![\""La](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Corporate-Governance-beginnt-im-Verwaltungsrat.jpg\")
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G<\/strong><\/em>elon le co-fondateur du label, Silvan Felder, les meilleures pratiques de conseil d'administration (BBP) contribuent \u00e0 garantir la conformit\u00e9 juridique, \u00e0 am\u00e9liorer en permanence la gouvernance d'entreprise, \u00e0 r\u00e9duire les probl\u00e8mes de responsabilit\u00e9 et d'obligation de rendre des comptes, \u00e0 cr\u00e9er la transparence et \u00e0 assurer le professionnalisme des cadres sup\u00e9rieurs. Quelle a \u00e9t\u00e9 l'exp\u00e9rience de la vbl avec le BBP ? La pr\u00e9sidente Yvonne Hunkeler et le PDG Norbert Schmassmann r\u00e9pondent ici \u00e0 nos questions.<\/p>\n Vous avez \u00e9t\u00e9 la premi\u00e8re entreprise en Suisse \u00e0 obtenir le BBP. Comment en est-on arriv\u00e9 l\u00e0 ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Norbert Schmassmann :<\/strong> <\/em>\"La gouvernance d'entreprise commence avec le conseil d'administration. C'est avec cette conviction que Konrad Graber, alors pr\u00e9sident du conseil d'administration de la vbl et aujourd'hui membre du Conseil des \u00c9tats, a approch\u00e9 le PDG en 2003 avec l'id\u00e9e du label \"Best Board Practice\" nouvellement cr\u00e9\u00e9. J'ai reconnu l'opportunit\u00e9 et l'avantage d'un tel label pour pouvoir \"se d\u00e9marquer\" positivement des autres soci\u00e9t\u00e9s par actions en termes de gouvernance. M\u00eame aujourd'hui, de nombreux membres du conseil d'administration ne sont pas \u00e9lus sur la base de leurs comp\u00e9tences, mais sur la base de \"connaissances\". Dans la pratique, l'interaction entre le conseil d'administration et le directoire est souvent tendue parce que les comp\u00e9tences ne sont pas clairement d\u00e9limit\u00e9es ou que les r\u00f4les ne sont pas correctement d\u00e9finis.<\/p>\n Quelles sont les consid\u00e9rations de leadership derri\u00e8re tout cela ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Yvonne Hunkeler :<\/strong><\/em> Une bonne interaction entre le CA et le GM d\u00e9pend de diff\u00e9rents facteurs. D'une part, le conseil d'administration doit bien fonctionner comme une \u00e9quipe ; d'autre part, les t\u00e2ches et les comp\u00e9tences entre le conseil d'administration et la direction doivent \u00eatre clairement d\u00e9finies et d\u00e9limit\u00e9es. Le conseil d'administration doit se concentrer sur ses t\u00e2ches de gestion strat\u00e9gique, tandis que la direction g\u00e9n\u00e9rale doit se concentrer sur la gestion op\u00e9rationnelle de l'entreprise. Cela ne fonctionne que si le conseil d'administration ne \"s'immisce\" pas dans les activit\u00e9s op\u00e9rationnelles. Toutefois, cette abstention n'est possible que si la confiance entre les deux organismes est intacte. La bonne composition du conseil d'administration est donc de la responsabilit\u00e9 du conseil d'administration. Pour que le label \"Best Board Practice\" soit efficace, il doit \u00eatre v\u00e9cu dans la pratique. Seule une telle pratique de conseil d'administration m\u00e9rite l'adjectif \"meilleure\".<\/p>\n Qu'apporte le label BBP \u00e0 l'actionnaire de la vbl ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Yvonne Hunkeler :<\/strong><\/em> BBP apporte des avantages indirects, mais assez directs pour l'actionnaire. La confiance des actionnaires peut \u00eatre gagn\u00e9e avant tout s'ils savent exactement quelles sont les responsabilit\u00e9s du CA et du GM et connaissent les r\u00e8gles de coop\u00e9ration entre ces organes. Lorsqu'il s'agit de pourvoir des postes vacants au sein du conseil d'administration, les actionnaires en profitent \u00e9galement si le processus de recrutement et de nomination est bas\u00e9 sur des crit\u00e8res transparents.