![\"La](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Das-Geruecht---ein-multipler-Risikofaktor.jpg\")
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M\u00fcller-Milch est une entreprise laiti\u00e8re allemande bien connue qui emploie 21 000 personnes dans le monde entier. Il a \u00e9t\u00e9 all\u00e9gu\u00e9 que le PDG Theo M\u00fcller \u00e9tait proche d'un parti d'extr\u00eame droite. Bien que des sources ind\u00e9pendantes aient r\u00e9fut\u00e9 ces all\u00e9gations, les rumeurs sont all\u00e9es si loin que M\u00fcller-Milch a d\u00fb s'y r\u00e9f\u00e9rer dans Wikip\u00e9dia. L'origine des rumeurs est consid\u00e9r\u00e9e comme une action du magazine munichois Wiener en 1989, lorsque le chef de l'entreprise est tomb\u00e9 dans le panneau d'une fausse enqu\u00eate radicale de droite. Dans un autre cas, dans les ann\u00e9es 90, des rumeurs ont fait surface selon lesquelles le propri\u00e9taire de la brasserie Warsteiner \u00e9tait un membre des scientologues. La brasserie a essay\u00e9 de dissimuler l'effet et a d'abord \u00e9t\u00e9 vraiment hypnotis\u00e9e dans les colonnes des potins.<\/p>\n
On croit aux rumeurs<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Une \u00e9tude men\u00e9e aupr\u00e8s d'\u00e9tudiants par le biologiste Ralf Sommerfeld montre que les gens sont trop influenc\u00e9s par les ragots. Les participants ont \u00e9t\u00e9 autoris\u00e9s \u00e0 distribuer de l'argent et ont \u00e9t\u00e9 influenc\u00e9s par des rumeurs invent\u00e9es au cours du processus. Bien qu'on ait fait remarquer plus tard aux participants que la r\u00e9alit\u00e9 \u00e9tait diff\u00e9rente, ils ont continu\u00e9 \u00e0 prendre des d\u00e9cisions comme si la rumeur \u00e9tait vraie. Le psychologue Allport a d\u00e9j\u00e0 d\u00e9clar\u00e9 : \"Un st\u00e9r\u00e9otype peut se r\u00e9pandre, m\u00eame s'il pr\u00e9tend exactement le contraire de la v\u00e9rit\u00e9\".1 Pourquoi les croit-on ?<\/p>\n <\/p>\n Les gens sont fondamentalement mauvais pour g\u00e9rer les irritations et les perceptions incompr\u00e9hensibles ou contradictoires. Si un destinataire veut croire une rumeur parce qu'elle correspond \u00e0 ses propres id\u00e9es et d\u00e9sirs, il ne soumettra pas la rumeur \u00e0 un examen critique. Cela peut se produire de mani\u00e8re totalement inconsciente, par exemple si quelqu'un ne veut pas croire que cette personne peut tout faire. Les gens cherchent des d\u00e9fauts et les gonflent. La personne comp\u00e9tente devient peu s\u00fbre d'elle et pr\u00eate davantage attention \u00e0 ses propres erreurs, ce qui fait qu'elle en commet davantage. Un cycle d'auto-r\u00e9alisation commence et peut conduire \u00e0 l'intimidation. Plus le destinataire d'une rumeur est craintif et peu s\u00fbr de lui, plus il est dispos\u00e9 \u00e0 la croire et \u00e0 la transmettre. Un auditeur craintif ou peu s\u00fbr de lui croira la rumeur 94 %.<\/p>\n Rumeurs dans le cadre de la communication interne informelle<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Les employ\u00e9s allemands n'apprennent m\u00eame pas la moiti\u00e9 des \u00e9v\u00e9nements importants de l'entreprise par leurs sup\u00e9rieurs, mais par ou\u00ef-dire. Au Royaume-Uni et en France, cette proportion est encore plus \u00e9lev\u00e9e, en Scandinavie, elle est nettement plus faible. D'une part, les entreprises semblent attendre des salari\u00e9s qu'ils obtiennent de mani\u00e8re informelle les informations dont ils ont besoin ; d'autre part, il semble peu important que ces informations soient vraies ou non. Et c'est \u00e0 cela que les entreprises suisses consacrent en moyenne deux heures par jour.