![\"Allocation](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Ressourcenallokation-zwischen-Strategie-und-operativem-Management.jpg\")
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La bonne allocation des ressources joue un r\u00f4le central dans la gestion op\u00e9rationnelle des projets : dans la plupart des cas, le succ\u00e8s d'un projet d\u00e9pend de l'utilisation des bonnes ressources au bon endroit. Le classement optimal ne peut \u00eatre mis en \u0153uvre de mani\u00e8re op\u00e9rationnelle que si les ressources sont effectivement allou\u00e9es en fonction des priorit\u00e9s du projet et que les goulets d'\u00e9tranglement identifi\u00e9s dans la planification ont d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 \u00e9limin\u00e9s. Aussi \u00e9vident que cela puisse para\u00eetre en th\u00e9orie, c'est souvent difficile en pratique. Les chefs de projet ont tendance \u00e0 faire l'erreur de ne consid\u00e9rer que marginalement la planification des ressources et de se lancer plut\u00f4t dans la planification avec beaucoup plus d'\u00e9nergie. Dans les affaires courantes, la pression des d\u00e9lais les incite rapidement \u00e0 r\u00e9affecter la capacit\u00e9 disponible \u00e0 des projets dont la date de livraison approche, contrairement \u00e0 la planification initiale des ressources - qu'ils soient strat\u00e9giquement importants ou non. Cela est d'autant plus fr\u00e9quent lorsque les ressources manquent \u00e0 court terme ; les absences pr\u00e9visibles peuvent \u00eatre incluses dans la planification \u00e0 un stade pr\u00e9coce, mais pas les absences impr\u00e9visibles dues \u00e0 un accident ou \u00e0 une maladie.<\/p>\n
Comment les risques des projets influencent les ressources<\/strong><\/p>\n <\/p>\n En plus du personnel, les ressources comprennent l'\u00e9quipement, les services, les fournitures, les biens, les mat\u00e9riaux, les budgets et le financement. L'\u00e9quilibrage des ressources individuelles est une t\u00e2che complexe en soi. En outre, une planification r\u00e9aliste des projets et des ressources doit toujours tenir compte des risques li\u00e9s aux projets. D\u00e8s qu'un \u00e9v\u00e9nement \u00e0 risque se produit, il a un impact imm\u00e9diat sur les ressources d'un projet : Si les co\u00fbts augmentent et que les d\u00e9lais de traitement s'allongent, dans le cas extr\u00eame, le projet peut \u00eatre avort\u00e9. De tels risques ne peuvent \u00eatre \u00e9limin\u00e9s, mais il est possible de s'y pr\u00e9parer. Si elles sont \u00e9valu\u00e9es \u00e0 l'avance en termes de probabilit\u00e9, d'impact et de contre-mesures possibles, il est possible, d'une part, de r\u00e9agir plus rapidement et plus efficacement si le pire devait arriver. D'autre part, la planification proactive des ressources r\u00e9duit la probabilit\u00e9 d'un \u00e9v\u00e9nement \u00e0 risque d\u00e8s le d\u00e9part. Si cela se produit, une r\u00e9ponse rapide est n\u00e9cessaire, par la red\u00e9finition des priorit\u00e9s, le d\u00e9pannage et la mise en \u0153uvre de contre-mesures. La tendance dans les bureaux de gestion de projet (PMO) est \u00e0 des projets de plus en plus \u00e9troitement calcul\u00e9s et \u00e0 des ressources \u00e9troitement planifi\u00e9es. Une planification fiable des ressources sera donc encore plus importante \u00e0 l'avenir qu'elle ne l'a \u00e9t\u00e9 dans le pass\u00e9. L'utilisation de diff\u00e9rentes m\u00e9thodes (par exemple, la cha\u00eene critique) peut cr\u00e9er des avantages suppl\u00e9mentaires lors de la mise en \u0153uvre.<\/p>\n La ligne de d\u00e9marcation par rapport aux projets - qui arrive en t\u00eate ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Cependant, la bonne allocation des ressources n'est pas seulement un d\u00e9fi entre les diff\u00e9rents projets, mais aussi entre le projet et le secteur d'activit\u00e9. Dans la plupart des entreprises, il incombe aux chefs de service de d\u00e9cider des t\u00e2ches auxquelles les employ\u00e9s consacrent leur temps. Cependant, un chef de service est d'abord int\u00e9ress\u00e9 par la r\u00e9alisation des t\u00e2ches et des objectifs de son service. Ce n'est que lorsque toutes les t\u00e2ches du service peuvent \u00eatre accomplies que les capacit\u00e9s disponibles sont signal\u00e9es aux projets. Cela est en conflit direct avec l'exigence de gestion de portefeuille qui consiste \u00e0 affecter les ressources en priorit\u00e9 aux projets hautement prioritaires. Outre ce conflit d'int\u00e9r\u00eats entre les organisations hi\u00e9rarchiques et les organisations de projet, des strat\u00e9gies oppos\u00e9es surgissent dans chaque cas du point de vue ascendant et descendant d'une entreprise : Alors que, dans une perspective descendante, la devise est d'obtenir le plus grand b\u00e9n\u00e9fice possible avec les ressources disponibles (par exemple, les ventes ou les gains, le produit fini lors d'une foire commerciale importante), dans une perspective ascendante, le but est d'atteindre l'objectif sp\u00e9cifi\u00e9 dans le cadre d'un projet avec la plus petite d\u00e9pense possible de ressources - une strat\u00e9gie de maximisation s'oppose \u00e0 une strat\u00e9gie de minimisation. Dans le cadre de