![\"Lean](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Lean-als-nachhaltiges-Rezept.jpg\")
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La plupart des entreprises ont d\u00fb prendre des mesures pour faire face \u00e0 cette nouvelle situation. De nombreuses entreprises ont eu recours \u00e0 la recette consistant \u00e0 exercer une pression sur les fournisseurs afin de faire baisser les prix d'achat. Il est \u00e9galement compr\u00e9hensible, mais moins soutenable en termes \u00e9conomiques, que de nombreuses entreprises ach\u00e8tent de plus en plus dans la zone euro. La cr\u00e9ation de valeur, les emplois, le pouvoir d'achat et les recettes fiscales sont ainsi d\u00e9plac\u00e9s \u00e0 l'\u00e9tranger. D'autres entreprises d\u00e9placent leur propre cr\u00e9ation de valeur \u00e0 l'\u00e9tranger. \" Pourtant, Wendelin Wiedeking aurait dit, lorsqu'il a restructur\u00e9 Porsche au d\u00e9but des ann\u00e9es 1990 : \"Ceux qui d\u00e9localisent \u00e0 l'\u00e9tranger uniquement pour des raisons de prix n'ont pas relev\u00e9 le d\u00e9fi. De nombreuses entreprises ont augment\u00e9 les heures de travail.<\/p>\n
La gestion all\u00e9g\u00e9e renforce tous les facteurs concurrentiels<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Toutes les mesures \u00e9num\u00e9r\u00e9es jusqu'\u00e0 pr\u00e9sent pr\u00e9sentent l'inconv\u00e9nient de ne pouvoir \u00eatre appliqu\u00e9es qu'une seule fois et de se fonder exclusivement sur le facteur concurrentiel \"co\u00fbts\". Toutefois, il existe d'autres facteurs concurrentiels tout aussi importants. Il s'agit de la qualit\u00e9, des performances en mati\u00e8re de livraison, de la force d'innovation, de la capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes et des performances en mati\u00e8re de leadership. Une recette vraiment durable par rapport \u00e0 la force du franc suisse soutient tous ces facteurs concurrentiels. Le Lean Management est cette recette.<\/p>\n Co\u00fbts - le verre est \u00e0 moiti\u00e9 plein<\/strong><\/p>\n <\/p>\n En Suisse, une heure de travail co\u00fbte plus cher qu'en Roumanie. Toutefois, le verre n'est pas \u00e0 moiti\u00e9 vide, mais \u00e0 moiti\u00e9 plein. Parce que nous pouvons faire beaucoup pour garantir que beaucoup de valeur soit ajout\u00e9e de mani\u00e8re efficace et efficiente dans cette heure ch\u00e8rement pay\u00e9e et que le temps ne soit pas gaspill\u00e9. Cela est vrai non seulement dans l'environnement productif, mais aussi dans les processus administratifs qui emploient plus de personnes dans de nombreuses entreprises. Le Lean a trait \u00e0 la r\u00e9duction ou \u00e0 l'\u00e9limination du gaspillage dans tous les processus et proc\u00e9dures. L'\u00e9limination des d\u00e9chets des processus augmente l'efficacit\u00e9 et r\u00e9duit donc les co\u00fbts.<\/p>\n <\/p>\n Quelle est la qualit\u00e9 de notre support informatique ? Les processus r\u00e9p\u00e9titifs sont-ils automatis\u00e9s ? Ma\u00eetrisons-nous bien nos syst\u00e8mes informatiques ? Quelle est la taille de la bureaucratie que nous avons mise en place ? Avons-nous vraiment besoin de la fausse exactitude de la comptabilit\u00e9 mutuelle entre les d\u00e9partements pour contr\u00f4ler l'entreprise ? Avons-nous et vivons-nous des normes ? Exploitons-nous plusieurs machines ? Pensons-nous d\u00e9j\u00e0 aux concepts de l'industrie 4.0 ? Sommes-nous en train de gaspiller des co\u00fbts \u00e0 cause de temps de changement \u00e9lev\u00e9s ou d'une gestion inappropri\u00e9e des pi\u00e8ces C ? La moyenne ne suffit plus aujourd'hui. Nous visons l'excellence.<\/p>\n Qualit\u00e9 - sans compromis<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Dans le cadre du Lean Management, la qualit\u00e9 a la priorit\u00e9 absolue. Aucun compromis n'est jamais accept\u00e9 \u00e0 cet \u00e9gard. L'absence de perturbations, le principe du \"tout premier coup\", le principe du \"z\u00e9ro d\u00e9faut\", l'ordre et la propret\u00e9 sont les \u00e9l\u00e9ments de base de la philosophie \"lean\". Le Lean promeut la bonne attitude \u00e0 l'\u00e9gard des erreurs et de la mani\u00e8re dont les erreurs et les probl\u00e8mes sont trait\u00e9s.