![\"La](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Angewandte-und-vorgelebte-soziale-Verantwortung.jpg\")
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F<\/strong><\/em>Beaucoup est fait pour les parapl\u00e9giques en Suisse : si la Fondation pour les parapl\u00e9giques fond\u00e9e par le Dr Guido A. Z\u00e4ch n'existait pas, il faudrait l'inventer. L'Association suisse des parapl\u00e9giques (SPV) est pour ainsi dire la \"petite s\u0153ur\" de la Fondation. Fond\u00e9e en 1980, l'association est l'organisation fa\u00eeti\u00e8re nationale des parapl\u00e9giques. A Nottwil, o\u00f9 se trouve \u00e9galement le Centre des parapl\u00e9giques avec ses installations m\u00e9dicales compl\u00e8tes pour le traitement et la r\u00e9adaptation des parapl\u00e9giques et t\u00e9trapl\u00e9giques, connu au-del\u00e0 des fronti\u00e8res du pays, le SPV maintient son bureau avec actuellement plus de 60 employ\u00e9s permanents. Il s'agit donc d'une PME classique. Il est dirig\u00e9 par le Dr Thomas Troger, un champion du leadership appr\u00e9ciatif.<\/p>\n Dr Troger, vous et votre organisation avez re\u00e7u le premier prix des Swiss Employer Awards dans la cat\u00e9gorie \"50 - 99 employ\u00e9s\". Cela a d\u00fb \u00eatre tr\u00e8s satisfaisant. Comment remarquez-vous vous-m\u00eame parmi vos employ\u00e9s que vous faites beaucoup de choses bien en tant que patron ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Thomas Troger : Je le remarque tr\u00e8s facilement car mes employ\u00e9s sont toujours tr\u00e8s motiv\u00e9s et viennent travailler avec joie. Ils sont pr\u00eats \u00e0 assumer de nouvelles t\u00e2ches et sont ouverts aux changements, m\u00eame \u00e0 court terme. Ce sont autant de signes qu'une entreprise fonctionne bien. Moi-m\u00eame - en tant que Valaisan - je suis tr\u00e8s direct et je m'adresse \u00e0 tout avec clart\u00e9 et coh\u00e9rence. Les employ\u00e9s appr\u00e9cient cela. Parce que l'honn\u00eatet\u00e9 fait tout simplement partie d'une culture. Il faut savoir mettre les choses sur la table, m\u00eame si ce n'est pas toujours agr\u00e9able. Si les choses ne se passent pas de mani\u00e8re bilat\u00e9rale avec votre sup\u00e9rieur direct, vous devez avoir le courage de passer au niveau sup\u00e9rieur. Apr\u00e8s tout, c'est \u00e0 nous, les sup\u00e9rieurs, de trouver des solutions. Cela n\u00e9cessite une culture de la confiance - et je l'exige. Les employ\u00e9s remarquent qu'ils sont plus performants ensemble que seuls. C'est l\u00e0 que r\u00e9side la valeur ajout\u00e9e d'une entreprise, et je ne comprends pas combien de fois les dirigeants ne voient pas qu'il faut travailler sur les facteurs dits \"soft\". Il faut travailler sur l'\u00e9tat d'esprit et faire participer les employ\u00e9s. Il est \u00e9vident que tous les employ\u00e9s ne peuvent pas s'int\u00e9grer - non pas parce qu'ils travaillent mal, mais parce qu'ils ne s'int\u00e8grent tout simplement pas dans la culture de l'entreprise.<\/p>\n Quelles sont, selon vous, les principales pierres angulaires d'un bon employeur ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Un bon employeur doit r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la mani\u00e8re d'int\u00e9grer \u00e0 long terme la jeune g\u00e9n\u00e9ration dans une entreprise, m\u00eame si elle ne \"travaille\" pas partout de la m\u00eame mani\u00e8re que nous, les personnes \u00e2g\u00e9es. Car plus il y en a, moins il y a de salari\u00e9s sur le march\u00e9. C'est pourquoi nous devons renforcer l'appr\u00e9ciation et la confiance dans l'entreprise, ainsi que la cr\u00e9dibilit\u00e9 et la fiabilit\u00e9 des dirigeants. Les gens - surtout les jeunes - aiment aller travailler l\u00e0 o\u00f9 ils aiment, o\u00f9 ils peuvent se d\u00e9velopper et o\u00f9 ils peuvent contribuer \u00e0 fa\u00e7onner l'entreprise. Parce que les employ\u00e9s sont toujours aussi des co-entrepreneurs.