![\"Des](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Zufriedene-Mitarbeitende---die-Voraussetzung-fuer-zufriedene-Kunden.jpg\")
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En ces temps de pression croissante sur les performances et de p\u00e9nurie croissante de travailleurs qualifi\u00e9s, la satisfaction des employ\u00e9s devient donc un avantage concurrentiel encore plus d\u00e9cisif dans la \"guerre des talents\". Toutefois, la r\u00e9alisation d'une analyse de la satisfaction des employ\u00e9s permet non seulement aux entreprises de se placer dans une position avantageuse dans la bataille pour les meilleurs employ\u00e9s, mais contribue \u00e9galement \u00e0 ouvrir divers autres domaines. Par exemple, outre la satisfaction professionnelle, une enqu\u00eate peut \u00e9galement \u00eatre utilis\u00e9e pour enregistrer le lien \u00e9motionnel et id\u00e9al avec l'entreprise, ce qu'on appelle l'engagement. L'enqu\u00eate r\u00e9v\u00e8le \u00e9galement les forces et les faiblesses (aussi appel\u00e9es potentiel d'optimisation) de l'entreprise. En outre, il est possible d'identifier les lacunes en mati\u00e8re d'information et de communication et de renforcer la fid\u00e9lit\u00e9 des employ\u00e9s.<\/p>\n
Croissance exponentielle des demandes<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Cependant, la fonction d'intervention n'est qu'une facette de la m\u00e9daille. La majorit\u00e9 des entreprises appr\u00e9cient \u00e9galement les fonctions de diagnostic. Ainsi, les analyses de satisfaction des employ\u00e9s permettent d'assurer des fonctions d'\u00e9valuation, d'analyse et de contr\u00f4le. Une grande partie des entreprises a d\u00e9j\u00e0 reconnu ces circonstances. Une \u00e9tude de Hossiep et Frieg sur l'utilisation des enqu\u00eates aupr\u00e8s des employ\u00e9s de 2008 indique que 80 % des entreprises ont d\u00e9j\u00e0 effectu\u00e9 une fois une analyse de la satisfaction des employ\u00e9s. Toutefois, l'\u00e9tude, qui a examin\u00e9 les entreprises allemandes, suisses et autrichiennes, montre \u00e9galement que, dans les ann\u00e9es 1990 \u00e0 1994, seules 14 % des entreprises ont d\u00e9clar\u00e9 avoir d\u00e9j\u00e0 men\u00e9 une enqu\u00eate aupr\u00e8s des salari\u00e9s une fois. Ainsi, depuis 1994, on observe une augmentation continue, presque exponentielle, de l'utilisation de cet instrument.<\/p>\n <\/p>\n L'une des raisons de la pr\u00e9valence croissante des enqu\u00eates r\u00e9side dans l'importance grandissante des diverses certifications, par exemple dans le domaine de la gestion de la qualit\u00e9 (QM). En effet, la diffusion de normes de gestion de la qualit\u00e9 bien connues, telles que l'ISO 9001 et l'EFQM, a \u00e9galement augment\u00e9 de mani\u00e8re exponentielle au cours de la m\u00eame p\u00e9riode. Par exemple, la norme ISO 9001, jusqu'\u00e0 la r\u00e9vision actuelle (ISO 9001:2015) incluse, n'exige pas explicitement une analyse de la satisfaction des employ\u00e9s. Toutefois, si une entreprise en r\u00e9alise une, les points requis par la norme en termes de salari\u00e9s peuvent \u00eatre couverts. Cependant, les certifications de gestion de la qualit\u00e9 ne sont pas la raison principale pour effectuer une analyse de la satisfaction des employ\u00e9s. En fait, dans l'\u00e9tude susmentionn\u00e9e, la plupart des entreprises d\u00e9clarent qu'elles r\u00e9alisent une enqu\u00eate aupr\u00e8s des employ\u00e9s afin de v\u00e9rifier la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie ou d'am\u00e9liorer la communication au sein de l'entreprise. Les certifications en mati\u00e8re de gestion de la qualit\u00e9, qui sont \u00e0 l'origine de l'enqu\u00eate, n'occupent que la sixi\u00e8me place avec moins de 20 accords %.