{"id":12263,"date":"2014-06-11T10:50:04","date_gmt":"2014-06-11T08:50:04","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=12263"},"modified":"2021-02-16T11:13:28","modified_gmt":"2021-02-16T10:13:28","slug":"faire-de-lorganisation-apprenante-une-realite","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/fr\/die-lernende-organisation-verwirklichen\/","title":{"rendered":"R\u00e9aliser l'organisation apprenante"},"content":{"rendered":"<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-12266\" src=\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Die-lernende-Organisation-verwirklichen.jpg\" alt=\"R\u00e9aliser l&#039;organisation apprenante\" width=\"854\" height=\"710\" srcset=\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Die-lernende-Organisation-verwirklichen.jpg 854w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Die-lernende-Organisation-verwirklichen-768x639.jpg 768w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Die-lernende-Organisation-verwirklichen-14x12.jpg 14w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Die-lernende-Organisation-verwirklichen-210x175.jpg 210w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Die-lernende-Organisation-verwirklichen-421x350.jpg 421w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Die-lernende-Organisation-verwirklichen-300x249.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 854px) 100vw, 854px\" \/><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>L<\/strong><\/em>Les le\u00e7ons apprises (LL) comprennent l'enregistrement \u00e9crit et la collecte syst\u00e9matique, l'\u00e9valuation et la condensation des exp\u00e9riences, des d\u00e9veloppements, des indications, des erreurs et des risques dans les projets. Les observer et les \u00e9viter peut s'av\u00e9rer utile pour les projets futurs. Les enseignements tir\u00e9s font partie des documents d'ach\u00e8vement du projet, mais peuvent \u00e9galement \u00eatre utilis\u00e9s pour tout autre processus dans une organisation ou une entreprise et sont g\u00e9n\u00e9ralement fournis sous une forme archiv\u00e9e structur\u00e9e et accessible.<\/p>\n<p><strong>Apprentissage et enseignements tir\u00e9s - le danger d'une r\u00e9flexion isol\u00e9e<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>L'examen des enseignements tir\u00e9s de la pratique fait appara\u00eetre diverses lacunes et insuffisances. Par exemple, on peut trouver les situations suivantes :<\/p>\n<ul>\n<li>Les le\u00e7ons apprises font partie de la proc\u00e9dure d\u00e9finie pour le projet, mais ne sont faites que parce que c'est obligatoire.<\/li>\n<li>Les le\u00e7ons apprises disparaissent dans la documentation du projet et ne sont plus utilis\u00e9es.<\/li>\n<li>Le chef de projet pr\u00e9pare seul la documentation afin que le projet puisse \u00eatre men\u00e9 \u00e0 bien.<\/li>\n<li>Les le\u00e7ons apprises ne se retrouvent g\u00e9n\u00e9ralement pas dans les processus de production.<\/li>\n<li>Il n'y a pas de collecte et d'\u00e9valuation syst\u00e9matiques des enseignements tir\u00e9s.<\/li>\n<li>Le b\u00e9n\u00e9fice des le\u00e7ons apprises n'est pas signal\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Dans la plupart des cas, les enseignements tir\u00e9s sont compris comme un \u00e9v\u00e9nement unique et ne sont donc ni ancr\u00e9s dans l'organisation ni une composante de l'apprentissage organisationnel. Ainsi, l'impact est \u00e9galement tr\u00e8s limit\u00e9 et ne se produit g\u00e9n\u00e9ralement que dans les \u00e9quipes respectives. Afin de surmonter ces lacunes et insuffisances, l'accent ne doit pas seulement \u00eatre mis sur les le\u00e7ons apprises, mais doit \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 dans le contexte de l'organisation apprenante.