<\/p>\n Et \u00e0 quoi cela ressemble-t-il en pratique pour vous ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Par exemple, les employ\u00e9s \u00e0 temps plein doivent soumettre par \u00e9crit 20 suggestions d'am\u00e9lioration chaque ann\u00e9e. Ainsi, un employ\u00e9 peut automatiquement s'impliquer et contribuer au d\u00e9veloppement de l'entreprise. En tant qu'entreprise, nous ne pouvons fonctionner que si nous poussons les facteurs doux et cr\u00e9ons des mod\u00e8les de r\u00f4le afin qu'il y ait aussi des \"mod\u00e8les de r\u00f4le\".<\/p>\n Comment les suggestions \"exigeantes\" d'am\u00e9lioration sont-elles per\u00e7ues par les employ\u00e9s ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Cela fonctionne tr\u00e8s bien. Il a fallu \u00eatre convaincant pour l'introduire. \u00c0 l'\u00e9poque, je n'ai pas expliqu\u00e9 aux gens que cela \u00e9tait li\u00e9 au mod\u00e8le EFQM. Pour moi, il s'agit de donner aux employ\u00e9s le pouvoir de faire plus ; parce qu'ils sont g\u00e9n\u00e9ralement capables de bien plus que ce qu'on leur reconna\u00eet g\u00e9n\u00e9ralement. Et vous devez acqu\u00e9rir ces capacit\u00e9s. Le leadership exige des exigences ; vous devez vous fixer des objectifs, sinon vous \u00eates dans le brouillard. Et enfin, en tant que patron, je dois donner l'exemple des changements de comportement que je veux obtenir. Faire et demander des suggestions d'am\u00e9lioration est un bon outil pour cela. Cela demande beaucoup d'efforts et d'engagement de la part de chacun. Mais au fil du temps, cela devient une partie de la culture de l'entreprise. En devant soumettre des suggestions d'am\u00e9lioration, les employ\u00e9s ont \u00e9galement le sentiment d'\u00eatre pris au s\u00e9rieux. Il y a pr\u00e8s de 30 ans, j'ai v\u00e9cu une exp\u00e9rience cl\u00e9 en tant que cadre nouvellement qualifi\u00e9 : plein de verve, j'ai soumis de ma propre initiative des suggestions \u00e9crites d'am\u00e9lioration \u00e0 mon patron. Mais ils ont tout simplement \u00e9t\u00e9 mis de c\u00f4t\u00e9. C'est vraiment triste quand le patron est le goulot d'\u00e9tranglement en mati\u00e8re de mise en \u0153uvre. Un patron doit \u00eatre un coach et pas seulement un meilleur administrateur.<\/p>\n Vous avez mentionn\u00e9 le mod\u00e8le EFQM. Quel r\u00f4le joue-t-il r\u00e9ellement dans votre entreprise ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Trop de choses dans les entreprises sont encore une question de contr\u00f4le. Bien s\u00fbr : certains contr\u00f4les et v\u00e9rifications sont importants. \u00c0 cet \u00e9gard, le cercle de Deming Plan - Do - Check - Act est un excellent mod\u00e8le : nous planifions, ex\u00e9cutons, contr\u00f4lons et agissons \u00e9galement. Et le \"contr\u00f4le\" est exactement cet instrument de contr\u00f4le n\u00e9cessaire. En tant que patron, je n'ai pas \u00e0 soutenir chaque employ\u00e9 et \u00e0 me demander s'il a vraiment tout fait ou non. Mais : si je donne la libert\u00e9, alors j'attends des responsabilit\u00e9s. Si je donne ma confiance, alors je re\u00e7ois aussi une performance. En tant que patron, je dois simplement baisser un peu mon ego, et \u00e7a marche.<\/p>\n Et dans le m\u00eame temps, vous effectuez \u00e9galement un contr\u00f4le de la qualit\u00e9 par le biais des suggestions d'am\u00e9lioration qui vous parviennent, \u00e9galement en termes de leadership.<\/strong><\/p>\n <\/p>\n En principe, oui. \u00c0 l'heure actuelle, de nombreuses propositions d'am\u00e9lioration portent sur la num\u00e9risation et sur ce qui peut \u00eatre optimis\u00e9 avec la technologie. Il s'agit principalement d'am\u00e9liorer les processus. Parce que nous sommes oblig\u00e9s de devenir plus efficaces.<\/p>\n Le SNI est une organisation \u00e0 but non lucratif. Devez-vous g\u00e9rer une telle organisation diff\u00e9remment d'une entreprise normale ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Non, pas du tout. Parce qu'on ne peut pas tout faire de mani\u00e8re \"sociale\". C'est une illusion de vouloir diriger une entreprise de fa\u00e7on d\u00e9mocratique. Mais nous avons une hi\u00e9rarchie plate, m\u00eame avec 100 employ\u00e9s. Le d\u00e9fi consiste \u00e0 les faire adh\u00e9rer \u00e0 notre fa\u00e7on de penser. En m\u00eame temps, l'association doit \u00eatre \u00e0 l'\u00e9coute de tous ses membres. \u00c0 cette fin, nous r\u00e9alisons r\u00e9guli\u00e8rement de grandes enqu\u00eates. Nous menons des enqu\u00eates aupr\u00e8s des salari\u00e9s depuis 1999, d'abord sur une base annuelle et maintenant tous les deux ans.