![\"Pourquoi](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Warum-gleich-um-die-ganze-Welt.jpg\")
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Par analogie avec la d\u00e9localisation classique, la d\u00e9localisation proche (nearshoring) implique la relocalisation des t\u00e2ches vers des installations de production et des centres de services \u00e9trangers situ\u00e9s sur des march\u00e9s o\u00f9 les co\u00fbts de la main-d'\u0153uvre sont moins \u00e9lev\u00e9s. Au lieu de d\u00e9localiser leurs activit\u00e9s en Inde, en Chine ou en Afrique du Sud, de nombreuses entreprises europ\u00e9ennes se tournent de plus en plus vers les march\u00e9s \u00e9mergents d'Europe de l'Est comme la Pologne, la R\u00e9publique tch\u00e8que ou la Slovaquie. Cela pr\u00e9sente un certain nombre d'avantages : si les avantages de la d\u00e9localisation sont presque aussi importants en termes de co\u00fbts, la quasi-d\u00e9l\u00e9gation souffre dans une moindre mesure des complications habituelles telles que le grand d\u00e9calage horaire ou les diff\u00e9rences culturelles consid\u00e9rables qui rendent la coop\u00e9ration difficile.<\/p>\n
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Dans le nearshoring hybride, seules des parties des unit\u00e9s organisationnelles op\u00e9rationnelles sont d\u00e9localis\u00e9es, qui continuent d'exister dans la soci\u00e9t\u00e9 onshore sous une forme g\u00e9rable. Cela a quelques effets positifs : La perte de connaissances et de collaborateurs performants peut \u00eatre r\u00e9duite, tandis que la proximit\u00e9 entre le fournisseur de services et l'organisation d'origine reste nettement plus importante que ce qui serait possible avec la d\u00e9localisation compl\u00e8te des divisions de l'entreprise vers des sites proches ou offshore. D'autre part, il y a l'effort continu de coordination entre le littoral et la terre ferme, qui immobilise les ressources \u00e0 long terme. Ce n'est que si un concept de nearshoring complet et efficace est mis en place et appliqu\u00e9 avec succ\u00e8s que l'on peut r\u00e9aliser des potentiels d'\u00e9conomie qui vont au-del\u00e0 de l'effort suppl\u00e9mentaire. Dans ce contexte, un cadre est pr\u00e9sent\u00e9 ici qui accompagne la conception r\u00e9ussie et la mise en place efficace d'unit\u00e9s littorales (cf. figure 1). En g\u00e9n\u00e9ral, six facteurs critiques de succ\u00e8s sont apparus qui influencent la planification et la mise en \u0153uvre r\u00e9ussies d'une unit\u00e9 hybride de p\u00eache c\u00f4ti\u00e8re. Ceux-ci peuvent \u00eatre divis\u00e9s en trois dimensions th\u00e9matiques de base.<\/p>\n
1. d\u00e9finir le cadre organisationnel<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le cadre de base d'une organisation hybride de nearshoring est le cadre organisationnel. Dans l'id\u00e9al, il est \u00e9labor\u00e9 au d\u00e9but du processus de planification. Il constitue le fondement de la nouvelle forme d'organisation et cr\u00e9e ainsi des conditions cadres importantes pour les phases restantes du d\u00e9veloppement et de la mise en \u0153uvre du concept de littoral. Cela encourage l'organisation \u00e0 se poser des questions importantes et potentiellement g\u00eanantes au d\u00e9but. Quelle est la quantit\u00e9 de comp\u00e9tences et de connaissances sp\u00e9cialis\u00e9es qu'une personne est pr\u00eate \u00e0 concentrer dans l'unit\u00e9 de soins \u00e0 terre \u00e0 moyen terme ? Quels sont les domaines de travail qui seront supprim\u00e9s \u00e0 l'avenir du c\u00f4t\u00e9 de la terre et quelles sont les cons\u00e9quences pour la main-d'\u0153uvre \u00e0 terre ? Quelles interfaces r\u00e9sulteront de la nouvelle constellation ? Quels seront les besoins en personnel pour les sites \u00e0 terre et \u00e0 proximit\u00e9 du littoral ?