant les diff\u00e9rentes interpr\u00e9tations des exigences diminuent. Les efforts de coordination non souhait\u00e9s disparaissent. L'ISO soutiendra \u00e9galement ce processus au niveau des normes en rendant visibles dans la norme les parties de texte HLS des textes compl\u00e9mentaires sp\u00e9cifiques \u00e0 la discipline (par exemple, les suppl\u00e9ments sp\u00e9cifiques au SMQ dans l'ISO 9001), par exemple par le biais de couleurs de texte diff\u00e9rentes.<\/p>\n Am\u00e9lioration de l'applicabilit\u00e9 pour les prestataires de services<\/strong><\/p>\n <\/p>\n L'ISO 9001 est en principe destin\u00e9e \u00e0 \u00eatre utilis\u00e9e par tous les types d'organisations, quelles que soient leur nature, leur structure, leur port\u00e9e, leur taille, la complexit\u00e9 de leur activit\u00e9, etc. Lors de l'\u00e9laboration de la norme ISO 9001:2015, une attention particuli\u00e8re a \u00e9t\u00e9 accord\u00e9e aux termes choisis et \u00e0 la formulation des exigences afin que la compr\u00e9hensibilit\u00e9 et l'ad\u00e9quation conviennent \u00e9galement aux organismes de services. Cela s'applique \u00e0 tous les types de services, qu'ils soient priv\u00e9s, publics ou sociaux. L'ad\u00e9quation \u00e0 l'environnement de la dynamique accrue de changement des mod\u00e8les commerciaux sous l'influence des nouvelles technologies a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 prise en compte lors de la d\u00e9finition des exigences.<\/p>\n Promouvoir une r\u00e9flexion fond\u00e9e sur le risque au sein de l'organisation<\/strong><\/p>\n <\/p>\n La nouvelle norme est destin\u00e9e \u00e0 soutenir la r\u00e9flexion fond\u00e9e sur les risques en particulier. Les risques et opportunit\u00e9s identifi\u00e9s sont le point de d\u00e9part pour cr\u00e9er des sp\u00e9cifications de type SGQ, \u00e9tablir des objectifs de performance et organiser l'am\u00e9lioration continue. L'approche fond\u00e9e sur le risque n'exige donc pas une gestion du risque selon, par exemple, la norme ISO 31000 avec les instruments classiques de l'analyse de risque. Les organisations qui utilisent d\u00e9j\u00e0 (ou doivent utiliser) une telle analyse devraient bien s\u00fbr continuer \u00e0 le faire. Dans le domaine de la gestion d'entreprise, les instruments pr\u00e9sent\u00e9s ci-dessous constituent un pont entre la strat\u00e9gie et les activit\u00e9s op\u00e9rationnelles d'une organisation et sont destin\u00e9s \u00e0 faire exactement cela : Rendre les risques largement reconnaissables \u00e0 un stade pr\u00e9coce et les pr\u00e9parer \u00e0 la discussion et \u00e0 l'\u00e9valuation au sein de la direction. Ces outils et techniques repr\u00e9sentent des possibilit\u00e9s et des suggestions pour optimiser un SGQ en termes de b\u00e9n\u00e9fices et d'am\u00e9lioration continue, mais ne pr\u00e9tendent pas \u00eatre les seuls possibles ou obligatoires dans ce formulaire. D'autres outils, plus simples, peuvent \u00eatre appropri\u00e9s selon la situation de l'organisation.<\/em><\/p>\n Comprendre la concurrence dans l'industrie (NK 3.26\/3.27\/4.1)<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Une autre approche utilis\u00e9e par les trusts pour comprendre la dynamique d'une industrie est le mod\u00e8le des 5 forces de Porter. Cela implique une \u00e9valuation : Quelle est l'importance des obstacles \u00e0 l'entr\u00e9e de nouveaux fournisseurs sur le march\u00e9 (effet protecteur) ? Quel est le pouvoir de n\u00e9gociation des fournisseurs d'une part (risques et co\u00fbts d'approvisionnement) et des acheteurs d'autre part (niveau de prix r\u00e9alisable) ? Dans quelle mesure peut-on s'attendre \u00e0 ce que les produits et services existants soient remplac\u00e9s par des processus plus rapides, moins co\u00fbteux et de meilleure qualit\u00e9 (progr\u00e8s technique et dynamique de l'innovation) ? Enfin et surtout, l'intensit\u00e9 de la concurrence dans le secteur (marges r\u00e9alisables) joue un r\u00f4le dans la rentabilit\u00e9 de l'industrie. Les r\u00e9glementations et ordonnances l\u00e9gales peuvent avoir une influence sur tous les facteurs susmentionn\u00e9s (modification ou constance des \"r\u00e8gles du jeu\").