<\/p>\n Quels sont les avantages pour le conseil d'administration ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Yvonne Hunkeler :<\/strong><\/em> L'avantage du BBP pour les membres du conseil d'administration est qu'ils sont plus conscients de leur r\u00f4le et de leur responsabilit\u00e9. La responsabilit\u00e9 strat\u00e9gique et manag\u00e9riale est mise en avant ; elle est d\u00e9finie dans des processus qui sont revus annuellement par des audits SQS. En outre, l'auto-\u00e9valuation annuelle renforce l'esprit d'\u00e9quipe au sein du conseil d'administration. Les diff\u00e9rents membres du conseil d'administration se consid\u00e8rent comme faisant partie de l'\u00e9quipe, dans laquelle les diff\u00e9rentes comp\u00e9tences et opinions sp\u00e9cialis\u00e9es se rejoignent et doivent conduire \u00e0 de bonnes d\u00e9cisions par le dialogue. Cela limite le \"head-nodding\" en faveur du bureau du pr\u00e9sident.<\/p>\n Et la direction ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Norbert Schmassmann :<\/strong> <\/em>Pour le PDG, le label pr\u00e9sente l'avantage que certaines affaires et certains points de l'ordre du jour sont \"automatiquement\" inscrits \u00e0 l'ordre du jour du conseil d'administration sans que le PDG ait \u00e0 attirer l'attention du conseil d'administration sur le fait qu'il y a<\/p>\n <\/p>\n \"Le BBP assure le professionnalisme de la RV\".<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n \"Il serait en fait temps de discuter \u00e0 nouveau de certaines questions. Par exemple, selon le label BBP, le r\u00e8glement d'organisation \"ex officio\" et la r\u00e9mun\u00e9ration du CA et du GM doivent \u00eatre revus annuellement. Le BBP soutient davantage le PDG ; il sait o\u00f9 il se situe dans la pratique du conseil et quelles sont les r\u00e8gles du jeu. Le GM a re\u00e7u des comp\u00e9tences plus larges, mais clairement d\u00e9finies. Cela cr\u00e9e la confiance.<\/p>\n Les auditeurs sont-ils \u00e9galement concern\u00e9s ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Yvonne Hunkeler et Norbert Schmassmann sont d'accord :<\/strong><\/em> Oui, la coop\u00e9ration est positivement soutenue gr\u00e2ce \u00e0 BBP. Les auditeurs peuvent \"s'appuyer\" sur certaines pratiques et b\u00e9n\u00e9ficier du fait que la bonne gouvernance entre le CA et le GM est illustr\u00e9e. La coop\u00e9ration avec les auditeurs est d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e \u00e0 un comit\u00e9 du conseil d'administration, conform\u00e9ment au r\u00e8glement. Les processus et les interfaces sont ainsi d\u00e9finis. Les propositions sont soumises \u00e0 l'ensemble du conseil d'administration.<\/p>\n L'entreprise ressent-elle le changement de gouvernance ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Norbert Schmassmann :<\/strong><\/em> Une d\u00e9limitation fiable des t\u00e2ches et des comp\u00e9tences est un grand avantage tant pour le niveau strat\u00e9gique (CA) que pour le niveau op\u00e9rationnel (GM). La \"s\u00e9paration des pouvoirs\" ne peut \u00eatre rendue aussi claire que le jour. En cas d'ambigu\u00eft\u00e9, nous nous r\u00e9f\u00e9rons parfois \u00e0 un ensemble de r\u00e8glements ou \u00e0 un diagramme fonctionnel. Mais la pratique montre que tout ne peut pas \u00eatre \u00e9crit. La bonne gouvernance doit faire partie de l'image que le conseil d'administration et le conseil d'administration ont d'eux-m\u00eames. Depuis que nous \"vivons\" ce label chez vbl AG, une forme de gouvernance a \u00e9t\u00e9 mise en place, que toutes les personnes concern\u00e9es consid\u00e8rent comme tr\u00e8s utile et agr\u00e9able.