<\/p>\n<p><strong>apprentissage en boucle<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Une organisation apprenante est id\u00e9alement un syst\u00e8me en mouvement permanent. Les \u00e9v\u00e9nements sont re\u00e7us comme des stimuli et utilis\u00e9s pour les processus de d\u00e9veloppement afin d'adapter la base de connaissances et le champ d'action aux nouvelles exigences. L'apprentissage au sein de l'organisation ne peut avoir lieu que si les personnes qui la composent veulent \u00e9galement apprendre et si les conditions cadres sont cr\u00e9\u00e9es \u00e0 cet effet. Les boucles d'apprentissage d'Argyris et Sch\u00f6n constituent un bon mod\u00e8le pour v\u00e9rifier l'effet et l'int\u00e9gration des processus d'apprentissage dans les organisations. La figure 1 illustre ces boucles d'apprentissage, qui sont imbriqu\u00e9es les unes dans les autres. On parle \u00e9galement d'apprentissage de premier, deuxi\u00e8me et troisi\u00e8me ordre. L'apprentissage de second ordre ne peut avoir lieu si l'apprentissage de premier ordre n'est pas pr\u00e9sent.<\/p>\n<ol>\n<li>Boucle unique : Faisons-nous les choses correctement ? Tout le monde effectue cette boucle en permanence. Dans la boucle unique, l'apprentissage individuel a lieu lorsque les r\u00e9sultats de nos actions s'\u00e9cartent des attentes.<\/li>\n<li>Double boucle : Faisons-nous les bonnes choses ? Dans cette boucle, l'apprentissage de second ordre, nous remettons en question nos hypoth\u00e8ses : a. Pourquoi nos solutions pr\u00e9c\u00e9dentes n'atteignent-elles pas les r\u00e9sultats souhait\u00e9s ? b. Pourquoi croyons-nous qu'elles peuvent produire les r\u00e9sultats escompt\u00e9s ? En corrigeant les hypoth\u00e8ses, on obtient des actions compl\u00e8tement diff\u00e9rentes qui peuvent alors produire les r\u00e9sultats souhait\u00e9s.<\/li>\n<li>Triple boucle : Comment d\u00e9cider de ce qui est juste ? L'apprentissage en triple boucle implique des principes. L'apprentissage est une question de perspicacit\u00e9 et de mod\u00e8les en fonction du contexte. Le r\u00e9sultat cr\u00e9e un changement dans notre compr\u00e9hension, notre vision des choses. Cette forme d'apprentissage nous pousse \u00e0 comprendre comment les probl\u00e8mes et les solutions sont li\u00e9s. Le lien entre la structure organisationnelle et le comportement est fondamentalement modifi\u00e9 parce que l'organisation apprend \u00e0 apprendre.<\/li>\n<\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>L'apprentissage en double boucle est \u00e0 rechercher, car il implique une remise en question de l'action. Dans le contexte des le\u00e7ons apprises, cela signifie que non seulement les actions sont am\u00e9lior\u00e9es, mais que les sp\u00e9cifications et les hypoth\u00e8ses peuvent \u00eatre continuellement adapt\u00e9es aux exigences.<\/p>\n<p><strong>Mise en \u0153uvre dans l'environnement du projet informatique d'une banque<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Au Credit Suisse IT, afin d'am\u00e9liorer la qualit\u00e9 et l'efficacit\u00e9 des projets informatiques, le d\u00e9veloppement de logiciels a \u00e9t\u00e9 mis en \u0153uvre et certifi\u00e9 conform\u00e9ment au mod\u00e8le de r\u00e9f\u00e9rence CMMI (Capability Maturity Model Integration ; Level 3). Les pratiques incluses dans CMMI pour le d\u00e9veloppement couvrent la gestion de projet, la gestion des processus, le d\u00e9veloppement de syst\u00e8mes, le d\u00e9veloppement de logiciels et d'autres processus de soutien. Dans cette d\u00e9finition, l'application des enseignements tir\u00e9s est requise et donc mentionn\u00e9e \u00e0 plusieurs reprises. Selon cette d\u00e9finition, les le\u00e7ons doivent \u00eatre stock\u00e9es dans une \"biblioth\u00e8que d'actifs de processus\" afin d'\u00eatre utilis\u00e9es pour am\u00e9liorer cet environnement. La mise en \u0153uvre de cette exigence est ouverte et se fait individuellement.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Le processus de connaissance des le\u00e7ons apprises nouvellement cr\u00e9\u00e9 est li\u00e9 au processus de gestion de projet (PM). Le d\u00e9clencheur de la cr\u00e9ation des enseignements tir\u00e9s est ancr\u00e9 dans le processus de gestion des performances et les enseignements sont r\u00e9cup\u00e9r\u00e9s \u00e0 partir de ce processus et utilis\u00e9s directement ou transmis \u00e0 la discipline appropri\u00e9e. La figure suivante montre le processus de mani\u00e8re sch\u00e9matique.