<\/p>\n <\/p>\n \u00c9tant donn\u00e9 que les unit\u00e9s organisationnelles de nearshoring sont souvent confront\u00e9es \u00e0 une multitude de demandes internes et externes (par exemple, maintenir la fonctionnalit\u00e9 et la qualit\u00e9 de la production tout en r\u00e9duisant les co\u00fbts, sauvegarder les int\u00e9r\u00eats des employ\u00e9s \u00e0 terre ou se conformer aux r\u00e9glementations sur la protection des donn\u00e9es) auxquelles la nouvelle forme organisationnelle doit r\u00e9pondre, on risque de se perdre dans la complexit\u00e9. Souvent, on cherche la voie de la moindre r\u00e9sistance pour r\u00e9pondre \u00e0 ces exigences, en oubliant la perspective \u00e0 long terme. Il est donc extr\u00eamement important de commencer la recherche du bon cadre organisationnel au \"m\u00e9ta-niveau\". D\u00e9tach\u00e9 des diff\u00e9rentes contraintes, un tableau cible fonctionnel pour la nouvelle organisation peut \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9 ici sous la forme d'un diagramme fonctionnel - la vision de la nouvelle unit\u00e9 organisationnelle. Cette vision peut ensuite \u00eatre test\u00e9e et adapt\u00e9e dans une prochaine \u00e9tape avec les diff\u00e9rentes exigences et sp\u00e9cifications en termes de qualit\u00e9 et d'efficacit\u00e9, de capacit\u00e9s, de comp\u00e9tences et d'obstacles techniques\/juridiques.<\/p>\n 2. le personnel<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Afin de faire du site c\u00f4tier un \u00e9l\u00e9ment productif \u00e0 part enti\u00e8re de la nouvelle forme d'organisation, il est essentiel de s\u00e9lectionner le personnel ad\u00e9quat pour la branche c\u00f4ti\u00e8re \u00e0 mettre en place. Les sites proches du littoral sont souvent choisis d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment dans des endroits o\u00f9 il existe une forte offre de travailleurs potentiels. Les responsables de l'organisation onshore se trouvent donc souvent dans la situation luxueuse de pouvoir choisir parmi une multitude de candidats motiv\u00e9s ayant des formations et des exp\u00e9riences professionnelles tr\u00e8s diverses. L'exp\u00e9rience a montr\u00e9 que cette t\u00e2che est souvent rendue plus difficile par le fait que les responsables op\u00e9rationnels \u00e0 terre, en tant que parties prenantes (professionnelles) les plus importantes, ne sont impliqu\u00e9s que de mani\u00e8re p\u00e9riph\u00e9rique dans le processus de s\u00e9lection du personnel. En particulier dans le cas de projets de nearshoring de grande envergure dans un environnement d'entreprise, l'ensemble du processus de recrutement est souvent centralis\u00e9 dans le site de proximit\u00e9. Les gestionnaires \u00e0 terre sont consult\u00e9s au sujet des candidats potentiels, mais n'ont que peu ou pas d'interaction avec les candidats avant leur embauche. En outre, les habitants du littoral ont g\u00e9n\u00e9ralement une compr\u00e9hension limit\u00e9e de la situation en mati\u00e8re d'\u00e9ducation et de travail sur le site c\u00f4tier. Cela peut conduire les responsables onshore \u00e0 avoir des difficult\u00e9s \u00e0 s\u00e9lectionner la main-d'\u0153uvre la mieux adapt\u00e9e \u00e0 leur organisation. Pour surmonter ces obstacles, il vaut la peine que les cadres \u00e9trangers soient consciencieusement pr\u00e9par\u00e9s au processus de s\u00e9lection. Il est important de d\u00e9velopper une bonne compr\u00e9hension des syst\u00e8mes de formation du site c\u00f4tier ainsi qu'une image r\u00e9aliste des comp\u00e9tences r\u00e9elles des candidats et de leurs attentes. Il est donc souvent utile de maintenir un \u00e9change intensif avec les responsables locaux des ressources