![\"Mettre](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Veraenderung-wirksam-umsetzen.jpg\")
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Les responsables de processus se sentent souvent d\u00e9\u00e7us par la direction parce que les responsables de leurs services s'en tirent toujours \u00e0 bon compte en contournant les processus convenus. Apr\u00e8s l'euphorie initiale, l'attention de la direction pour les projets de gestion des processus s'endort souvent. Une fois les mod\u00e8les en place, il ne se passe rien. Dans ce qui suit, nous examinerons comment les gestionnaires de processus s'assurent que les projets de BPM survivent dans les activit\u00e9s quotidiennes et maintiennent l'adh\u00e9sion de tous au cours des processus de changement.<\/p>\n
En quoi consistent les projets BPM<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Lorsque les projets BPM \u00e9chouent, c'est souvent en raison d'attentes peu claires. Les projets de gestion des processus sont souvent dot\u00e9s de la mission \"d'introduire la gestion des processus\". Cependant, la gestion des processus n'est pas un objectif, mais un ensemble de m\u00e9thodes ; sans objectif, il devient toutefois difficile de mobiliser l'\"attention de la direction\" n\u00e9cessaire au projet BPM. Bien s\u00fbr, il est logique d'utiliser des m\u00e9thodes de gestion professionnelles dans l'entreprise. Et bien s\u00fbr, il faut plus d'efforts au d\u00e9but pour ancrer le savoir-faire et les bases des m\u00e9thodes dans l'entreprise. C'est pourquoi il semble qu'un projet BPM vise \u00e0 introduire le BPM. Mais les apparences sont trompeuses. Il s'agit de r\u00e9soudre des probl\u00e8mes organisationnels concrets : Le taux de cl\u00f4ture des pr\u00eats est trop faible, la ferraille en production est trop \u00e9lev\u00e9e, un nouveau logiciel doit \u00eatre introduit, etc. Souvent, des groupes de projet distincts existent pour la solution de ces probl\u00e8mes parall\u00e8lement au projet BPM - dans le pire des cas, m\u00eame en concurrence avec celui-ci.<\/p>\n Pourquoi les projets BPM \u00e9chouent<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Les projets de BPM doivent souvent vivre avec des objectifs de cire : \"Nous voulons apprendre \u00e0 penser en termes de processus\", disent-ils, \"cr\u00e9er une conscience des processus\", telle est la demande. Souvent, le mod\u00e8le de processus est \u00e9galement vendu comme un objectif organisationnel - comme si le mod\u00e8le lui-m\u00eame avait d\u00e9j\u00e0 un certain effet. Ceux qui doivent travailler avec de tels objectifs sont d\u00e8s le d\u00e9part sur la voie de la d\u00e9faite. Si, en revanche, la mission consiste \u00e0 r\u00e9soudre un probl\u00e8me sp\u00e9cifique, le projet se retrouve avec un vent arri\u00e8re.<\/p>\n <\/p>\n L'erreur num\u00e9ro deux est la croyance erron\u00e9e que l'on peut changer la r\u00e9alit\u00e9 avec des processus mod\u00e9lis\u00e9s. Ce n'est pas parce qu'un mod\u00e8le de processus est publi\u00e9 que les gens ne s'y tiennent pas. M\u00eame si le chant d'\u00e9loge des instructions claires et des sanctions coh\u00e9rentes est r\u00e9p\u00e9t\u00e9 lors de la formation des dirigeants, on ne peut pas \"prescrire\" de nouveaux processus. Cette id\u00e9e fausse est particuli\u00e8rement insidieuse lorsque des modifications de processus sont int\u00e9gr\u00e9es dans un logiciel. Si le logiciel ne fournit que les \"bons\" champs et options de d\u00e9cision, les gens n'ont pas d'autre choix que d'utiliser le processus \"correctement\". M\u00eame le meilleur logiciel reste bloqu\u00e9 \"dans le d\u00e9ploiement\" si les utilisateurs n'en veulent pas.<\/p>\n <\/p>\n Les gestionnaires de processus r\u00e9duisent leur risque de frustration s'ils disent au revoir tr\u00e8s t\u00f4t \u00e0 quelques illusions qui se sont r\u00e9pandues dans la litt\u00e9rature sur la gestion des processus de production. Illusion num\u00e9ro un : \"Les processus peuvent \u00eatre g\u00e9r\u00e9s - il suffit de bien les faire\". En r\u00e9alit\u00e9, les processus sont des syst\u00e8mes sociaux (comme toutes les organisations), et contrairement aux syst\u00e8mes m\u00e9caniques, ils ne peuvent \u00eatre contr\u00f4l\u00e9s. Vous ne pouvez pas diagnostiquer la \"panne\" et la r\u00e9parer par des instructions comme vous le feriez avec une machine. Ainsi, toute personne qui constate que les mod\u00e8les de processus adopt\u00e9s d\u00e9g\u00e9n\u00e8rent en d\u00e9chets peut \u00eatre rassur\u00e9e par le fait qu'elle est en bonne compagnie (une faible consolation, il est vrai).