<\/p>\n Approche du processus optimal de mise en \u0153uvre<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il n'existe pas de \"m\u00e9thode unique\" pour mener une enqu\u00eate aupr\u00e8s des employ\u00e9s. En fonction de la taille et du type de l'entreprise, d'autres points doivent \u00eatre pris en compte ou d'autres instruments doivent \u00eatre utilis\u00e9s. Par exemple, dans une entreprise de services, une enqu\u00eate aupr\u00e8s des employ\u00e9s peut g\u00e9n\u00e9ralement tr\u00e8s bien \u00eatre r\u00e9alis\u00e9e au moyen d'un questionnaire en ligne, alors que dans une entreprise industrielle o\u00f9, par exemple, les employ\u00e9s de production ne disposent que d'une adresse \u00e9lectronique utilis\u00e9e ou v\u00e9rifi\u00e9e de mani\u00e8re irr\u00e9guli\u00e8re, une enqu\u00eate physique est plus appropri\u00e9e. Un conflit d'objectifs qui entre souvent dans les consid\u00e9rations des entreprises est celui entre une haute qualit\u00e9 de l'enqu\u00eate et les co\u00fbts associ\u00e9s. Dans la pratique, des concessions sont souvent faites \u00e0 une moindre scientificit\u00e9 et donc \u00e0 une moindre qualit\u00e9 (scientifique) afin de r\u00e9duire les co\u00fbts.<\/p>\n <\/p>\n L'Institut pour la gestion de la qualit\u00e9 et l'administration appliqu\u00e9e des entreprises de la Haute \u00e9cole sp\u00e9cialis\u00e9e de Saint-Gall (IQB-FHS) a reconnu ce probl\u00e8me. En collaboration avec diverses entreprises, l'Institut a mis au point un outil d'analyse pragmatique, mais de grande qualit\u00e9, qui peut \u00eatre utilis\u00e9 pour \u00e9valuer la satisfaction et les pr\u00e9occupations des employ\u00e9s tout en atteignant un niveau de qualit\u00e9 \u00e9lev\u00e9. Lorsqu'on effectue une analyse de satisfaction des employ\u00e9s, il est important de s'assurer que l'anonymat est garanti. Cela signifie que les employ\u00e9s doivent pouvoir d\u00e9cider volontairement s'ils souhaitent ou non participer \u00e0 l'enqu\u00eate. En outre, les noms des r\u00e9pondants ne doivent pas \u00eatre demand\u00e9s, et il doit \u00eatre possible de<\/p>\n <\/p>\n \"Donner un feed-back aux patrons signifie \"appartenir\".<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n doit pouvoir omettre les questions individuelles. Les donn\u00e9es collect\u00e9es doivent de pr\u00e9f\u00e9rence faire l'objet d'une \u00e9valuation externe. Si possible, une analyse de la satisfaction des employ\u00e9s devrait toujours \u00eatre effectu\u00e9e sous une direction externe afin d'\u00e9liminer les erreurs conceptuelles les plus courantes, telles que les formulations impr\u00e9cises des questions, les d\u00e9ficiences organisationnelles et le danger que l'enqu\u00eate ne devienne un tigre de papier.<\/p>\n Conception personnalis\u00e9e de l'instrument<\/strong><\/p>\n <\/p>\n La situation actuelle de la satisfaction des employ\u00e9s peut \u00eatre analys\u00e9e sur la base de 12 th\u00e8mes principaux. En m\u00eame temps, l'outil permet d'identifier les possibilit\u00e9s d'am\u00e9lioration des performances. Plusieurs questions d\u00e9taill\u00e9es sont attribu\u00e9es \u00e0 chacun des 12 domaines th\u00e9matiques sup\u00e9rieurs, ce qui permet un tr\u00e8s haut degr\u00e9 de sp\u00e9cification du questionnaire respectif et s'adapte ainsi au paysage h\u00e9t\u00e9rog\u00e8ne des entreprises en Suisse. Les th\u00e8mes abord\u00e9s sont l'organisation du travail, la conception du lieu de travail, le comportement des superviseurs, les entretiens avec les employ\u00e9s, la communication et le syst\u00e8me de suggestions, pour n'en citer que quelques-uns. En outre, le questionnaire peut \u00eatre compl\u00e9t\u00e9 par des questions sp\u00e9cifiques aux entreprises, qui sont alors directement int\u00e9gr\u00e9es dans l'instrument.