![\"Exigences](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Verstaerkte-Anforderungen-an-die-Ergebnisund-Prozessorientierung.jpg\")
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La troisi\u00e8me partie de cette s\u00e9rie d'articles se termine par des notes sur le traitement des connaissances en relation avec la gestion des processus. Les outils compl\u00e9mentaires pr\u00e9sent\u00e9s dans cet article repr\u00e9sentent des possibilit\u00e9s et des suggestions pour la mise en \u0153uvre des exigences standard, mais ne pr\u00e9tendent pas \u00eatre les seuls possibles ou \u00eatre obligatoires sous cette forme.<\/p>\n
Qu'est-ce qui s'applique au SMQ ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Selon la d\u00e9finition du champ d'application, l'organisation doit s'assurer que le contexte, les parties int\u00e9ress\u00e9es et les produits et services ont \u00e9t\u00e9 pris en compte\" (NC 4.3.5.). Auparavant, le champ d'application et les \u00e9ventuelles exclusions devaient \u00eatre d\u00e9finis dans le cadre du manuel de gestion de la qualit\u00e9. R\u00e9cemment, la d\u00e9finition d'un champ d'application est pr\u00e9cis\u00e9e : par exemple, les parties organisationnelles, les lieux physiques, etc. peuvent \u00eatre d\u00e9limit\u00e9s. Dans le cadre de la d\u00e9limitation effectu\u00e9e, toutes les exigences de la norme ISO 9001 doivent \u00eatre appliqu\u00e9es dans la mesure o\u00f9 elles sont applicables (aucune exclusion gratuite). Le champ d'application document\u00e9 doit inclure le type de produits et de services couverts et doit comprendre la justification de toute exigence standard que l'organisme classe comme non applicable. Lors de la d\u00e9finition du champ d'application, les questions contextuelles, c'est-\u00e0-dire les questions internes et externes pertinentes, les exigences des principales parties int\u00e9ress\u00e9es identifi\u00e9es (NC 4) et les produits et services de l'organisation doivent \u00eatre pris en compte.<\/p>\n Des processus pour des r\u00e9sultats<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Les nouvelles exigences standard pour la gestion des processus ont touch\u00e9 un point important de la comp\u00e9titivit\u00e9. Le contexte \u00e9conomique actuel oblige les entreprises \u00e0 adapter plus fr\u00e9quemment leurs processus \u00e0 des intervalles plus courts si l'on veut r\u00e9pondre avec succ\u00e8s \u00e0 des exigences en constante \u00e9volution. Ce qui est requis en termes d'un SGQ efficace et adapt\u00e9 en termes de processus doit \u00eatre d\u00e9termin\u00e9 par l'entreprise elle-m\u00eame. Le NK 4.4.1 fournit des lignes directrices pr\u00e9cises et explique comment les processus doivent \u00eatre \u00e9quip\u00e9s, en tenant compte des risques et des opportunit\u00e9s, afin d'atteindre une pleine efficacit\u00e9 en termes de r\u00e9alisation des r\u00e9sultats escompt\u00e9s par l'entreprise.<\/p>\n <\/p>\n Des processus document\u00e9s aident l'entreprise \u00e0 mettre en \u0153uvre une gestion efficace des processus. La documentation doit maintenant \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e avec un accent beaucoup plus fort sur les avantages et non comme une obligation rigide. Les informations document\u00e9es sur les processus (documents de processus) doivent \u00eatre conserv\u00e9es au moins dans la mesure o\u00f9 elles peuvent soutenir la mise en \u0153uvre des processus de mani\u00e8re appropri\u00e9e. La quantit\u00e9 d'informations document\u00e9es d\u00e9pend du risque attendu et des facteurs r\u00e9duisant l'efficacit\u00e9 tels que les malentendus, les sources d'erreur, les d\u00e9penses plus \u00e9lev\u00e9es, les lacunes en mati\u00e8re de communication, etc. Dans l'introduction (NK 0.3), la norme contient \u00e9galement une repr\u00e9sentation sch\u00e9matique utile des \u00e9l\u00e9ments d'un processus individuel, y compris les interactions de ses \u00e9l\u00e9ments et les points de contr\u00f4le requis pour la surveillance et la mesure.<\/p>\n Gestion et am\u00e9lioration des processus dans la boucle de contr\u00f4le<\/strong><\/p>\n <\/p>\n L'orientation plus forte d'un SGQ vers les r\u00e9sultats et les avantages s'exprime notamment dans le cycle d'am\u00e9lioration de la performance des processus et (QM) de la performance du syst\u00e8me selon le mod\u00e8le PDCA (Plan, Do, Check, Act). Cela s'applique en particulier aux processus (commerciaux).