<\/p>\n <\/p>\n Deuxi\u00e8mement, les actions \u00e9troitement coupl\u00e9es ne sont pas naturelles. Si une personne effectue deux fois le m\u00eame flux de travail, il est peu probable qu'elle le fasse exactement de la m\u00eame mani\u00e8re. Si deux personnes effectuent le m\u00eame travail, la probabilit\u00e9 est encore plus faible. Il ne faut donc pas s'attendre \u00e0 ce qu'un processus au sein d'une organisation suive le m\u00eame sch\u00e9ma fixe encore et encore - le contraire serait normal. Et ce n'est pas parce qu'il existe un mod\u00e8le de processus que cette tendance est simplement invers\u00e9e.<\/p>\n N\u00e9cessit\u00e9 d'un moteur pour les processus de changement<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Vous ne pouvez donc pas du tout d\u00e9placer les processus ? Oui, vous pouvez. Mais nous devons comprendre les r\u00e8gles qui rendent cela possible. Et cela concerne la capacit\u00e9 des organisations \u00e0 apprendre. Les organisations apprennent lorsqu'elles remplacent par d'autres des structures et des processus de communication qui fonctionnaient (auparavant). Ils ne le font (tout comme les individus) que par n\u00e9cessit\u00e9. \u00c0 savoir, lorsqu'ils n'obtiennent plus ce dont ils ont r\u00e9ellement besoin : par exemple, lorsque les clients ne sont plus dispos\u00e9s \u00e0 payer le prix demand\u00e9, lorsque le public pose des exigences en mati\u00e8re d'\u00e9missions ou de normes sociales, lorsque les propri\u00e9taires formulent des attentes diff\u00e9rentes en mati\u00e8re de rendement, lorsque le si\u00e8ge de l'entreprise prescrit l'utilisation de logiciels diff\u00e9rents, etc. S'il n'y a pas besoin, rien ne se passe.<\/p>\n <\/p>\n C'est le point essentiel de la gestion du changement : les responsables du processus doivent pr\u00e9senter le besoin d'adaptation sous une forme appropri\u00e9e - de sorte que toutes les personnes concern\u00e9es le comprennent et qu'il soit discut\u00e9 dans les comit\u00e9s importants. De nombreuses directions d'entreprises ont fait un g\u00e2chis \u00e0 ce sujet : De grandes r\u00e9unions du personnel, des pr\u00e9sentations PowerPoint avec beaucoup de graphiques et beaucoup de langage commercial que personne ne comprend.<\/p>\n Permettre des perceptions diff\u00e9rentes des processus<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Ainsi, les gestionnaires de processus peuvent aider \u00e0 int\u00e9grer les questions importantes dans la communication : Ils rendent les processus et leur environnement visibles, c'est-\u00e0-dire les \"clients\" du processus et leurs attentes. Ils montrent \u00e0 quel point un processus est diff\u00e9rent ou uniforme dans l'organisation. Si les gens vivent le processus diff\u00e9remment, cela devient clair. L'objectif n'est pas de mod\u00e9liser un processus \"tel quel\" syntaxiquement correct et uniforme le plus rapidement possible. L'objectif est plut\u00f4t de mettre la vie r\u00e9elle sur la table sans censure. Et aussi improvis\u00e9 et incoh\u00e9rent que cela puisse \u00eatre. L'improvisation et les variations ne sont pas mauvaises en soi - de nombreux processus ne fonctionnent que gr\u00e2ce \u00e0 ces structures subtiles. En revanche, lorsque les attentes et les exigences de l'environnement sont discut\u00e9es, la n\u00e9cessit\u00e9 d'une adaptation est mise sur la table. C'est maintenant - et seulement maintenant - que nous pouvons parler de changement. Mais comment mod\u00e9liser un tel processus ? Partout, il y a des variantes, des \"si\" et des d\u00e9tails qui semblent importants pour les participants individuels, mais qui se d\u00e9roulent \u00e0 une \"hauteur de vol\" bien trop basse pour le responsable du processus. L'art consiste \u00e0 percevoir cette information, \u00e0 l'appr\u00e9cier, \u00e0 lui donner une place dans le mod\u00e8le - sans le modeler ! Pour \u00e9viter tout malentendu, il ne s'agit pas de prendre des informations et de les \u00e9crire quelque part juste pour faire taire les gens. C'est une question de r\u00e9flexion. Le mod\u00e8le de processus actuel ne peut servir qu'\u00e0 organiser grossi\u00e8rement toutes ces informations. Il est utile d'enregistrer d'abord un \"mod\u00e8le de processus logique\" qui ne r\u00e9pertorie que les \u00e9tapes et les jalons th\u00e9oriquement n\u00e9cessaires du d\u00e9but \u00e0 la fin. Ce mod\u00e8le est un excellent \"support\" pour toutes sortes d'informations analogiques.