{"id":12103,"date":"2016-12-13T14:47:35","date_gmt":"2016-12-13T13:47:35","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=12103"},"modified":"2021-02-15T15:33:43","modified_gmt":"2021-02-15T14:33:43","slug":"developper-une-routine-dans-la-resolution-de-problemes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/fr\/routine-im-problemloesen-entwickeln\/","title":{"rendered":"D\u00e9velopper la routine dans la r\u00e9solution des probl\u00e8mes"},"content":{"rendered":"<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-12145\" src=\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Routine-im-Problemloesen-entwickeln.jpg\" alt=\"D\u00e9velopper la routine dans la r\u00e9solution des probl\u00e8mes\" width=\"831\" height=\"507\" srcset=\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Routine-im-Problemloesen-entwickeln.jpg 831w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Routine-im-Problemloesen-entwickeln-768x469.jpg 768w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Routine-im-Problemloesen-entwickeln-16x10.jpg 16w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Routine-im-Problemloesen-entwickeln-287x175.jpg 287w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Routine-im-Problemloesen-entwickeln-574x350.jpg 574w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Routine-im-Problemloesen-entwickeln-300x183.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 831px) 100vw, 831px\" \/><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Si les entreprises veulent implanter une culture all\u00e9g\u00e9e ou une culture du changement continu (CIP) dans leur organisation, leurs employ\u00e9s et leurs \u00e9quipes de travail au niveau de la valeur ajout\u00e9e doivent apprendre de mani\u00e8re ind\u00e9pendante \u00e0<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li><em>Identifier les probl\u00e8mes,<\/em><\/li>\n<li><em>analyser leurs causes,<\/em><\/li>\n<li><em>d\u00e9finir des mesures pour les \u00e9liminer,<\/em><\/li>\n<li><em>les mettre en \u0153uvre de mani\u00e8re coh\u00e9rente, et<\/em><\/li>\n<li><em>d'en d\u00e9duire de nouvelles normes (comportementales).<\/em><\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Si les employ\u00e9s n'ont pas cette comp\u00e9tence, l'\u00e9tablissement d'une culture lean ou CIP \u00e9choue g\u00e9n\u00e9ralement. Les changements ne peuvent \u00eatre initi\u00e9s et mis en \u0153uvre que du haut vers le bas.<\/p>\n<p><strong>Favoriser la culture Lean et CIP<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Si la communication ne se fait que du \"haut vers le bas\", les entreprises ne se d\u00e9veloppent pas n\u00e9cessairement davantage dans les unit\u00e9s de march\u00e9 de plus en plus mises en r\u00e9seau. En outre, les temps de r\u00e9action pour la r\u00e9solution de probl\u00e8mes peuvent \u00eatre trop longs.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>De nombreux projets visant \u00e0 instaurer une culture lean et CIP dans les entreprises \u00e9chouent, non pas parce que les employ\u00e9s et leurs responsables n'ont pas la volont\u00e9 de s'engager en faveur des objectifs de l'entreprise. La cause en est plut\u00f4t que les employ\u00e9s au niveau op\u00e9rationnel ne disposent pas des outils n\u00e9cessaires pour mettre en \u0153uvre les changements souhait\u00e9s parall\u00e8lement aux activit\u00e9s quotidiennes.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>En outre, il n'existe pas de processus institutionnalis\u00e9 dans l'entreprise pour accro\u00eetre successivement la comp\u00e9tence des employ\u00e9s \u00e0 reconna\u00eetre, analyser et r\u00e9soudre durablement les probl\u00e8mes de mani\u00e8re ind\u00e9pendante. Un instrument qui remplit cette fonction est le rapport A3. Il a fait ses preuves chez Toyota, entre autres, en tant qu'outil de mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie et de d\u00e9veloppement de l'organisation et du personnel.<\/p>\n<p><strong>Rapport A3 avec cible : comp\u00e9tence en mati\u00e8re de r\u00e9solution de probl\u00e8mes<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Le rapport A3 remonte \u00e0 l'ing\u00e9nieur industriel Joseph M. Juran. Dans les ann\u00e9es 1950, il a recommand\u00e9 aux cadres sup\u00e9rieurs japonais de pr\u00e9senter les solutions aux probl\u00e8mes, les principes de prise de d\u00e9cision et les strat\u00e9gies sur une seule feuille de papier pour des raisons de clart\u00e9. Toyota a suivi ce conseil et a choisi du papier au format DIN A3.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Le rapport A3 est un instrument de r\u00e9solution des probl\u00e8mes. Mais en m\u00eame temps, il vise \u00e0 rendre transparent pour les employ\u00e9s le processus de r\u00e9flexion n\u00e9cessaire \u00e0 leur r\u00e9solution en leur fournissant un mod\u00e8le, pour ainsi dire, de l'analyse et des mesures \u00e0 prendre pour r\u00e9soudre un probl\u00e8me.