<\/p>\n <\/p>\n \"L'accent accru mis sur les objectifs de qualit\u00e9 li\u00e9s aux processus garantit que l'organisation quantifie et r\u00e9pond de mani\u00e8re coh\u00e9rente aux besoins des b\u00e9n\u00e9ficiaires de services, s'efforce d'obtenir des performances efficaces des processus et oriente ses am\u00e9liorations de processus sur la base de l'\u00e9valuation des donn\u00e9es et des informations\" NC 6.2.1. Les exigences de la norme relatives \u00e0 la maturit\u00e9 des processus (NC 4.4.1.) fournissent des orientations \u00e0 cet \u00e9gard. Les sp\u00e9cifications suivantes sont requises :<\/p>\n <\/p>\n S\u00e9quence et interaction des processus<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Des r\u00e9sultats coh\u00e9rents et pr\u00e9visibles peuvent \u00eatre obtenus de mani\u00e8re plus efficace et efficiente lorsque les activit\u00e9s sont comprises, g\u00e9r\u00e9es et dirig\u00e9es comme des processus en interaction - fonctionnant comme un syst\u00e8me coh\u00e9rent\" (NC 4.4.5.1.). Un tel syst\u00e8me de processus est appel\u00e9 architecture de processus ou paysage de processus. Un ou plusieurs processus commerciaux (BP) garantissent des r\u00e9sultats pour les clients externes. Les m\u00e9decins g\u00e9n\u00e9ralistes efficaces sont identifi\u00e9s en analysant les besoins et les attentes (exigences) des clients. Si tous les clients ont \u00e0 peu pr\u00e8s les m\u00eames exigences, un seul m\u00e9decin g\u00e9n\u00e9raliste suffit. Pour les groupes de clients, chacun ayant des besoins de services tr\u00e8s diff\u00e9rents (par exemple, finances d'entreprise vs. compte d'\u00e9pargne jeunesse d'une banque) ou ayant des exigences d'une complexit\u00e9 tr\u00e8s diff\u00e9rente (par exemple, projet standard vs. projet sp\u00e9cial, machine standard vs. \u00e9quipement sp\u00e9cial, etc.), le choix \u00e9vident est d'\u00e9tablir plusieurs GP (ce qui ne signifie pas encore qu'ils utilisent des ressources diff\u00e9rentes). Les processus de soutien vont des exigences des clients internes \u00e0 leur satisfaction. Les processus de gestion ont \u00e0 la fois un caract\u00e8re externe (p. ex.<\/p>\n <\/p>\n En tant que lien entre la strat\u00e9gie et les processus op\u00e9rationnels, une repr\u00e9sentation concise et la cartographie en informatique devraient avoir lieu.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n La strat\u00e9gie doit \u00eatre pr\u00e9sent\u00e9e de mani\u00e8re concise et \u00eatre mise en correspondance avec le syst\u00e8me informatique. En tant que lien entre la strat\u00e9gie et les processus op\u00e9rationnels, il devrait y avoir une pr\u00e9sentation et une cartographie concises en mati\u00e8re de TI.<\/p>\n Contribution, (mise en \u0153uvre) et r\u00e9sultats<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"La planification et le contr\u00f4le fond\u00e9s sur les processus et les risques devraient garantir que les r\u00e9sultats de la planification sont adapt\u00e9s \u00e0 l'organisation\" (NC 8.1). Il existe diff\u00e9rentes m\u00e9thodes pour la repr\u00e9sentation des processus, par exemple l'organigramme, le BPMN (Business Process Model and Notation), la repr\u00e9sentation des couloirs de nage, etc. Au niveau op\u00e9rationnel, il convient d'examiner l'utilisation de listes de contr\u00f4le, qui peuvent servir de document par d\u00e9faut et de v\u00e9rification si n\u00e9cessaire (ou pour les flux de travail support\u00e9s par les TI). Les instructions de proc\u00e9dure fournissent un soutien suppl\u00e9mentaire.<\/p>\n Responsabilit\u00e9s et pouvoirs<\/strong><\/p>\n <\/p>\n en ce qui concerne les propri\u00e9taires et les employ\u00e9s d\u00e9sign\u00e9s des processus peuvent \u00eatre enregistr\u00e9s, par exemple, dans une matrice de responsabilit\u00e9 et\/ou en tant qu'autorisations dans les syst\u00e8mes de flux de travail, d'information, de planification et de contr\u00f4le.<\/p>\n la disponibilit\u00e9 des ressources<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Les ressources n\u00e9cessaires aux processus doivent \u00eatre d\u00e9finies et mises \u00e0 disposition. Il doit \u00eatre clair quel type de ressources est n\u00e9cessaire, o\u00f9 il y a des limites et ce qui est donc d'origine externe. La planification des ressources concerne avant tout les personnes, les infrastructures et l'environnement des processus, et elle inclut aussi sp\u00e9cifiquement les ressources n\u00e9cessaires pour mesurer et contr\u00f4ler les processus et la qualit\u00e9 des produits et des services : \"Gr\u00e2ce \u00e0 une analyse et une \u00e9valuation syst\u00e9matiques des ressources internes, les goulets d'\u00e9tranglement peuvent \u00eatre \u00e9vit\u00e9s et, si n\u00e9cessaire, les ressources externes peuvent \u00eatre \u00e9valu\u00e9es et mises \u00e0 disposition en temps utile\" (SC 7.1). Cela peut signifier, par exemple, que les comp\u00e9tences du personnel sont enregistr\u00e9es dans des matrices de comp\u00e9tences, \u00e9galement comme base pour leur d\u00e9veloppement ult\u00e9rieur. Les capacit\u00e9s et les limites de performance des installations et des infrastructures devraient \u00eatre connues de la m\u00eame mani\u00e8re. Les crit\u00e8res de s\u00e9lection des prestataires externes, les \u00e9valuations \"make or buy\", etc. et leur documentation servent de preuve.