![\"On](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Agile-Methoden-kann-man-nicht-kaufen---aber-lernen.jpg\")
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V<\/strong><\/em>es changements se produisent de plus en plus rapidement, tandis que les entreprises sont coinc\u00e9es dans des structures anciennes et d\u00e9pass\u00e9es. L'introduction de processus agiles est une solution \u00e0 ce probl\u00e8me : ils permettent d'obtenir plus de flexibilit\u00e9 et de r\u00e9duire les temps d'adaptation. Jusqu'\u00e0 pr\u00e9sent, tout va bien. Mais pourquoi le coaching est-il important pour l'introduction de processus et de m\u00e9thodes agiles ? Le manifeste agile de 2001 indique clairement, en quatre courtes d\u00e9clarations, ce qui doit changer :<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n La difficult\u00e9, cependant, est d'appliquer ces principes \u00e0 des entreprises, des \u00e9quipes et des structures qui, pendant de nombreuses ann\u00e9es, ont pens\u00e9 et travaill\u00e9 exactement de mani\u00e8re oppos\u00e9e : Les t\u00e2ches \u00e9taient pr\u00e9d\u00e9termin\u00e9es, les proc\u00e9dures d\u00e9finies jusque dans les moindres d\u00e9tails, le temps et l'\u00e9nergie consacr\u00e9s aux r\u00e9unions d'\u00e9tat, et les nouvelles id\u00e9es tu\u00e9es dans l'\u0153uf par de longs processus d'approbation. Les processus peuvent \u00eatre d\u00e9finis et les outils peuvent \u00eatre configur\u00e9s. Mais quelle que soit la description d\u00e9taill\u00e9e des processus, une chose ne doit pas \u00eatre oubli\u00e9e : Ce ne sont pas les processus qui fonctionnent et pensent, ce sont les gens. Les processus devraient \u00eatre un outil pour plus d'efficacit\u00e9 et de productivit\u00e9. Mais cela ne r\u00e9ussit que si toutes les personnes concern\u00e9es ont la possibilit\u00e9 de les adapter en fonction de leurs besoins. Ainsi, si les entreprises veulent travailler de mani\u00e8re agile, elles doivent non seulement repenser leurs m\u00e9thodes de travail, mais aussi changer le comportement et la mentalit\u00e9 de toutes les personnes concern\u00e9es. Cela peut \u00eatre r\u00e9alis\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 un encadrement cibl\u00e9 et de qualit\u00e9. Alors que la gestion traditionnelle s'int\u00e9resse aux actions des employ\u00e9s et \u00e0 leurs r\u00e9sultats, le coaching commence \u00e0 un niveau inf\u00e9rieur : Elle influence les attitudes et les points de vue et cr\u00e9e de nouvelles exp\u00e9riences, qui \u00e0 leur tour influent sur le niveau d'action.<\/p>\n Coach contre consultant<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le coaching est souvent confondu avec le conseil, mais la diff\u00e9rence est claire : alors que le conseil prescrit souvent des solutions ou recommande une certaine proc\u00e9dure, un coach veut permettre aux personnes de d\u00e9velopper elles-m\u00eames des solutions et des proc\u00e9dures. Un exemple le montre clairement : toute personne connaissant la m\u00e9thode Scrum tombera rapidement sur la phrase : \"Le Scrum Master ne doit pas \u00eatre aussi un d\u00e9veloppeur\". Cette d\u00e9claration am\u00e8ne de nombreuses \u00e9quipes \u00e0 douter qu'elles puissent travailler selon la M\u00eal\u00e9e si elles n'ont pas de ma\u00eetre de la M\u00eal\u00e9e. Comment un consultant r\u00e9agirait-il \u00e0 une telle question ? Il a pu confirmer que dans ce cas, il n'est pas possible de travailler en conformit\u00e9 avec le Scrum et qu'un ScrumMaster doit \u00eatre engag\u00e9 ou d\u00e9tach\u00e9. Une autre r\u00e9ponse pourrait \u00eatre que dans ce cas, on nomme simplement un Scrum Master tournant de l'\u00e9quipe.<\/p>\n <\/p>\n Un coach, par contre, se demanderait d'abord dans cette situation pourquoi un Scrum Master est recommand\u00e9 et quel r\u00f4le il joue dans le processus. Sa solution pourrait \u00eatre similaire \u00e0 celle du consultant, mais avec la diff\u00e9rence que le coach transmet simultan\u00e9ment la comp\u00e9tence de la solution. Avec l'\u00e9quipe, il soutient la recherche de solutions dans la situation sp\u00e9cifique et permet ainsi \u00e0 l'\u00e9quipe de prendre une telle d\u00e9cision par elle-m\u00eame la prochaine fois. Le coach dirige, guide et aide \u00e0 tirer ses propres conclusions et \u00e0 reconna\u00eetre les solutions. Ce n'est qu'alors que l'employ\u00e9 individuel, l'\u00e9quipe ou m\u00eame la direction pourront continuer sur la voie de l'agilit\u00e9 sans le coach.