<\/p>\n <\/p>\n La Suisse a une image de haute qualit\u00e9 \u00e0 l'\u00e9tranger. Nous devons l'utiliser et le pr\u00e9server. Le Swissness et le Swiss Made ont une grande valeur.<\/p>\n Performances de livraison - la rapidit\u00e9 et la fiabilit\u00e9 se paient<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Une bonne performance de livraison comprend un d\u00e9lai de livraison court et une fiabilit\u00e9 de livraison \u00e9lev\u00e9e. Le Lean Management a un effet tr\u00e8s direct sur ces deux aspects. L'\u00e9limination des d\u00e9chets r\u00e9duit les d\u00e9lais. Des temps de pr\u00e9paration plus courts permettent d'obtenir des lots de plus petite taille avec la m\u00eame rentabilit\u00e9, ce qui se traduit par des temps de passage encore plus courts et, surtout, par une flexibilit\u00e9 et une r\u00e9activit\u00e9 beaucoup plus grandes face aux exigences des clients. Des processus sans faille nous aident \u00e0 respecter les d\u00e9lais promis.<\/p>\n <\/p>\n Les services de messagerie tels que DHL ou UPS nous montrent comment faire. Les clients sont pr\u00eats \u00e0 payer plus pour la rapidit\u00e9, la flexibilit\u00e9, la fiabilit\u00e9 et l'engagement. Nous devons jouer cette carte lorsque nous sommes en concurrence avec des clients de notre voisinage, contre des concurrents \u00e9loign\u00e9s ou des grandes entreprises inflexibles de l'UE.<\/p>\n Capacit\u00e9 d'innovation - mise sur le march\u00e9 rapide de produits de haute qualit\u00e9<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le d\u00e9veloppement all\u00e9g\u00e9 comprend huit champs d'action et vise \u00e0 r\u00e9duire consid\u00e9rablement le d\u00e9lai de mise sur le march\u00e9 des nouveaux produits et services. La force d'innovation ne doit pas se limiter au d\u00e9veloppement de nouveaux produits ou de nouveaux services (mod\u00e8le d'innovation de Doblin). De nouveaux mod\u00e8les commerciaux, de nouveaux canaux de vente, de nouvelles structures au sein de l'entreprise, de nouveaux processus et proc\u00e9dures, de nouveaux r\u00e9seaux ou des offres suppl\u00e9mentaires sont \u00e9galement n\u00e9cessaires. Comment pouvons-nous renforcer notre marque et la faire conna\u00eetre sur le march\u00e9 ? Que pouvons-nous faire pour fid\u00e9liser nos clients \u00e0 long terme ? Il sera toujours difficile pour nous, en Suisse, d'\u00eatre le leader en mati\u00e8re de co\u00fbts, mais nous sommes bien plac\u00e9s pour acqu\u00e9rir le leadership en mati\u00e8re de technologie, de fonctionnalit\u00e9, de service et de marque.<\/p>\n Aptitude \u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes et leadership comme comp\u00e9tences essentielles<\/strong><\/p>\n <\/p>\n De nombreuses entreprises ne prennent pas le temps, dans leurs activit\u00e9s quotidiennes, d'aborder les probl\u00e8mes de mani\u00e8re structur\u00e9e et de les r\u00e9soudre de mani\u00e8re durable. Ils se limitent \u00e0 combattre les sympt\u00f4mes dans des \"actions de lutte contre l'incendie\". La gestion all\u00e9g\u00e9e met l'accent sur la r\u00e9solution durable des probl\u00e8mes et fournit des outils efficaces \u00e0 cette fin. Il s'agit notamment de visualiser les conditions du processus en temps r\u00e9el afin d'identifier imm\u00e9diatement les d\u00e9viations et de prendre des contre-mesures. Dans le cadre du PIC des employ\u00e9s, ces derniers s'attaquent syst\u00e9matiquement aux petits probl\u00e8mes de l'activit\u00e9 quotidienne. Le cycle PDCA constitue la base du rapport A3 pour la solution durable de probl\u00e8mes plus importants. Dans le cadre des projets et des ateliers Lean, les employ\u00e9s sont form\u00e9s en permanence \u00e0 la gestion structur\u00e9e d'un probl\u00e8me. Ainsi, la r\u00e9solution de probl\u00e8mes devient une comp\u00e9tence essentielle de l'entreprise.