humaines, les coordinateurs de projets nearshore et les repr\u00e9sentants d'autres unit\u00e9s organisationnelles \u00e0 terre qui ont d\u00e9j\u00e0 acquis de l'exp\u00e9rience avec le site nearshore. En outre, il aide \u00e0 formuler le plus concr\u00e8tement possible les profils d'exigences pour les postes \u00e0 proximit\u00e9 du littoral avant d'entamer le processus de recrutement. Souvent, les cadres ont tendance \u00e0 acqu\u00e9rir les meilleurs travailleurs disponibles (dipl\u00f4me universitaire obligatoire). Cependant, l'embauche d'employ\u00e9s surqualifi\u00e9s et tr\u00e8s motiv\u00e9s pour des t\u00e2ches tr\u00e8s r\u00e9p\u00e9titives sans grande marge de man\u0153uvre peut entra\u00eener des conflits d'int\u00e9r\u00eats. \u00c0 court terme, cette approche permet une familiarisation rapide, mais \u00e0 moyen terme, elle peut conduire \u00e0 des performances insuffisantes, \u00e0 l'insatisfaction et \u00e0 une forte rotation du personnel du c\u00f4t\u00e9 du littoral.<\/p>\n <\/p>\n M\u00eame les performances de l'employ\u00e9 le plus comp\u00e9tent sont influenc\u00e9es de mani\u00e8re significative par les outils et les connaissances qui sont mis \u00e0 sa disposition pour l'accomplissement de ses t\u00e2ches. Une formation coh\u00e9rente du personnel \u00e0 terre est essentielle - mais le temps et la planification n\u00e9cessaires \u00e0 cette fin par le personnel \u00e0 terre doivent \u00e9galement \u00eatre pris en compte ici. Des goulots d'\u00e9tranglement peuvent se produire ici, qui limitent temporairement la capacit\u00e9 de fonctionnement de l'unit\u00e9 organisationnelle. D'autre part, il y a les demandes justifi\u00e9es du personnel \u00e0 terre qui doit \u00eatre supervis\u00e9, d\u00e9fi\u00e9 et utilis\u00e9 de mani\u00e8re ad\u00e9quate pendant la phase d'initiation. En outre, les concepts d'autorisation, qui sont souvent per\u00e7us comme un mal n\u00e9cessaire, m\u00e8nent souvent une existence de mar\u00e2tre dans la planification op\u00e9rationnelle du littoral. L'identification et la mise en \u0153uvre des r\u00f4les d'autorisation corrects sont souvent difficiles et sont souvent la cause de retards dans le d\u00e9ploiement. L'acc\u00e8s aux donn\u00e9es et leur traitement au-del\u00e0 des fronti\u00e8res nationales posent \u00e9galement souvent des probl\u00e8mes aux entreprises.<\/p>\n <\/p>\n L'exp\u00e9rience de notre projet sugg\u00e8re que le d\u00e9veloppement d'un concept de formation holistique comprenant une planification d\u00e9taill\u00e9e de la feuille de route pour la phase d'initiation peut contribuer de mani\u00e8re significative \u00e0 la r\u00e9ussite de la formation de la nouvelle unit\u00e9 c\u00f4ti\u00e8re. Les responsabilit\u00e9s en mati\u00e8re de formation et d'encadrement \u00e0 terre doivent \u00eatre clairement d\u00e9finies ici afin d'identifier et d'\u00e9viter en temps utile les \u00e9ventuels goulets d'\u00e9tranglement au niveau du personnel pendant la phase de formation. En outre, un plan de formation comportant des \u00e9tapes d\u00e9finies motive le personnel de proximit\u00e9 et permet d'\u00e9valuer les progr\u00e8s de l'apprentissage. En ce qui concerne l'acc\u00e8s au syst\u00e8me, il s'est r\u00e9guli\u00e8rement av\u00e9r\u00e9 extr\u00eamement utile d'aborder la question de l'autorisation en temps utile. Des concepts d'autorisation clairs peuvent \u00eatre tir\u00e9s des profils de r\u00f4le d\u00e9finis des employ\u00e9s du littoral, qui devraient \u00eatre mis en \u0153uvre et test\u00e9s \u00e0 un stade pr\u00e9coce en consultation avec les services n\u00e9cessaires et compl\u00e9t\u00e9s par des solutions provisoires appropri\u00e9es en cas de retard dans la mise en \u0153uvre.