<\/p>\n Risques et opportunit\u00e9s<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Une description dans une fiche de processus contient, sous forme concentr\u00e9e, des d\u00e9tails sur le propri\u00e9taire du processus, les r\u00e8glements et les directives \u00e0 respecter, les risques particuliers, les m\u00e9thodes et les outils informatiques utilis\u00e9s, les entr\u00e9es, les sorties et les interfaces du processus, les fournisseurs du processus, les clients (internes) et, en particulier, les mesures du processus avec leurs objectifs pour mesurer et am\u00e9liorer la performance du processus (voir \u00e9galement la revue de direction dans le num\u00e9ro de juin de ce magazine).<\/p>\n Effet et contr\u00f4le des processus<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Les exigences de la norme ISO 9001 en mati\u00e8re de march\u00e9s publics couvrent les trois cat\u00e9gories \"produits, services et processus\", qui sont achet\u00e9s par l'interm\u00e9diaire de fournisseurs externes et qui contribuent \u00e0 la performance de l'entreprise. Ici<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n \"Gr\u00e2ce \u00e0 un contr\u00f4le des fournisseurs externes bas\u00e9 sur les risques, l'organisation garantit ainsi que les exigences des clients peuvent \u00eatre satisfaites de mani\u00e8re durable\". (NC 8.4.2). Les audits de fournisseurs, les contr\u00f4les de performance, les certificats de validation\/v\u00e9rification, etc. servent \u00e0 cette fin.<\/p>\n <\/p>\n Il est avantageux d'introduire des mesures de performance ax\u00e9es sur les risques (et les opportunit\u00e9s) pour les processus.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Il convient de noter que le contr\u00f4le de la production et de la prestation de services inclut \u00e9galement, de mani\u00e8re appropri\u00e9e, les activit\u00e9s post\u00e9rieures \u00e0 la livraison. Il s'agit, par exemple, des services<\/p>\n <\/p>\n M\u00e9thodes de suivi, de mesure et d'\u00e9valuation<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il est avantageux de d\u00e9finir des mesures de performance ax\u00e9es sur les risques (et les opportunit\u00e9s), des indicateurs cl\u00e9s de performance, etc. pour les processus, en pr\u00e9cisant les occasions de mesure, la fr\u00e9quence et les mesures en cas d'\u00e9carts dans la fiche de processus (voir ci-dessus). Dans de nombreux cas, les r\u00e9sultats des mesures sont clairement r\u00e9sum\u00e9s dans un cockpit de processus. Un syst\u00e8me de feux de signalisation permet d'avoir un aper\u00e7u rapide de l'\u00e9tat de performance de tous les processus pertinents. Enfin et surtout, les r\u00e9sultats servent (en partie) de base dans la perspective d'un tableau de bord \u00e9quilibr\u00e9. La base est la d\u00e9termination de la m\u00e9thode de mesure utilis\u00e9e par processus.<\/p>\n Possibilit\u00e9s d'am\u00e9lioration<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Avec les mesures (prioritaires) telles que les audits internes des processus, les analyses de processus, la formation, les ateliers d'am\u00e9lioration, etc., la boucle de contr\u00f4le (PDCA) est ferm\u00e9e. L'am\u00e9lioration permanente des processus est soutenue par des m\u00e9thodes telles que le brainstorming, les diagrammes Ishikawa ou l'AMDE des processus.<\/p>\n Que savons-nous et comment utilisons-nous nos connaissances ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n L'une des innovations de l'ISO 9001 est le traitement syst\u00e9matique des connaissances de l'organisation. La gestion des connaissances est clairement cibl\u00e9e et sert des processus efficaces et fructueux et l'obtention des r\u00e9sultats escompt\u00e9s du SGQ. L'utilisation efficace des connaissances fonctionne mieux lorsque<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n \"Une approche syst\u00e9matique de la connaissance de l'organisation \u00e0 partir<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n En plus de la documentation accrue des connaissances d'exp\u00e9rience dans les descriptions de processus et les instructions de travail, provenant des AMDEC, etc., des collections d'informations facilement accessibles, par exemple dans une m\u00e9diath\u00e8que ou dans des bases de donn\u00e9es de connaissances, et un \u00e9change r\u00e9gulier dans des groupes de travail (par exemple l'ERFA ou dans des groupes de projets d'am\u00e9lioration) peuvent contribuer.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Den dritten Teil der vorliegenden Artikelserie schliessen Hinweise f\u00fcr die Handhabung von Wissen im Zusammenhang mit dem Prozessmanagement ab. 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