![\"Le](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Erfolg-ist-der-groesste-Feind-des-Wandels.jpg\")
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MQ : Professeur Simon, d'un point de vue fondamental, quel est le moyen le plus s\u00fbr pour les entreprises de se mettre en cessation d'activit\u00e9 dans les conditions d'exploitation actuelles ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Hermann Simon : Arrogance, trop de confiance en soi et, par cons\u00e9quent, arrogance. Il est toujours \u00e9tonnant que le leader du march\u00e9 d'hier ne soit pas le leader du march\u00e9 de demain. En 2004, j'ai visit\u00e9 Nokia. La soci\u00e9t\u00e9 finlandaise de t\u00e9l\u00e9phonie mobile \u00e9tait alors au sommet de son succ\u00e8s, d\u00e9tenait une part de march\u00e9 mondiale d'environ 40 % et se consid\u00e9rait comme imbattable. Rarement j'ai vu des cadres aussi arrogants. Nokia comptait alors 19 000 employ\u00e9s dans son d\u00e9partement de recherche et d\u00e9veloppement. M\u00eame cela n'a \u00e9videmment pas aid\u00e9, car ils se croyaient imbattables. Le succ\u00e8s est le plus grand ennemi du changement. Mon vieil ami Gerhard Neumann, PDG de longue date de General Electric Aircraft Engines, le leader mondial des moteurs \u00e0 r\u00e9action, a exprim\u00e9 une attitude contraire. Il a livr\u00e9 plusieurs des innovations les plus importantes de cette industrie et, \u00e0 son \u00e9poque, a d\u00e9velopp\u00e9 \u00e0 la fois le moteur militaire le plus vendu et le moteur priv\u00e9 le plus vendu. Il y avait toujours un panneau derri\u00e8re son bureau avec les mots \"Feel Insecure\". M\u00eame lorsque vous \u00eates le leader du march\u00e9, lorsque vous semblez imbattable, vous devez vous sentir en ins\u00e9curit\u00e9, car ce n'est qu'alors que vous \u00eates ouvert au changement et \u00e0 l'innovation.<\/p>\n Et cela signifie-t-il en pratique ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Garder les oreilles et les yeux ouverts sur le march\u00e9 et les clients. Nokia ne manquait pas de comp\u00e9tences internes. Ils auraient certainement pu r\u00e9aliser sur le plan technologique tout ce que Steve Jobs a r\u00e9alis\u00e9 plus tard chez Apple en mati\u00e8re d'innovations. Mais il est \u00e9vident que Nokia n'a pas compris ou n'a pas interpr\u00e9t\u00e9 correctement les besoins r\u00e9els des clients et les comp\u00e9tences des concurrents. La cons\u00e9quence est la suivante : ne vous fiez pas uniquement \u00e0 la technologie et aux comp\u00e9tences internes, mais restez \u00e0 l'\u00e9coute du client et du march\u00e9. C'est la seule fa\u00e7on non seulement de survivre \u00e0 la prochaine vague d'innovation, mais aussi de la fa\u00e7onner activement.<\/p>\n Ce qui nous am\u00e8ne \u00e0 la conception de l'offre !<\/strong><\/p>\n <\/p>\n C'est exact. Et il est ici crucial d'harmoniser les besoins des clients et les comp\u00e9tences technologiques ou de leur donner un poids \u00e9gal en tant que forces motrices. Il est int\u00e9ressant de noter que 65 % des champions cach\u00e9s, les leaders du march\u00e9 mondial de taille moyenne, y parviennent. En revanche, seules 19 % des grandes entreprises d\u00e9clarent r\u00e9ussir \u00e0 \u00e9quilibrer ces deux forces motrices de l'innovation. La grande majorit\u00e9 des grandes entreprises sont soit unilat\u00e9ralement ax\u00e9es sur la technologie, soit unilat\u00e9ralement ax\u00e9es sur le march\u00e9, mais ne parviennent pas \u00e0 s'int\u00e9grer. Derri\u00e8re ces pond\u00e9rations, une question tr\u00e8s cruciale est la proximit\u00e9 avec le client. Pour le dire en termes quantitatifs : Chez les champions cach\u00e9s, 38 % des employ\u00e9s ont un contact r\u00e9gulier avec les clients, dans les grandes entreprises, ce pourcentage n'est que de 8 %. Il s'agit d'une diff\u00e9rence importante qui a un impact direct sur le comportement et l'attitude internes des employ\u00e9s.