<\/p>\n <\/p>\n Chaque question d\u00e9taill\u00e9e est pos\u00e9e en fonction des \u00e9chelles de satisfaction et d'importance. Cette proc\u00e9dure permet d'obtenir de bons formulaires de visualisation pour la client\u00e8le ax\u00e9e sur la pratique. La figure montre clairement les points et les questions sur lesquels l'entreprise doit axer ses mesures. Chaque point situ\u00e9 sous la diagonale montre un potentiel d'am\u00e9lioration, car l'importance objective d\u00e9passe le degr\u00e9 de r\u00e9alisation objectif correspondant. Les priorit\u00e9s sont \u00e9galement faciles \u00e0 identifier. Par exemple, les mesures relatives au point 5 devraient \u00eatre introduites plus t\u00f4t que les mesures relatives au point 3, parce que le point 5 est per\u00e7u par les r\u00e9pondants comme plus important que le point 3 et que les deux ont des valeurs aussi faibles pour le degr\u00e9 de r\u00e9alisation. L'inverse est vrai au-dessus de la diagonale. Ces points sont, pour ainsi dire, \"surcharg\u00e9s\". Autrement dit, la satisfaction est plus grande que la perception de l'importance par les employ\u00e9s. Ici, l'entreprise interrog\u00e9e a th\u00e9oriquement un potentiel d'\u00e9conomie. Dans le cas optimal, tous les points (questions) se situent sur la ligne droite. L\u00e0, l'importance comme la satisfaction montrent les m\u00eames valeurs. Outre la satisfaction et l'importance, les entreprises peuvent \u00e9galement \u00e9valuer les questions en fonction de divers crit\u00e8res sociod\u00e9mographiques. Il s'agit par exemple de l'anciennet\u00e9, du niveau hi\u00e9rarchique ou des diff\u00e9rentes divisions ou succursales de l'entreprise. En g\u00e9n\u00e9ral, on peut dire qu'en fonction du type de question, des options d'\u00e9valuation statistique \u00e9tendues telles que les tableaux crois\u00e9s, les calculs de r\u00e9gression, les calculs de corr\u00e9lation ou les analyses factorielles sont possibles. Cependant, en raison de leur faible pertinence pratique et de la difficult\u00e9 de communication de ces analyses, elles ne sont que peu souhait\u00e9es par les entreprises.<\/p>\n L'avantage se manifeste au fil du temps<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il est incontestable que l'analyse de la satisfaction des employ\u00e9s est un outil de d\u00e9veloppement organisationnel. Cependant, les r\u00e9sultats devraient aussi \u00eatre int\u00e9gr\u00e9s dans le d\u00e9veloppement du personnel de l'entreprise. Chaque entreprise est diff\u00e9rente. Cette diversit\u00e9 implique qu'un \"benchmarking\" (comparaison de sa propre entreprise avec d'autres entreprises) dans l'analyse de la satisfaction des salari\u00e9s n'a de sens que dans quelques cas exceptionnels. Les comparaisons de la m\u00eame entreprise sur plusieurs ann\u00e9es sont toutefois plus significatives. Ces \u00e9valuations au fil du temps peuvent montrer l'efficacit\u00e9 des mesures. L'IQB-FHS recommande donc que l'enqu\u00eate aupr\u00e8s des employ\u00e9s soit r\u00e9alis\u00e9e \u00e0 des intervalles ne d\u00e9passant pas trois ans. Elle peut \u00e9galement servir de moyen de communication avec les diff\u00e9rentes parties prenantes. Toutefois, les avantages doivent \u00e9galement \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s du point de vue des employ\u00e9s. S'ils ont la possibilit\u00e9 de donner r\u00e9guli\u00e8rement des informations en retour \u00e0 l'employeur, ils \u00e9prouvent un sentiment d'\"appartenance\", qui peut se manifester par un sentiment d'appartenance plus fort. D'autre part, elle permet \u00e9galement aux employ\u00e9s de participer activement au processus de conception de diverses mesures destin\u00e9es \u00e0 am\u00e9liorer leur situation professionnelle, ce qui leur fait prendre conscience qu'ils peuvent avoir un impact direct dans l'entreprise. La boucle est ainsi boucl\u00e9e, car des employ\u00e9s satisfaits am\u00e8nent l'entreprise \u00e0 un niveau de performance ou de qualit\u00e9 sup\u00e9rieur, ce qui rend \u00e9galement ses clients plus satisfaits et donc, dans le meilleur des cas, plus fid\u00e8les \u00e0 l'entreprise.<\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" In Zeiten von zunehmendem Leistungsdruck und steigendem Fachkr\u00e4ftemangel wird die Zufriedenheit der Mitarbeitenden so zu einem noch entscheidenderen Wettbewerbsvorteil im sogenannten \u00abWar for talents\u00bb. 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