<\/p>\n Dans votre organisation, les personnes handicap\u00e9es et non handicap\u00e9es travaillent ensemble sans barri\u00e8res. Dans quelle mesure la diversit\u00e9 est-elle une n\u00e9cessit\u00e9 pour une culture d'entreprise saine ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Mon pr\u00e9d\u00e9cesseur \u00e9tait lui-m\u00eame un utilisateur de fauteuil roulant. Sous ma direction, un nombre encore plus important d'utilisateurs de fauteuils roulants a \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9 depuis. Notre ambition est de changer la mentalit\u00e9 sociale. C'est pourquoi nous travaillons \u00e9galement avec de nombreux b\u00e9n\u00e9voles. En tant qu'entreprise, vous devez avoir la volont\u00e9 d'embaucher des personnes handicap\u00e9es. En termes de diversit\u00e9, je peux dire que nous nous en sortons tr\u00e8s bien. Nous employons de nombreux salari\u00e9s \u00e0 temps partiel. M\u00eame les m\u00e8res peuvent facilement nous rejoindre apr\u00e8s un cong\u00e9 de maternit\u00e9. Nous formons \u00e9galement des apprentis, m\u00eame si nous avons maintenant besoin de plus en plus d'efforts de la part de la jeune g\u00e9n\u00e9ration pour pouvoir les int\u00e9grer \u00e0 long terme. L'affirmation selon laquelle les employ\u00e9s de plus de 50 ans co\u00fbtent plus cher doit \u00eatre relativis\u00e9e : Bien s\u00fbr, ils sont plus chers, mais ils n'ont gu\u00e8re besoin de plus d'efforts d'int\u00e9gration - gr\u00e2ce aussi \u00e0 leur exp\u00e9rience de vie.<\/p>\n Si je r\u00e9sume l'ensemble de vos d\u00e9clarations, on peut dire : chez SPV, vous trouverez la responsabilit\u00e9 sociale des entreprises en action ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Oui, c'est vrai. Un autre exemple : Nous avons employ\u00e9 un quadripl\u00e9gique tr\u00e8s paralys\u00e9 dans notre propre agence de voyage. Vous devez aussi l'aider \u00e0 boire, par exemple. Pour que cela fonctionne, il faut beaucoup d'empathie de la part des coll\u00e8gues de travail, et nous encourageons cela. Comment jugez-vous<\/p>\n vous la situation actuelle concernant la r\u00e9int\u00e9gration des personnes handicap\u00e9es en g\u00e9n\u00e9ral ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Beaucoup de choses vont tr\u00e8s bien \u00e0 cet \u00e9gard dans ce pays, la coop\u00e9ration avec les agences IV, par exemple, s'est am\u00e9lior\u00e9e. La Suva, par exemple, fait \u00e9galement un tr\u00e8s bon travail, \u00e9galement en termes de pr\u00e9vention. J'observe que les PME sont fondamentalement tr\u00e8s ouvertes \u00e0 l'embauche de personnes handicap\u00e9es. De cette mani\u00e8re, les propri\u00e9taires assument leur responsabilit\u00e9 sociale. Les grandes entreprises, en particulier les soci\u00e9t\u00e9s internationales, peuvent encore avoir du retard \u00e0 rattraper \u00e0 cet \u00e9gard. Mais il est \u00e9galement incontestable que la reconversion est co\u00fbteuse. Toutes les personnes handicap\u00e9es n'ont pas la capacit\u00e9 de faire quelque chose de compl\u00e8tement diff\u00e9rent ; un ma\u00e7on de 55 ans ne peut pas simplement devenir informaticien.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" F\u00fcr die Querschnittgel\u00e4hmten in der Schweiz wird sehr viel getan: Wenn es die von Dr. Guido A. Z\u00e4ch gegr\u00fcndete Paraplegiker-Stiftung nicht g\u00e4be, m\u00fcsste man sie erfinden. Gleichsam die \u00abkleine Schwester\u00bb der Stiftung ist die Schweizer Paraplegiker-Vereinigung SPV. Der 1980 gegr\u00fcndete Verein ist der nationale Dachverband der Querschnittgel\u00e4hmten. 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