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>En outre, le travail sur le rapport A3 devrait d\u00e9clencher chez eux un processus d'apprentissage qui leur permettra de mieux comprendre les probl\u00e8mes et leur donnera les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour concevoir des solutions durables et les mettre en \u0153uvre dans leur travail quotidien.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Le rapport A3 est bas\u00e9 sur le cycle PDCA connu du lean management, selon lequel il faut distinguer quatre phases dans la r\u00e9solution des probl\u00e8mes :<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>Phase 1 :<\/strong><\/em> \"Plan\". Il d\u00e9crit le probl\u00e8me et l'\u00e9tat actuel et analyse les causes (principales) du probl\u00e8me. En outre, l'\u00e9tat cible est formul\u00e9. En outre, des param\u00e8tres de mesure pour la r\u00e9alisation de l'\u00e9tat cible sont d\u00e9finis.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>Phase 2 :<\/strong> <\/em>\"Faire\". Dans celui-ci, les mesures pour atteindre l'\u00e9tat cible sont fix\u00e9es.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>Phase trois :<\/strong> <\/em>\"Check\". Cela permet de v\u00e9rifier l'efficacit\u00e9 des mesures afin de les r\u00e9ajuster si n\u00e9cessaire.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>Phase 4 :<\/strong> <\/em>\"Act\/Adjust\". Il \u00e9value l'exp\u00e9rience acquise au cours du processus de r\u00e9solution des probl\u00e8mes et en d\u00e9duit des normes pour l'action future qui serviront de base \u00e0 de nouvelles am\u00e9liorations.<\/p>\n<p><strong>Structure d'un rapport A3<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ces quatre phases se trouvent dans les rapports A3. Le formulaire qui sert de base pour travailler avec eux contient des champs de texte pour les diff\u00e9rentes \u00e9tapes d'analyse et de travail qui doivent \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es dans un cycle PDCA. Celles-ci peuvent diverger en fonction de l'application.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Le processus de r\u00e9solution de probl\u00e8mes A3 se compose de sept \u00e9tapes d'analyse et de travail. Les quatre premi\u00e8res se trouvent sur le c\u00f4t\u00e9 gauche du formulaire A3 et concernent la phase de planification. Ils d\u00e9crivent le probl\u00e8me, la situation actuelle et les objectifs. En dessous, les causes principales du probl\u00e8me sont \u00e9galement analys\u00e9es. Le c\u00f4t\u00e9 droit refl\u00e8te la phase \"Faire, v\u00e9rifier, agir\" (voir la figure 1).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Au-dessus de chaque rapport A3 se trouve un titre. Il nomme le probl\u00e8me \u00e0 r\u00e9soudre. Viennent ensuite les sept \u00e9tapes d'analyse et de travail \u00e0 suivre pour r\u00e9soudre le probl\u00e8me et mettre en \u0153uvre une nouvelle norme.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>1. le contexte<\/strong><\/em> Le probl\u00e8me et ses implications sont d\u00e9crits ici. Deux aspects en particulier sont \u00e0 noter :<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>Le probl\u00e8me doit \u00eatre d\u00e9crit de mani\u00e8re \u00e0 ce que toutes les personnes impliqu\u00e9es dans le processus comprennent le probl\u00e8me et ses implications.<\/li>\n<li>La description doit montrer la pertinence du probl\u00e8me \u00e0 r\u00e9soudre par rapport aux objectifs de l'entreprise.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>2. la situation actuelle.<\/strong> <\/em>Nous d\u00e9crivons ici ce qui se passe r\u00e9ellement. En outre, il est important d'identifier le point de cause du probl\u00e8me ; de plus, il faut analyser \"sur place\" (Gemba) ce qui emp\u00eache les personnes concern\u00e9es d'atteindre l'\u00e9tat cible. L'\u00e9tat r\u00e9el doit \u00eatre pr\u00e9sent\u00e9 de mani\u00e8re aussi simple et imag\u00e9e que possible. Il est important de cr\u00e9er une compr\u00e9hension factuelle du probl\u00e8me parmi les utilisateurs du rapport. Le meilleur moyen d'y parvenir est d'utiliser des graphiques, des diagrammes et des tableaux, etc.....<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>3. l'\u00e9tat cible<\/strong><\/em> L'\u00e9tat cible doit \u00eatre sp\u00e9cifi\u00e9 avec pr\u00e9cision pour trois raisons. Tout d'abord, la r\u00e9flexion \u00e0 rebours \u00e0 partir d'une situation cible conduit g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 des solutions plus solides que la recherche de solutions sans cible d\u00e9finie. Deuxi\u00e8mement, chaque solution envisag\u00e9e est en fin de compte une exp\u00e9rience. Ses r\u00e9sultats peuvent \u00eatre mesur\u00e9s par rapport \u00e0 l'\u00e9tat cible. Troisi\u00e8mement : Lors de la cr\u00e9ation du plan d'action, les participants peuvent se demander si l'objectif sera atteint de cette mani\u00e8re.