la strat\u00e9gie de maximisation, la direction, qui se pr\u00e9occupe d'une utilisation optimale du personnel ressource, d\u00e9passe souvent l'objectif fix\u00e9 : afin d'\u00e9viter \u00e0 tout prix les temps morts, on lance des projets pour lesquels on ne dispose finalement pas de suffisamment de temps - par exemple, parce que d'autres t\u00e2ches n\u00e9cessitent plus de temps que pr\u00e9vu ou parce que des employ\u00e9s sont absents pour cause de maladie. Au lieu d'une utilisation optimale des capacit\u00e9s, des goulets d'\u00e9tranglement sont ainsi cr\u00e9\u00e9s, dont souffre l'avancement de tous les projets et t\u00e2ches concern\u00e9s. Cette concurrence pour des ressources rares n'est souvent reconnue par la direction qu'\u00e0 un stade tardif. Une solution au conflit se fait rarement sans mesures drastiques et d\u00e9cisions strat\u00e9giques, sans parler de la perturbation des projets et de la perte de b\u00e9n\u00e9fices.<\/p>\n Primaut\u00e9 de la planification centrale des ressources - mod\u00e8le de r\u00e9ussite du PMO<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Pour que les projets individuels soient men\u00e9s \u00e0 bien et que l'ensemble du portefeuille de projets contribue \u00e0 la r\u00e9alisation de la strat\u00e9gie de l'entreprise, il faut d\u00e9ployer les bonnes ressources dans le bon projet au bon moment. En principe, il est logique de d\u00e9l\u00e9guer cette t\u00e2che \u00e0 un bureau central : Un PMO d\u00e9di\u00e9 ou un poste correspondant dans la gestion de portefeuille a une vue d'ensemble de toutes les priorit\u00e9s et capacit\u00e9s des projets. Les changements \u00e0 court terme dans la planification des projets sont coordonn\u00e9s directement avec les chefs de projets respectifs, le bureau central s'assurant toujours que le r\u00e9\u00e9chelonnement des ressources est conforme \u00e0 la priorit\u00e9 du projet. Dans les petites entreprises, ce sont les chefs de projet eux-m\u00eames qui sont responsables de l'allocation des ressources. Si plusieurs projets sont en concurrence pour des ressources rares, une m\u00e9thode populaire consiste \u00e0 organiser des r\u00e9unions de projet au cours desquelles le principe d'un march\u00e9 est utilis\u00e9 pour n\u00e9gocier le meilleur endroit o\u00f9 les ressources doivent \u00eatre d\u00e9ploy\u00e9es. L\u00e0 encore, le risque est grand que les projets dont les d\u00e9lais sont les plus serr\u00e9s soient privil\u00e9gi\u00e9s. Une telle approche ne peut donc \u00eatre qu'une solution pour faire face aux \u00e9checs \u00e0 court terme.<\/p>\n Exigences en mati\u00e8re de gestion des ressources pour le logiciel PPM<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Pour la planification des ressources r\u00e9guli\u00e8res, il est d'abord essentiel de disposer de donn\u00e9es historiques : Combien de temps a-t-on investi dans les projets et les t\u00e2ches de ligne dans le pass\u00e9 ? Ce n'est que sur la base de ces informations qu'il est possible d'\u00e9valuer quelles sont les capacit\u00e9s disponibles de mani\u00e8re r\u00e9aliste pour les projets futurs. Un logiciel de gestion de projet et de portefeuille fournit une base de donn\u00e9es significative : le gestionnaire de ressources peut l'utiliser pour enregistrer et g\u00e9rer des attributs tels que les capacit\u00e9s, les co\u00fbts, les qualifications, la disponibilit\u00e9, etc. Les \u00e9valuations sont \u00e9galement importantes pour le PMO afin d'analyser les profils de postes et de qualifications des d\u00e9partements ; ce n'est qu'\u00e0 ce moment-l\u00e0 qu'une planification du personnel \u00e0 long terme est possible. Lors de la planification des ressources pour un projet individuel, le responsable des ressources est en dialogue \u00e9troit avec le responsable du projet. Afin d'allouer les ressources de mani\u00e8re optimale, ils sont guid\u00e9s par des pr\u00e9visions que le logiciel calcule sur la base de sp\u00e9cifications et d'exigences qualifi\u00e9es. Les fonctions suivantes d'un logiciel sont pertinentes pour l'allocation des ressources :<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Si une entreprise r\u00e9ussit \u00e0 marcher sur la corde raide entre la gestion strat\u00e9gique et la gestion op\u00e9rationnelle, c'est une caract\u00e9ristique de qualit\u00e9 d'une organisation g\u00e9r\u00e9e professionnellement. Le degr\u00e9 de maturit\u00e9 d'une entreprise d\u00e9pend dans une large mesure de processus clairs, explicitement d\u00e9crits et v\u00e9cus en cons\u00e9quence. Ce n'est que sur cette base qu'il est possible, \u00e0 long terme, de livrer des produits de haute qualit\u00e9 dans les d\u00e9lais impartis. La conversion de l'exp\u00e9rience pass\u00e9e en t\u00e2ches futures et donc l'optimisation de l'efficacit\u00e9 de l'organisation est alors la discipline supr\u00eame.<\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" La bonne allocation des ressources joue un r\u00f4le central dans la gestion op\u00e9rationnelle des projets : le fait que les bonnes ressources soient utilis\u00e9es au bon endroit d\u00e9termine dans la plupart des cas le succ\u00e8s d'un projet. 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