<\/p>\n 3. la coop\u00e9ration<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le mod\u00e8le de processus de l'unit\u00e9 organisationnelle constitue le cadre de base de la coop\u00e9ration professionnelle. Dans ce mod\u00e8le, les processus internes et interorganisationnels sont d\u00e9finis. Les interfaces avec les unit\u00e9s externes ne sont g\u00e9n\u00e9ralement pas affect\u00e9es par les projets de \"nearshoring\" sp\u00e9cifiques \u00e0 un d\u00e9partement. Cependant, l'expansion de l'unit\u00e9 organisationnelle avec des employ\u00e9s proches du littoral entra\u00eene g\u00e9n\u00e9ralement de nouvelles interfaces internes et des extensions de la complexit\u00e9. Ceux-ci doivent \u00eatre g\u00e9r\u00e9s de mani\u00e8re consciente afin de r\u00e9pondre aux exigences habituelles de qualit\u00e9 et d'efficacit\u00e9. Les employ\u00e9s onshore et nearshore doivent savoir exactement quelles sont leurs responsabilit\u00e9s au sein des processus, quelles sont les interfaces qu'ils desservent et qui doit effectuer les travaux pr\u00e9paratoires correspondants pour leur permettre de remplir leur r\u00f4le.<\/p>\n <\/p>\n L'une des conditions de base pour cela est un mod\u00e8le de processus complet, avec des responsabilit\u00e9s claires, des descriptions d'activit\u00e9s et des d\u00e9finitions d'intrants et d'extrants pour tous les processus sur lesquels l'unit\u00e9 organisationnelle agit. En d\u00e9veloppant le cadre organisationnel, un travail pr\u00e9liminaire a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9 ici, car de nouvelles interfaces internes peuvent en \u00eatre directement issues. Ceux-ci peuvent \u00eatre saisis, d\u00e9finis et ancr\u00e9s dans l'organisation en utilisant des outils de processus communs, tels qu'une matrice RACI. Dans le cas de processus internes de moindre envergure, des repr\u00e9sentations plus simples sont souvent suffisantes - mais il est important que les processus soient clairement d\u00e9finis, document\u00e9s et communiqu\u00e9s. Ce concept de processus sous-jacent structure finalement les processus et les canaux de communication de mani\u00e8re \u00e0 ce que l'organisation de la nouvelle structure s'int\u00e8gre dans un ensemble fonctionnel.<\/p>\n <\/p>\n Chaque unit\u00e9 organisationnelle a besoin de dirigeants qui motivent, g\u00e8rent et d\u00e9veloppent le personnel en vue de remplir les responsabilit\u00e9s du minist\u00e8re. Dans ce contexte, la distance g\u00e9ographique entre les forces de contr\u00f4le et d'ex\u00e9cution peut rendre l'\u00e9change d'informations et la coordination plus difficiles. Pour surmonter ces d\u00e9fis, il est recommand\u00e9 que les cadres onshore s'engagent \u00e0 fond dans le d\u00e9veloppement du site c\u00f4tier, surtout au d\u00e9but. Des consultations bilat\u00e9rales r\u00e9guli\u00e8res avec les employ\u00e9s du littoral et la participation \u00e0 des t\u00e9l\u00e9conf\u00e9rences ainsi qu'\u00e0 des cours de formation et des visites sur place sont des moyens d'intervenir et de se faire une id\u00e9e des structures du littoral. Cela prend parfois beaucoup de temps, mais offre une plate-forme pour d\u00e9velopper les automatismes, les formes de comportement et les exigences de qualit\u00e9 souhait\u00e9es. Afin de contrer les goulets d'\u00e9tranglement en mati\u00e8re de capacit\u00e9, il est possible de d\u00e9charger d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment les employ\u00e9s \u00e0 terre qui assument des t\u00e2ches de gestion pour le site \u00e0 terre d'autres obligations. \u00c0 moyen terme, il est \u00e9galement conseill\u00e9 de recruter sp\u00e9cifiquement les meilleurs \u00e9l\u00e9ments et<\/p>\n <\/p>\n La mise en place d'organisations hybrides \u00e0 proximit\u00e9 des c\u00f4tes est une approche pr\u00e9cieuse pour lib\u00e9rer le potentiel de r\u00e9duction des co\u00fbts.