<\/p>\n <\/p>\n Yvonne Hunkeler :<\/strong><\/em> Il est certain que certains changements auraient pu \u00eatre apport\u00e9s m\u00eame sans ce label - en raison de l'\u00e9volution de l'environnement, de l'\u00e9volution g\u00e9n\u00e9rale, des changements de la base juridique ou de nos propres constatations. Tout ce que nous faisons aujourd'hui ne peut pas \u00eatre attribu\u00e9 au seul BBP. Mais le label BBP nous a soutenus dans chaque cas et nous a fait prendre conscience de certaines choses.<\/p>\n Comment le BBP a-t-il influenc\u00e9 la politique des risques ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Yvonne Hunkeler et Norbert Schmassmann sont d'accord :<\/strong><\/em> Un membre du conseil d'administration d\u00e9sign\u00e9 par le conseil d'administration est charg\u00e9 de la t\u00e2che de gestionnaire des risques. Le Risk Manager pr\u00e9pare un rapport annuel sur les risques - ind\u00e9pendamment du PDG - \u00e0 l'attention du conseil d'administration. Le rapport contient une vue d'ensemble de tous les risques strat\u00e9giques et op\u00e9rationnels.<\/p>\n <\/p>\n \"La bonne gouvernance fait partie de notre identit\u00e9\"<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n et fournit des informations sur les changements dans l'\u00e9valuation des diff\u00e9rents risques dans une matrice des risques. Il est ainsi plus facile pour le conseil d'administration de d\u00e9cider de mesures de r\u00e9duction des risques. Dans le cadre de la gestion des risques, une organisation d'urgence dot\u00e9e d'un personnel d'urgence a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 mise en place. Son responsable est le Risk Manager. Cette mesure vise \u00e0 garantir que les op\u00e9rations puissent se poursuivre le plus harmonieusement possible dans une situation d'urgence. Pour les incidents mineurs - y compris les incidents op\u00e9rationnels et, malheureusement, les accidents mineurs presque quotidiens - il existe des responsabilit\u00e9s bien \u00e9tablies.<\/p>\n Et le mode de fonctionnement de la session ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Yvonne Hunkeler :<\/strong> <\/em>Le conseil d'administration se r\u00e9unit quatre \u00e0 cinq fois par an. Le programme annuel d\u00e9termine les points standard de l'ordre du jour et le moment o\u00f9 ils sont pr\u00e9vus, afin que les questions importantes ne soient pas oubli\u00e9es. Les points \u00e0 l'ordre du jour du conseil d'administration sont de nature strat\u00e9gique. Dans le domaine op\u00e9rationnel, le PDG a une obligation d'information vers le haut : le CA, et certainement le pr\u00e9sident du CA, est inform\u00e9 de mani\u00e8re proactive et permanente des transactions ou des \u00e9v\u00e9nements commerciaux importants. Elle d\u00e9cide au cas par cas si le conseil d'administration dans son ensemble doit \u00eatre inform\u00e9 ou si une r\u00e9solution circulaire doit \u00eatre obtenue.<\/p>\n Comment le BBP r\u00e9glemente-t-il la communication ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Yvonne Hunkeler :<\/strong><\/em> La communication strat\u00e9gique et la communication op\u00e9rationnelle doivent \u00eatre clairement s\u00e9par\u00e9es. En cas de crise, elle est particuli\u00e8rement utile si l'on sait clairement qui communique quoi. Chez vbl, la communication est essentiellement la responsabilit\u00e9 du PDG, soutenu par son charg\u00e9 de communication. Le bureau du pr\u00e9sident, quant \u00e0 lui, communique les questions relatives aux relations entre le conseil d'administration et les actionnaires - la ville de Lucerne.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Gem\u00e4ss dem Mitbegr\u00fcnder des Labels, Silvan Felder, unterst\u00fctzt Best Board Practice (BBP) die Sicherstellung der gesetzlichen Konformit\u00e4t, verbessert kontinuierlich die Corporate Governance, reduziert organrechtliche Verantwortlichkeitsund Haftungsfragen, schafft Transparenz und stellt die Professionalit\u00e4t der Oberleitung sicher. Welche Erfahrungen haben die vbl mit BBP gemacht? 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