<\/p>\n <\/p>\n Les contr\u00f4leurs n'en sont pas exempt\u00e9s. Ils ont alors beaucoup de mal \u00e0 \u00e9carter les rumeurs si elles concernent un employ\u00e9 difficile \u00e0 \u00e9valuer ou encore nouveau. Ils commencent \u00e0 poser des questions au lieu de chercher directement \u00e0 engager la conversation. Ils ne se rendent pas compte qu'ils emp\u00eachent la mise en place d'une base de confiance et rendent difficile le d\u00e9marrage du nouvel employ\u00e9. En outre, il s'agit d'une invitation aux autres employ\u00e9s \u00e0 faire part du plus grand nombre possible de rumeurs \u00e0 la direction.<\/p>\n Comment la gestion produit des rumeurs<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il est bien connu que les d\u00e9ficits d'information conduisent \u00e0 des rumeurs dans les organisations. Cependant, des rumeurs surgissent malgr\u00e9 les informations si elles ne sont pas transmises de mani\u00e8re cr\u00e9dible. Si l'information semble trop euphonique et obscure, elle favorise la m\u00e9fiance des employ\u00e9s et fait le contraire.<\/p>\n <\/p>\n Comment une direction peut-elle communiquer sa propre incertitude si elle craint de perturber l'ensemble de l'entreprise ? Les rumeurs sont beaucoup plus dommageables que la v\u00e9rit\u00e9. La communication demande beaucoup de courage. Dans de tels cas, la direction doit montrer qu'elle peut expliquer des situations complexes et peu claires de mani\u00e8re \u00e0 ce que les employ\u00e9s soutiennent le processus de changement.<\/p>\n <\/p>\n Les actions sont souvent plus \u00e9loquentes que les mots. Les licenciements soudains \u00e9branlent la culture d'entreprise plus que toute tentative de trouver une solution commune. Si la crise ne survient pas apr\u00e8s une recherche commune de solution, le personnel concern\u00e9 se sent pris au s\u00e9rieux et est fier de la crise \u00e9vit\u00e9e. La loyaut\u00e9 a augment\u00e9.<\/p>\n La gestion en tant que victime<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Dans d'autres cas, la direction s'appuie sur les histoires de ceux qui veulent s'en mettre plein les poches et ne s'en aper\u00e7oivent pas. Les patrons leur pr\u00eatent l'oreille sans jamais approcher les personnes concern\u00e9es elles-m\u00eames et \u00e9couter leurs arguments. Les grandes entreprises et les administrations sont ici particuli\u00e8rement menac\u00e9es.<\/p>\n <\/p>\n De nombreux superviseurs connaissent les moments o\u00f9 ils ont besoin d'une grande part de confiance dans les employ\u00e9s. Ils esp\u00e8rent que rien de mal n'arrivera et que, par exemple, le chef de projet a son projet sous contr\u00f4le. S'ils ne le voient pas ou s'ils re\u00e7oivent trop peu d'informations, ils deviennent nerveux et m\u00e9fiants. S'ils manquent ensuite l'occasion d'avoir une conversation de clarification, ils risquent d'\u00eatre la proie de rumeurs qui peuvent cr\u00e9er un probl\u00e8me qui n'existait pas au d\u00e9part.