<\/p>\n Mod\u00e9lisation des processus de communication sans interdiction de penser<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Cette forme de mod\u00e9lisation du processus est un processus cr\u00e9atif et communicatif. Un programme de mod\u00e9lisation sur l'\u00e9cran du projecteur \u00e9toufferait cette cr\u00e9ativit\u00e9. Mieux vaut une large table avec une glissi\u00e8re essuyable et des \u00e9l\u00e9ments BPMN \u00e0 poser et \u00e0 d\u00e9placer. Les lignes de s\u00e9quence et de message peuvent \u00eatre effac\u00e9es et redessin\u00e9es \u00e0 tout moment, et toutes les informations analogiques sont simplement \u00e9crites sur la table. Il ne devrait y avoir aucune inhibition \u00e0 la communication sur le processus ! Le facilitateur a \u00e9galement besoin d'un smartphone et d'un selfie maker. Il peut \u00eatre utilis\u00e9 dans l'intervalle pour geler l'\u00e9tat actuel de la discussion sur la table. Le selfie maker est n\u00e9cessaire pour positionner l'appareil photo suffisamment haut au-dessus de la table. De cette fa\u00e7on, vous obtenez l'ensemble du processus sur la photo sans avoir \u00e0 composer plusieurs photos.<\/p>\n Cadre formel pour la connaissance des processus analogiques<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Malgr\u00e9 cette forme analogique de mod\u00e9ration, il est logique d'utiliser le mod\u00e8le et la notation des processus commerciaux (BPMN), qui sont des normes fixes, pour la mod\u00e9lisation. Le mod\u00e8le BPMN structure les nombreuses informations analogiques suppl\u00e9mentaires. En outre, nous utilisons la force particuli\u00e8re de cette norme : Il est ici possible de mod\u00e9liser la relation entre un processus et son environnement. Aucun autre langage de mod\u00e9lisation ne fait la distinction entre les \u00e9v\u00e9nements \"survenus\" (nous attendons que quelque chose se passe \"l\u00e0-bas\") et les \u00e9v\u00e9nements \"d\u00e9clench\u00e9s\" (nous donnons quelque chose au monde). Les pools du mod\u00e8le montrent quels processus communiquent entre eux et comment - les lignes de message entre les pools indiquent les attentes mutuelles. Ceux qui connaissent bien la norme utilisent \u00e9galement le sous-processus d'\u00e9v\u00e9nement pour saisir les \u00e9ventualit\u00e9s et les cas sp\u00e9ciaux dans le mod\u00e8le de processus, sans que le mod\u00e8le n'\u00e9clate imm\u00e9diatement toutes les limites.<\/p>\n Reconna\u00eetre l'appr\u00e9ciation permet le changement<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le r\u00e9sultat de cette mod\u00e9lisation est un mod\u00e8le de processus approximatif avec beaucoup d'annotations et d'informations suppl\u00e9mentaires. La syntaxe correcte pour les puristes du BPMN est une question mineure. Il existe peut-\u00eatre m\u00eame plusieurs mod\u00e8les diff\u00e9rents, car les diff\u00e9rentes parties prenantes voient le processus de mani\u00e8re tr\u00e8s diff\u00e9rente. Il ne s'agit pas du mod\u00e8le, mais de la mod\u00e9lisation. Ce mod\u00e8le refl\u00e8te le processus r\u00e9el \"tel quel\" : ses incoh\u00e9rences, ses fractures, ses attentes non satisfaites, ses inefficacit\u00e9s, mais aussi, malgr\u00e9 toute son improvisation, son incroyable fonctionnalit\u00e9 - et c'est ce qu'il faut appr\u00e9cier : C'est l'\u00e9norme r\u00e9ussite du processus et de tous ceux qui y ont particip\u00e9 qui fait que malgr\u00e9 toute son incoh\u00e9rence, il fonctionne en quelque sorte. La mod\u00e9lisation classique du processus \"tel quel\" avec \"analyse des points faibles\" \u00e9touffe la volont\u00e9 de changement des personnes concern\u00e9es. La reconnaissance appr\u00e9ciative d'un processus est la cl\u00e9 pour amener les gens \u00e0 s'occuper des chantiers et \u00e0 rechercher ensemble de mani\u00e8re constructive un processus - un \"processus cible\". Le v\u00e9ritable d\u00e9fi de la gestion du changement n'est donc pas de trouver le meilleur processus. Il s'agit en fait de la volont\u00e9 de toutes les parties concern\u00e9es de se lancer ensemble dans la recherche de ce qui est n\u00e9cessaire.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Oft f\u00fchlen Prozessmanager sich vom Management im Stich gelassen, weil einzelne F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr ihre Abteilungen immer wieder \u00abdamit durchkommen \u00bb, vereinbarte Prozesse zu umgehen. Nach der anf\u00e4nglichen Euphorie schl\u00e4ft die Aufmerksamkeit der F\u00fchrungsebene f\u00fcr Prozess- Management-Projekte h\u00e4ufig ein. Sind die Modelle erst einmal fertig, passiert nichts mehr. 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