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Lors de l'\u00e9laboration de la situation cible, il convient \u00e9galement de r\u00e9pondre aux questions suivantes :<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>Comment mesurer si le projet a \u00e9t\u00e9 un succ\u00e8s ? Et :<\/li>\n<li>Quelle norme ou base (par exemple, un ratio) utilisons-nous pour la comparaison ?<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>4. l'analyse des causes<\/strong><\/em> Il s'agit maintenant de comprendre les causes de la situation actuelle et d'identifier les points de d\u00e9part de proc\u00e9dures efficaces. Une m\u00e9thode \u00e9prouv\u00e9e pour l'analyse des causes profondes est le diagramme d'Ishikawa, qui peut \u00eatre utilis\u00e9 pour rassembler les causes possibles qui entra\u00eenent le probl\u00e8me au \"point de cause\".<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>L'objectif est d'identifier les facteurs qui ont une influence directe sur le probl\u00e8me r\u00e9el.<\/strong><\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>5. les contre-mesures<\/strong> <\/em>Elle \u00e9num\u00e8re les mesures qui peuvent \u00eatre utilis\u00e9es pour \u00e9liminer les causes du probl\u00e8me et am\u00e9liorer le syst\u00e8me. Les contre-mesures sont (selon la terminologie Toyota) des mesures qui \u00e9liminent la cause principale et apportent une solution permanente au probl\u00e8me. Il est important de les nommer clairement lors de leur \u00e9num\u00e9ration :<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>\"Quoi\" est le probl\u00e8me (partiel) (ou sa cause) que la mesure est cens\u00e9e r\u00e9soudre,<\/li>\n<li>\"comment\" il sera enqu\u00eat\u00e9\/r\u00e9solu,<\/li>\n<li>\"qui\" est responsable de la mesure,<\/li>\n<li>\"quand\" il sera ex\u00e9cut\u00e9 et<\/li>\n<li>\"o\u00f9\" est-elle r\u00e9alis\u00e9e ?<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>6. effet de r\u00e9ussite<\/strong> <\/em>Dans cette \u00e9tape, on v\u00e9rifie si les contre-mesures ont abouti au r\u00e9sultat pr\u00e9vu. En outre, en cas d'\u00e9cart par rapport \u00e0 l'objectif, les raisons de cet \u00e9cart sont nomm\u00e9es. L'impact obtenu est quantifi\u00e9, avec une repr\u00e9sentation graphique (comparaison avant\/apr\u00e8s) facilitant la compr\u00e9hension.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>7. la normalisation (et le suivi)<\/strong><\/em> Au cours du suivi, le processus global est \u00e9valu\u00e9. En outre, il est indiqu\u00e9 quelles mesures doivent \u00eatre prises pour garantir et faire progresser les am\u00e9liorations obtenues. La normalisation des contre-mesures r\u00e9ussies \u00e9l\u00e8ve le processus \u00e0 un niveau sup\u00e9rieur. Il faut maintenant r\u00e9pondre, entre autres, aux questions suivantes :<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>Que faut-il faire pour garantir \u00e0 long terme ce qui a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9 ?<\/li>\n<li>\u00c0 quelles autres t\u00e2ches\/probl\u00e8mes pouvons-nous transf\u00e9rer notre exp\u00e9rience ?<\/li>\n<li>Qui devons-nous informer de notre exp\u00e9rience afin que d'autres parties de l'organisation puissent en b\u00e9n\u00e9ficier ?<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>&nbsp; &nbsp; Wenn Unternehmen eine Lean-Kultur oder Kultur der kontinuierlichen Ver\u00e4nderung (KVP) in ihrer Organisation verankern m\u00f6chten, dann m\u00fcssen ihre Mitarbeiter und Arbeitsteams auf der wertsch\u00f6pfenden Ebene lernen, eigenst\u00e4ndig &nbsp; Probleme zu erkennen, deren Ursachen zu analysieren, Massnahmen zu deren Beseitigung zu definieren, diese konsequent umzusetzen und hieraus neue (Verhaltens-)Standards abzuleiten. &nbsp; Verf\u00fcgen die Mitarbeiter [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12145,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4793],"class_list":["post-12103","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-12-2016"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v26.2 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Routine im Probleml\u00f6sen entwickeln - MQ Management und Qualit\u00e4t<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Wenn Unternehmen sich kontinuierlich weiterentwickelnund verbessern m\u00f6chten, dann m\u00fcssen ihre Mitarbeitereine Routine im Erkennen, Analysieren undL\u00f6sen von Problemen entwickeln \u2013 damit Ver\u00e4nderungennicht nur top-down angestossen und realisiertwerden. 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