<\/p>\n Rendre les d\u00e9veloppements futurs visibles Environnement<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Une meilleure compr\u00e9hension des changements\/tendances externes en mati\u00e8re de politique, d'environnement, de l\u00e9gislation et de technologie cr\u00e9e des avantages concurrentiels. La prise en compte de la concurrence, des march\u00e9s, du social et du soci\u00e9tal, de l'\u00e9conomie, etc. peut \u00eatre internationale, nationale, r\u00e9gionale ou locale \". (NC 3.24\/4.1)<\/p>\n <\/p>\n Pour une analyse syst\u00e9matique des tendances, le mod\u00e8le de gestion de Saint-Gall est un bon choix. Le mod\u00e8le permet une structuration et une identification syst\u00e9matiques des domaines dans lesquels des changements importants pour l'organisation peuvent avoir lieu. D'une part, les march\u00e9s d'approvisionnement et de vente constituent les piliers de ce mod\u00e8le. D'autre part, l'environnement est regroup\u00e9 en soi-disant sph\u00e8res. Il s'agit plus pr\u00e9cis\u00e9ment de la soci\u00e9t\u00e9, de la nature, de la technologie et de l'\u00e9conomie.<\/p>\n <\/p>\n En ce qui concerne les march\u00e9s publics, il ne faut pas seulement tenir compte des goulets d'\u00e9tranglement dans le domaine des mat\u00e9riaux. Lorsque la demande ou des distorsions politiques peuvent se produire, il convient de renforcer la surveillance. Les \"achats\" de salari\u00e9s, d'\u00e9nergie, de capitaux ou d'informations doivent \u00e9galement \u00eatre pris en compte ici. Les goulets d'\u00e9tranglement sont en partie sp\u00e9cifiques \u00e0 l'industrie. Dans le cas des march\u00e9s de vente, les d\u00e9pendances \u00e0 l'\u00e9gard de certains clients ou industries ainsi que le passage des canaux de vente traditionnels aux canaux bas\u00e9s sur Internet sont importants. Le multim\u00e9dia et les clients inform\u00e9s modifient la relation avec l'organisation. Cependant, il est \u00e9galement important de garder un \u0153il sur l'\u00e9volution du comportement de paiement des clients.<\/p>\n <\/p>\n La sph\u00e8re de la \"soci\u00e9t\u00e9\" peut \u00eatre subdivis\u00e9e davantage en changements de valeurs, en changements d\u00e9mographiques ou en r\u00e9glementations par le biais de lois et d'ordonnances. Dans la sph\u00e8re \"Nature\", le recyclage des produits, la gestion de l'environnement, les autres sources d'\u00e9nergie ou les restrictions attendues de la mobilit\u00e9 individuelle jouent un r\u00f4le. La \"technologie\" comprend les d\u00e9veloppements dans la technologie des produits et des processus. En ce qui concerne le facteur \"\u00e9conomie\", les fluctuations et les discontinuit\u00e9s de la situation \u00e9conomique et les influences politiques (contr\u00f4le de l'immigration, financement des exportations, restrictions \u00e0 l'exportation, etc.<\/p>\n <\/p>\n Le positionnement de l'industrie dans une matrice d'attractivit\u00e9 et de croissance du march\u00e9 fournit des informations suppl\u00e9mentaires sur l'existence d'une opportunit\u00e9 ou d'une menace. Pour une premi\u00e8re analyse de l'importance sur les activit\u00e9s de l'organisation, une classification en \"faible\", \"moyen\" et \"fort\" devrait suffire. Les tendances fortes de l'environnement ext\u00e9rieur ainsi d\u00e9termin\u00e9es sont ensuite \u00e9valu\u00e9es comme une opportunit\u00e9 (O) ou une menace (T) pour l'organisation.<\/p>\n Identifier les capacit\u00e9s et les ressources de l'organisation<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Le d\u00e9veloppement cibl\u00e9 de questions internes telles que la structure, les valeurs, la culture, les connaissances, les syst\u00e8mes, les comp\u00e9tences et les performances cr\u00e9e des diff\u00e9renciateurs pour l'organisation\". (NK 3.09\/3.24.\/3.35\/4.1\/6.1\/6.2)<\/p>\n <\/p>\n Les capacit\u00e9s et les ressources propres \u00e0 chacun peuvent \u00eatre pr\u00e9sent\u00e9es au moyen d'une grille, comme celle fournie par Lombriser et Abplanalp. Les facteurs les plus importants sont d\u00e9termin\u00e9s de mani\u00e8re qualitative (meilleur, m\u00eame, pire) par rapport \u00e0 la concurrence la plus forte. Selon l'\u00e9valuation des facteurs mentionn\u00e9s, une affectation est faite en tant que force (S) ou faiblesse (W). En interne, des processus compliqu\u00e9s, la surcharge de travail des cadres et des employ\u00e9s, une faible volont\u00e9 de changement ou, par exemple, une succession non r\u00e9solue de propri\u00e9taires ou de cadres peuvent \u00eatre des facteurs pertinents.