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n chef d'\u00e9quipe sur le site du littoral, car la pr\u00e9sence d'une personne de confiance sur place ne peut \u00eatre remplac\u00e9e \u00e0 long terme. Les exigences correspondantes concernant les qualifications de chaque employ\u00e9 du littoral devraient d\u00e9j\u00e0 \u00eatre incluses dans le processus de s\u00e9lection du personnel.<\/p>\n <\/p>\n Les obstacles culturels, les diff\u00e9rences de fuseau horaire et la distance g\u00e9ographique sont moins importants dans les projets de d\u00e9localisation proche que dans les d\u00e9localisations classiques. N\u00e9anmoins, ces aspects entra\u00eenent \u00e9galement des d\u00e9fis consid\u00e9rables dans le contexte du nearshoring qui ne peuvent \u00eatre surmont\u00e9s par une optimisation pure des processus. Des efforts intensifs sont n\u00e9cessaires pour int\u00e9grer les employ\u00e9s du littoral dans l'organisation globale. Il est possible d'en faire la promotion de diverses mani\u00e8res, par exemple en organisant des \u00e9v\u00e9nements communs en dehors de la journ\u00e9e de travail ou des visites sur place, dans des lieux proches du littoral ou \u00e0 terre, bien que cela entra\u00eene des co\u00fbts et des d\u00e9penses de temps \u00e9lev\u00e9s. Cependant, il existe aussi des moyens moins co\u00fbteux mais n\u00e9anmoins efficaces. Si les dirigeants d\u00e9montrent de mani\u00e8re authentique que les employ\u00e9s du nearshore sont des membres \u00e0 part enti\u00e8re de l'organisation, cela augmente consid\u00e9rablement les chances que ce point de vue s'impose \u00e9galement parmi les employ\u00e9s \u00e0 moyen terme.<\/p>\n Nearshoring - En bref<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le d\u00e9veloppement d'organisations hybrides de proximit\u00e9 est une approche pr\u00e9cieuse pour lib\u00e9rer le potentiel de r\u00e9duction des co\u00fbts - \u00e0 condition que les projets soient r\u00e9alis\u00e9s avec la syst\u00e9matique et l'attention n\u00e9cessaires. Au cours de notre travail sur le projet, nous avons appris qu'au niveau op\u00e9rationnel, une planification opportune, compl\u00e8te et structur\u00e9e des unit\u00e9s organisationnelles littorales repr\u00e9sente plus de la moiti\u00e9 de la bataille pour une mise en \u0153uvre r\u00e9ussie. Un cadre organisationnel bien pens\u00e9 facilite toutes les \u00e9tapes ult\u00e9rieures, les oriente davantage vers des objectifs et maximise les performances \u00e0 long terme de l'organisation. En outre, elle permet d'\u00e9viter les d\u00e9cisions h\u00e2tives en rapport avec la question essentiellement importante du personnel. Outre la mise en place de processus transfrontaliers, l'int\u00e9gration personnelle des employ\u00e9s du littoral dans l'organisation rev\u00eat \u00e9galement une grande importance.<\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Analog zum klassischen Offshoring beinhaltet das Nearshoring die Verlagerung von Aufgaben in ausl\u00e4ndische Produktionsst\u00e4tten und Servicezentren, die in M\u00e4rkten mit tieferen Lohnkosten lokalisiert sind. Statt Konzernaufgaben nach Indien, China oder S\u00fcdafrika zu verlagern, orientieren sich viele europ\u00e4ische Konzerne vermehrt an aufstrebenden osteurop\u00e4ischen M\u00e4rkten wie Polen, Tschechien oder der Slowakei. Dies bringt einige Vorteile […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":12094,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4792],"class_list":["post-12067","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-06-2015"],"acf":[],"yoast_head":"\n