<\/p>\n Mobbing, burn-out et autres cons\u00e9quences<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Bien que le temps de travail improductif avec des conversations informelles soit beaucoup plus \u00e9lev\u00e9 que les absences, pratiquement aucune gestion de crise n'aborde ces facteurs. Il existe une \u00e9trange impuissance sur le th\u00e8me des rumeurs et de la culture. Les gens pr\u00e9f\u00e8rent croire les \u00e9tudes qui affirment que les comm\u00e9rages quotidiens sont importants pour garder les employ\u00e9s en forme et productifs. Le prix semble assez \u00e9lev\u00e9 pour une information diffuse qui fait pas mal de victimes. \u00c0 cela s'ajoutent les dommages possibles \u00e0 l'image d'une entreprise, les dommages caus\u00e9s par le \"working to rule\", par les fr\u00e9quents cong\u00e9s de maladie et la rotation du personnel. Tenir bon ne semble pas non plus \u00eatre une solution, car la perte de sa propre estime de soi, la d\u00e9pression, les r\u00e9actions d'anxi\u00e9t\u00e9 et l'\u00e9puisement professionnel sont des cons\u00e9quences fr\u00e9quentes, avec tous les co\u00fbts \u00e9conomiques que cela implique en termes de perte d'emploi et de r\u00e9insertion.<\/p>\n Tentatives de solution<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Les caisses d'assurance maladie, les cantons et les organisations devraient financer le d\u00e9veloppement de la culture et la pr\u00e9vention des rumeurs comme un sujet prioritaire dans leur propre int\u00e9r\u00eat. Parce qu'il est dans l'int\u00e9r\u00eat de tous de pr\u00e9venir les fr\u00e9quentes absences du travail et les maladies secondaires des personnes concern\u00e9es. Beaucoup de ces victimes ne peuvent jamais intenter de proc\u00e8s pour intimidation car cela n\u00e9cessite des preuves - et celles-ci ne sont pas disponibles dans le secteur des rumeurs. Ceux qui peuvent remplacer la culture de la rumeur par la confiance et le dialogue favorisent r\u00e9ellement l'image d'une entreprise - au moins en tant qu'employeur.<\/p>\n <\/p>\n Il existe \u00e9galement d'autres tentatives de solutions, comme la cr\u00e9ation de plateformes de r\u00e9seaux sociaux dans l'entreprise. Alcatel promet que cela pourrait r\u00e9duire le temps improductif de 75 %. Cependant, une enqu\u00eate men\u00e9e par Time en 2014 montre que si 42 % d'employ\u00e9s auraient plus d'informations gr\u00e2ce \u00e0 la communication interne num\u00e9rique, les \u00e9changes en face \u00e0 face avec les patrons sont jug\u00e9s beaucoup plus cibl\u00e9s et efficaces. Cela est compr\u00e9hensible car, dans une conversation en face \u00e0 face, les questions et les raisons peuvent \u00eatre clarifi\u00e9es directement et simultan\u00e9ment ; le langage corporel peut mettre au clair ce qui ne peut \u00eatre dit dans le courrier ou en ligne. Le message est moins susceptible d'\u00eatre mal compris et mal interpr\u00e9t\u00e9.<\/p>\n <\/p>\n C'est pourquoi Ruth Cohn a r\u00e9dig\u00e9 une r\u00e8gle succincte, \u00e0 savoir, ne pas parler des absents. \"Retenir les interpr\u00e9tations des autres aussi longtemps que possible. Au lieu de cela, exprimez vos r\u00e9actions personnelles \"2. Pour ajouter, \"Cherchez \u00e0 avoir une conversation directe et claire. \u00bb<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" M\u00fcller-Milch ist ein bekanntes deutsches Unternehmen der Milchbranche mit 21 000 Mitarbeitern weltweit. Es wurde dem CEO Theo M\u00fcller unterstellt, er st\u00fcnde einer rechtsextremen Partei nahe. Obwohl unabh\u00e4ngige Quellen die Vorw\u00fcrfe widerlegt haben, gingen die Ger\u00fcchte so weit, dass M\u00fcller-Milch in Wikipedia darauf Bezug nehmen musste. Als Ursprung der Ger\u00fcchte gilt eine Aktion […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":12213,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4794],"class_list":["post-12194","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-07-08-2015"],"acf":[],"yoast_head":"\n