<\/p>\n Un prix fait partie d'une offre. Qu'y a-t-il \u00e0 prendre en consid\u00e9ration en mati\u00e8re de tarification ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n La chose la plus importante en mati\u00e8re de prix, je ne peux que le souligner encore et encore, n'est pas le prix en tant que tel, mais la \"valeur pour le client\", la valeur ou l'avantage offert au client. Nous parlons ici, bien s\u00fbr, de l'avantage per\u00e7u par le client, et non d'une valeur technique et objective qu'un expert pourrait voir. La pr\u00e9occupation premi\u00e8re doit donc \u00eatre de cr\u00e9er de la valeur pour le client, d'abord dans le produit, de le communiquer efficacement, puis, dans le cas de produits durables, de le rendre durable. En mati\u00e8re de communication, beaucoup d'entreprises ont du mal \u00e0 s'exprimer. Ils pensent qu'un bon produit se vend plus ou moins tout seul. Cela peut \u00eatre vrai en p\u00e9riode de p\u00e9nurie. Mais aujourd'hui, nous avons une surcapacit\u00e9 sur presque tous les march\u00e9s, les produits sont techniquement tr\u00e8s similaires, et la diff\u00e9rence se situe souvent uniquement au niveau de la communication et surtout de la marque. La communication et la marque, \u00e0 l'exception de l'industrie automobile, ne sont g\u00e9n\u00e9ralement pas les points forts des entreprises. Ici, ils doivent simplement s'am\u00e9liorer, surtout \u00e0 l'\u00e9chelle mondiale. En ce qui concerne l'Allemagne, par exemple, nous constatons \u00e9galement qu'il est important que les produits aient une valeur r\u00e9siduelle \u00e9lev\u00e9e. Nous savons par l'industrie automobile, par exemple, que le prix d'une voiture d'occasion a un effet tr\u00e8s fort sur la volont\u00e9 de payer pour une voiture neuve. Des innovations et des changements de mod\u00e8le trop fr\u00e9quents peuvent m\u00eame \u00eatre pr\u00e9judiciables \u00e0 cet \u00e9gard.<\/p>\n Professeur Simon, dans quelle mesure le mod\u00e8le d'entreprise doit-il aussi \u00eatre r\u00e9guli\u00e8rement r\u00e9vis\u00e9 dans un monde \u00e9conomique en mutation rapide ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Bien entendu, le mod\u00e8le commercial doit \u00eatre revu en permanence. Mais il faut aussi \u00eatre r\u00e9aliste, car il existe de grandes diff\u00e9rences entre les march\u00e9s. Prenons par exemple le commerce de meubles. Ce secteur du commerce de d\u00e9tail est-il affect\u00e9 par Internet ? Au d\u00e9but, la plupart des gens diraient : pas tant que \u00e7a. Cependant, cela pourrait s'av\u00e9rer \u00eatre une grave erreur, comme le montre un exemple : un d\u00e9taillant local de meubles r\u00e9alise 4,5 millions d'euros de ventes avec sa papeterie. En outre, il g\u00e8re depuis plusieurs ann\u00e9es une page d'accueil qui porte un tr\u00e8s bon nom. Gr\u00e2ce \u00e0 ce canal, il r\u00e9alise aujourd'hui un chiffre d'affaires de 45 millions d'euros. En revanche, si nous prenons l'entreprise avec des petits pains frais le matin, elle semble plut\u00f4t peu touch\u00e9e par l'Internet. Toutefois, le mod\u00e8le de la boulangerie ind\u00e9pendante a \u00e9t\u00e9 remplac\u00e9 par le mod\u00e8le de la branche, ce qui a \u00e9galement entra\u00een\u00e9 un changement dans le mod\u00e8le commercial. Ou prenez les SMS, qui sont d\u00e9plac\u00e9s par Whatsapp. Qui aurait pu penser cela il y a deux ou trois ans ?