<\/p>\n Coaching syst\u00e9mique<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le coaching, qu'il soit agile ou non, est donc toujours utile lorsque le comportement doit \u00eatre modifi\u00e9 \u00e0 long terme et de mani\u00e8re durable. Et elle est n\u00e9cessaire lorsque l'objectif n'est pas seulement de r\u00e9soudre un probl\u00e8me sp\u00e9cifique, mais de permettre \u00e0 des personnes ou \u00e0 des \u00e9quipes de d\u00e9velopper et de mettre en \u0153uvre leurs propres strat\u00e9gies de solution. Le travail agile exige donc aussi un changement d'attitude et des m\u00e9thodes de travail apprises. Ces changements affectent les individus, l'organisation dans son ensemble, ainsi que les interactions existantes et doivent donc \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s en trois dimensions :<\/p>\n <\/p>\n L'exp\u00e9rience montre que l'introduction de m\u00e9thodes agiles r\u00e9ussit toujours \u00e0 long terme lorsque les entreprises \u00e9clairent ces trois dimensions, pr\u00e9sentent des d\u00e9pendances et les utilisent comme base et point de d\u00e9part d'un changement agile. Le coaching syst\u00e9mique \u00e9tablit le lien entre les dimensions en abordant les trois niveaux.<\/p>\n coaching d'\u00e9quipe <\/strong><\/p>\n <\/p>\n Ici, les \u00e9quipes apprennent ce que signifie l'agilit\u00e9 et comprennent les r\u00f4les et responsabilit\u00e9s impliqu\u00e9s. Ils apprennent \u00e0 se soutenir et \u00e0 se respecter. Les \u00e9quipes passent g\u00e9n\u00e9ralement par quatre phases : Former, temp\u00eater, normer et ex\u00e9cuter.<\/p>\n Coaching de gestion<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Tout comme les \u00e9quipes, la direction doit comprendre les changements qu'apportent les m\u00e9thodes agiles. Ces changements vont de \"Qu'est-ce que le leadership agile\" \u00e0 \"Comment notre syst\u00e8me de bonus fonctionne-t-il dans un environnement agile\" en passant par \"Comment notre entreprise enti\u00e8re devient-elle agile\". Les gestionnaires devraient donc \u00eatre habilit\u00e9s, par le biais du coaching, \u00e0 s'approprier et \u00e0 coordonner le changement agile.<\/p>\n Coaching d'une organisation<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Bien entendu, vous ne pouvez pas encadrer une organisation en tant que telle. N\u00e9anmoins, non seulement les personnes mais aussi les entreprises ont des capacit\u00e9s, des forces et des faiblesses. Vous devez imaginer l'organisation comme un r\u00e9seau dans lequel les conditions cadres, les exigences et les structures changent \u00e0 diff\u00e9rents moments et en diff\u00e9rents points. Le coaching agile se concentre sur ces interrelations et prend \u00e9galement en compte les facteurs doux tels que la culture d'entreprise. Ce n'est que si vous comprenez comment le syst\u00e8me global fonctionne, comment les personnes, les processus, les structures et les d\u00e9cisions interagissent les uns avec les autres, que le \"changement agile\" fonctionnera de mani\u00e8re durable.<\/p>\n Le coach agile comme invit\u00e9 dans l'entreprise<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Les aspects d\u00e9crits impliquent d\u00e9j\u00e0 le profil d'un bon coach agile. En outre, il existe d'autres facteurs :<\/p>\n <\/p>\n Les bons entra\u00eeneurs commencent par explorer la culture d'entreprise dominante afin d'adapter pr\u00e9cis\u00e9ment le rythme et la forme du changement et de prendre les employ\u00e9s en main. Il n'y a pas d'approche unique, mais il existe des outils qui peuvent \u00eatre utilis\u00e9s pour mettre en lumi\u00e8re les aspects culturels. Un exemple est le cadre de transition d'entreprise (ETF) d'agile42. Elle examine d'abord le statu quo sous diff\u00e9rents angles, puis \u00e9labore une strat\u00e9gie dans laquelle des objectifs \u00e0 court, moyen et long terme sont d\u00e9finis. Enfin, la mise en \u0153uvre est test\u00e9e dans des projets pilotes - toujours en sachant que les erreurs sont permises et que l'ensemble de la transformation agile est un processus d'apprentissage.<\/p>\n <\/p>\n Un bon coach utilise divers outils pour transmettre des connaissances, encourage l'exp\u00e9rimentation, clarifie les cons\u00e9quences et exige une am\u00e9lioration continue - tout cela toujours dans le but de donner aux gens des opportunit\u00e9s et, surtout, le courage de r\u00e9fl\u00e9chir par eux-m\u00eames afin que le changement ou \"changement agile\" puisse se produire.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ver\u00e4nderungen gehen immer schneller vonstatten, w\u00e4hrend Unternehmen in alten, nicht mehr zeitgem\u00e4ssen Strukturen feststecken. Die Einf\u00fchrung agiler Prozesse ist hierf\u00fcr eine L\u00f6sung: Sie verhelfen zu mehr Flexibilit\u00e4t und verk\u00fcrzen Anpassungszeiten. So weit, so gut. Aber warum ist Coaching wichtig f\u00fcr die Einf\u00fchrung agiler Prozesse und Methoden? Das agile Manifest von 2001 macht […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":11989,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4789],"class_list":["post-11988","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-10-2016"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n
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