<\/p>\n <\/p>\n Faites \u00e9galement de la performance en mati\u00e8re de leadership une comp\u00e9tence de base. Les chiffres cl\u00e9s refl\u00e8tent toujours directement les performances des dirigeants. Les t\u00e2ches des managers diff\u00e8rent en fonction de leur niveau. Alors que le conseil d'administration est charg\u00e9 de veiller \u00e0 ce que l'entreprise dispose d'une strat\u00e9gie claire en plus de sa vision et de sa mission, les cadres interm\u00e9diaires ont pour t\u00e2che de renforcer les facteurs concurrentiels classiques que sont la qualit\u00e9, les co\u00fbts et les performances de livraison en optimisant continuellement les processus. Les responsables au niveau le plus bas veillent au respect des normes \u00e9tablies.<\/p>\n Une orientation client sans compromis<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Tous les managers ont en commun les deux t\u00e2ches suivantes : Premi\u00e8rement, assurer une orientation client sans compromis dans leur domaine de responsabilit\u00e9. Dans ce cas, il faut prendre en compte non seulement le client externe, mais aussi les relations internes existantes entre le client et le fournisseur.<\/p>\n <\/p>\n Ceux qui suivent syst\u00e9matiquement la voie de la sobri\u00e9t\u00e9 r\u00e9colteront les fruits.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n relations. Et deuxi\u00e8mement, de mettre au d\u00e9fi, d'encourager, de d\u00e9velopper et de soutenir leurs subordonn\u00e9s. \"Avant d'\u00eatre un leader, le succ\u00e8s consiste \u00e0 se d\u00e9velopper soi-m\u00eame. Lorsque vous devenez un leader, le succ\u00e8s consiste \u00e0 faire grandir les autres\" (John Francis \"Jack\" Welch). La gestion de l'atelier \u00e0 plusieurs niveaux, combin\u00e9e \u00e0 une visualisation appropri\u00e9e, \u00e0 la m\u00e9thode \"Go, See & Ask\", au mentorat cibl\u00e9 et au processus de r\u00e9solution des probl\u00e8mes, sont de puissants outils Lean qui soutiennent ces t\u00e2ches.<\/p>\n Du sang, de la sueur et des larmes<\/strong><\/p>\n <\/p>\n De nombreuses entreprises ont reconnu les avantages durables de la gestion all\u00e9g\u00e9e par rapport \u00e0 toutes les mesures \u00e0 court terme et ont lanc\u00e9 des activit\u00e9s all\u00e9g\u00e9es. Les excellentes entreprises ont commenc\u00e9 \u00e0 le faire il y a des ann\u00e9es et \u00e9taient donc bien pr\u00e9par\u00e9es \u00e0 la mesure inattendue de la BNS.<\/p>\n <\/p>\n N\u00e9anmoins, il est surprenant que les entreprises ne soient pas plus nombreuses \u00e0 prendre le train en marche du Lean. Les raisons en sont probablement que les managers h\u00e9sitent \u00e0 faire l'effort de soumettre leur entreprise \u00e0 une transformation Lean. L'effort est en effet \u00e0 ne pas sous-estimer. L'\u00e9tablissement d'une culture d'am\u00e9lioration continue est \u00e9puisant et prend beaucoup de temps. Elle ne deviendra jamais une machine \u00e0 mouvement perp\u00e9tuel, mais n\u00e9cessite une \u00e9nergie constante investie par les dirigeants. Le Lean n'est pas un projet temporaire, mais un engagement, une philosophie, une culture et une strat\u00e9gie \u00e0 long terme. Certains employ\u00e9s et dirigeants ne peuvent pas g\u00e9rer le changement et seront in\u00e9vitablement mis \u00e0 l'\u00e9cart dans le processus.<\/p>\n <\/p>\n Mais ceux qui sont pr\u00eats \u00e0 relever le d\u00e9fi et \u00e0 suivre syst\u00e9matiquement la voie de l'all\u00e8gement r\u00e9colteront les fruits. Peut-\u00eatre pas aussi rapidement qu'en faisant baisser les prix d'achat \u00e0 court terme, mais beaucoup plus durablement et efficacement \u00e0 long terme, car l'approche lean renforce tous les facteurs concurrentiels pertinents et importants et pr\u00e9pare ainsi l'entreprise \u00e0 l'avenir et \u00e0 de nouvelles crises.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die meisten Unternehmen mussten sich Massnahmen \u00fcberlegen, mit denen die neue Situation bew\u00e4ltigt werden kann. Viele Firmen griffen zum Rezept, Druck auf die Lieferanten auszu\u00fcben, um die Einkaufspreise zu senken. Ebenfalls verst\u00e4ndlich ist, aber volkswirtschaftlich weniger nachhaltig, dass viele Unternehmen vermehrt im Euro-Raum einkaufen. 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