<\/p>\n Le succ\u00e8s d'une entreprise r\u00e9sulte de l'interaction efficace des diff\u00e9rents domaines de responsabilit\u00e9 op\u00e9rationnelle. Quel domaine repr\u00e9sente la plus grande menace pour l'existence de l'entreprise en cas de faillite ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Voici une r\u00e9ponse tr\u00e8s claire : le goulot d'\u00e9tranglement est presque toujours la vente. Il est \u00e9tonnant de constater combien d'entrepreneurs et surtout de jeunes pousses sous-estiment les difficult\u00e9s de la vente. Ce n'est pas comme s'il y avait de nombreux besoins non satisfaits aujourd'hui. Au contraire, il existe d\u00e9j\u00e0 d'assez bonnes offres pour presque tous les probl\u00e8mes. Il faut s'affirmer face \u00e0 ceux-ci. Cela demande beaucoup d'efforts. Cette affirmation est encore plus vraie sur les march\u00e9s \u00e9trangers que sur le march\u00e9 int\u00e9rieur, o\u00f9 vous avez souvent d\u00e9j\u00e0 une bonne r\u00e9putation. Un autre goulot d'\u00e9tranglement est bien s\u00fbr le personnel, surtout en ce qui concerne l'internationalisation. On ne peut jamais avoir trop de personnes qui peuvent \u00eatre d\u00e9ploy\u00e9es \u00e0 l'\u00e9chelle internationale et \u00eatre le moteur de la mondialisation.<\/p>\n Expliquez-vous un peu plus, s'il vous pla\u00eet.<\/strong><\/p>\n <\/p>\n J'ai souvent parl\u00e9 \u00e0 tort et \u00e0 travers et conseill\u00e9 des activit\u00e9s de vente plus fortes. Mais lorsqu'un entrepreneur est si convaincu de son produit et pense qu'il se vend lui-m\u00eame, alors souvent la seule fa\u00e7on de l'aider est de se confronter \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9. En d'autres termes, le march\u00e9 doit lui montrer que cela ne fonctionnera pas sans de tr\u00e8s bonnes ventes. Malheureusement, un temps pr\u00e9cieux est souvent perdu dans ce processus. En ce qui concerne le goulot d'\u00e9tranglement que constitue le \"personnel d\u00e9ployable au niveau international\", on ne peut que conseiller un d\u00e9veloppement appropri\u00e9 du personnel. Cela signifie qu'il faut syst\u00e9matiquement envoyer les jeunes \u00e0 l'\u00e9tranger pour qu'ils acqui\u00e8rent l'exp\u00e9rience n\u00e9cessaire, et qu'il faut en outre recruter des jeunes de l'\u00e9tranger. M\u00eame s'ils ne sont pas absolument n\u00e9cessaires aujourd'hui, ils le seront \u00e0 l'avenir et seront tr\u00e8s pr\u00e9cieux.<\/p>\n Professeur Simon, en tant que fondateur et pr\u00e9sident d'un cabinet de conseil en gestion de renomm\u00e9e internationale et couronn\u00e9 de succ\u00e8s, veuillez donner votre avis tr\u00e8s personnel aux propri\u00e9taires et aux gestionnaires !<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Je cite ici mon dicton pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 de S\u00e9n\u00e8que \"Per aspera ad astra\", traduit librement : \"Sur les chemins rugueux vers les \u00e9toiles\". Le succ\u00e8s ne tombe pas du ciel, il faut travailler dur et surtout avoir beaucoup de pers\u00e9v\u00e9rance. Elle ne sera jamais sans revers. J'ai r\u00e9cemment parl\u00e9 avec Gerlinde Kaltenbrunner, la premi\u00e8re femme \u00e0 avoir gravi les 14 huit mille. Elle a tent\u00e9 \u00e0 sept reprises sur une p\u00e9riode de sept ans de conqu\u00e9rir le K2 de 8611m, la deuxi\u00e8me plus haute montagne du monde \u00e0 la fronti\u00e8re entre le Pakistan et la Chine. Malgr\u00e9 des revers inimaginables et tragiques, elle n'a jamais baiss\u00e9 les bras et a finalement r\u00e9ussi en 2011. Il en va de m\u00eame pour les succ\u00e8s durables dans les affaires, et surtout pour la mondialisation.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" MQ: Professor Simon, was ist f\u00fcr Unternehmen unter den heutigen Handlungsbedingungen aus grunds\u00e4tzlicher Sicht der sicherste Weg, sich selbst aus dem Rennen zu werfen? Hermann Simon: \u00dcberheblichkeit, zu grosse Selbstsicherheit und daraus folgend Arroganz. Es ist immer wieder erstaunlich, dass der Marktf\u00fchrer von gestern nicht der Marktf\u00fchrer von morgen ist. Im […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12244,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4795],"class_list":["post-12243","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-06-2014"],"acf":[],"yoast_head":"\n