<\/p>\n Syst\u00e9matiser les forces, les faiblesses, les opportunit\u00e9s et les menaces (SWOT)<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Une approche syst\u00e9matique de la gestion des risques et des opportunit\u00e9s aide l'organisation \u00e0 d\u00e9cider si les risques peuvent \u00eatre \u00e9vit\u00e9s, att\u00e9nu\u00e9s, transmis ou accept\u00e9s. En retour, cela constitue la base des d\u00e9cisions de prendre consciemment certains risques afin de saisir les opportunit\u00e9s potentielles\". (NK 3.09\/3.24.\/3.35\/4.1\/6.1\/6.2)<\/p>\n <\/p>\n Les informations sont maintenant combin\u00e9es dans une matrice. Les forces S et les faiblesses W sont trac\u00e9es sur la verticale et les opportunit\u00e9s O et les menaces T sur l'horizontale. Les intersections donnent lieu \u00e0 quatre champs d'action : La combinaison du SO et du ST permet de prendre des mesures qui devraient \u00eatre g\u00e9r\u00e9es s\u00e9par\u00e9ment. Les ST n\u00e9cessitent des efforts accrus, par exemple en mati\u00e8re de marketing ou d'innovation de produits et de proc\u00e9d\u00e9s. Les domaines WO et WT n\u00e9cessitent des d\u00e9cisions plus ambitieuses. Les strat\u00e9gies des OT se caract\u00e9risent par la cr\u00e9ation de r\u00e9seaux strat\u00e9giques, de coentreprises ou par la d\u00e9localisation de la production. Dans le domaine de la TAE, les principales options sont la vente ou l'arr\u00eat des activit\u00e9s concern\u00e9es. Une autre option consiste \u00e0 se diversifier de l'int\u00e9rieur ou par des acquisitions, mais les chances de succ\u00e8s sont nettement plus faibles que pour les autres alternatives, et les risques sont donc nettement plus \u00e9lev\u00e9s (Fig. 3).<\/p>\n Capter l'influence des parties prenantes<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"L'identification des parties int\u00e9ress\u00e9es pertinentes d'une entreprise favorisera le bon positionnement de l'organisation\". (NK 3.02\/4.2)<\/p>\n <\/p>\n Chaque organisation a un ensemble sp\u00e9cifique de parties prenantes. Une grille de classification, similaire \u00e0 l'analyse des tendances, est utile pour une identification et une vue d'ensemble syst\u00e9matiques. Les fournisseurs et les concurrents peuvent tout autant faire partie du groupe de parties prenantes que de la \"soci\u00e9t\u00e9\" (le public, les politiciens, les voisins, les repr\u00e9sentants des travailleurs, etc.) Le terme \"entreprise\" peut d\u00e9signer les propri\u00e9taires, les actionnaires, les banques, les autorit\u00e9s fiscales ou les fournisseurs de subventions. Les employ\u00e9s et la direction d'une organisation font \u00e9galement partie de cette cat\u00e9gorie. Les clients cl\u00e9s constituent un groupe important. Ce groupe de parties prenantes sera examin\u00e9 plus en d\u00e9tail dans la deuxi\u00e8me partie de cette publication (num\u00e9ro de juin de cette revue) sous l'angle des \"exigences accrues en mati\u00e8re de leadership\". Une matrice avec les axes \"int\u00e9r\u00eat pour l'organisation\" et \"influence\/pouvoir sur l'organisation\" permet de d\u00e9finir des proc\u00e9dures de soutien cibl\u00e9es pour les diff\u00e9rents groupes. La division des axes en \"Bas\" et \"Haut\" permet d'\u00e9viter les classifications ind\u00e9cises \"milieu de la route\". Les quatre quadrants qui en r\u00e9sultent vont de \"assister de fa\u00e7on minimale\" avec peu d'int\u00e9r\u00eat et peu de pouvoir, \u00e0 \"informer activement\" avec beaucoup d'int\u00e9r\u00eat et peu de pouvoir, \u00e0 \"satisfaire\" avec peu d'int\u00e9r\u00eat et beaucoup de pouvoir, \u00e0 des groupes cl\u00e9s avec beaucoup d'int\u00e9r\u00eat et beaucoup de pouvoir. On parle ici de soins intensifs et de \"(pro) soins actifs\".<\/p>\n Litt\u00e9rature<\/strong><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" In den Versionen von 1987\/1994 lag der Fokus auf der Kunden- Lieferanten-Beziehung. Qualit\u00e4tsgesicherte Abl\u00e4ufe (u. a. Qualit\u00e4tslenkung, Pr\u00e4vention, Fehlerkorrektur, Nachweissicherheit) sollten das Vertrauen der Kunden in Produkte und Dienstleistungen der Organisation st\u00e4rken. 2000\/2008 sollte mittels der Prozessorientierung hinsichtlich der Forderungen und Erwartungen der Kunden die Kundenzufriedenheit durch st\u00e4ndige Verbesserung (Kundenorientierung) gest\u00e4rkt werden. […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":11962,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4788],"class_list":["post-11947","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-04-2015"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n
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