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La figure montre clairement quelles sont les \u00e9tapes du processus de gestion de projet auxquelles l'\u00e9quipe de projet ne participe pas ou tr\u00e8s peu. Ce processus de connaissance a \u00e9t\u00e9 mis en \u0153uvre dans l'organisation et en conjonction avec les sp\u00e9cifications CMMI avec le flux suivant :<\/p>\n<ol>\n<li>Dans le cadre du processus de gestion de projet, le gestionnaire de projet est tenu de convoquer une s\u00e9ance sur les le\u00e7ons apprises. \u00c0 cette fin, il obtient le soutien de l'\u00e9quipe centrale de gestion des connaissances, qui lui assigne un mod\u00e9rateur neutre.<\/li>\n<li>Lors d'une r\u00e9union mod\u00e9r\u00e9e d'environ trois heures, les le\u00e7ons sont cr\u00e9\u00e9es avec les membres de l'\u00e9quipe du projet (Cr\u00e9er). Par le biais d'un brainstorming structur\u00e9 suivi d'une \u00e9valuation, les principaux probl\u00e8mes sont filtr\u00e9s et discut\u00e9s \u00e0 l'aide des questions suivantes : a. Que se serait-il pass\u00e9 ? b. Que s'est-il r\u00e9ellement pass\u00e9 ? c. Pourquoi cela s'est-il pass\u00e9 ainsi ? d. Que fera-t-on diff\u00e9remment la prochaine fois ?<\/li>\n<li>L'animateur cr\u00e9e un rapport \u00e0 partir de ces donn\u00e9es, qui contient g\u00e9n\u00e9ralement trois ou quatre le\u00e7ons (Organiser). Il est examin\u00e9 et approuv\u00e9 par les participants.<\/li>\n<li>Les le\u00e7ons peuvent maintenant \u00eatre stock\u00e9es dans un d\u00e9p\u00f4t central et sont donc disponibles pour tous les utilisateurs autoris\u00e9s (Distribute).<\/li>\n<li>Le processus PM sp\u00e9cifie qu'\u00e0 certaines \u00e9tapes, le r\u00e9f\u00e9rentiel est recherch\u00e9 pour les le\u00e7ons applicables (Apply).<\/li>\n<li>Les le\u00e7ons sont utilis\u00e9es par les individus (R\u00e9utilisation) et adapt\u00e9es et modifi\u00e9es \u00e0 la situation actuelle (\u00c9volution personnelle). En outre, les le\u00e7ons stock\u00e9es sont \u00e9valu\u00e9es tous les six mois et affect\u00e9es \u00e0 des domaines th\u00e9matiques d\u00e9finis. Ils sont ensuite transmis aux gestionnaires des domaines de processus, qui les utilisent comme base pour l'am\u00e9lioration des processus (Organizational Evolve). Par cons\u00e9quent, les m\u00eames sujets ne devraient pas appara\u00eetre plus ou moins fr\u00e9quemment dans les enseignements tir\u00e9s.<\/li>\n<\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La conception du processus visait \u00e0 \u00e9tablir un apprentissage individuel et un apprentissage organisationnel dans l'environnement du projet informatique. Ainsi, la boucle simple et la boucle double ont \u00e9t\u00e9 mises en \u0153uvre dans l'organisation. En parall\u00e8le, les processus op\u00e9rationnels n\u00e9cessaires \u00e0 l'environnement LL ont \u00e9t\u00e9 \u00e9tablis.<\/p>\n<p><strong>Effet et b\u00e9n\u00e9fice<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Gr\u00e2ce au processus ouvert, en particulier lors de la cr\u00e9ation des le\u00e7ons (create), beaucoup de choses ont pu \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es au niveau individuel. L'organisation hi\u00e9rarchique a \u00e9t\u00e9 bris\u00e9e par le processus de connaissance et de nouveaux \u00e9l\u00e9ments ont \u00e9t\u00e9 introduits. Le r\u00e9sultat a \u00e9t\u00e9 un petit changement de culture. Les participants aux LLMeetings ont pu b\u00e9n\u00e9ficier des avantages suivants : -.<\/p>\n<ul>\n<li>Constitution d'une \u00e9quipe et compr\u00e9hension commune<\/li>\n<li>Aper\u00e7us suppl\u00e9mentaires du projet provenant d'autres r\u00f4les<\/li>\n<li>Exp\u00e9rience d'une r\u00e9flexion en groupe ouvert avec un mod\u00e9rateur neutre<\/li>\n<li>Am\u00e9lioration des r\u00e9sultats du projet par l'application des le\u00e7ons apprises dans diff\u00e9rentes situations<\/li>\n<li>\u00e9tablir des contacts et un r\u00e9seau pour des situations de projet similaires<\/li>\n<li>D\u00e9veloppement personnel et professionnel<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>L'acceptation au niveau organisationnel \u00e9tait beaucoup plus faible, bien qu'un environnement LL soit l'une des exigences d'une mise en \u0153uvre de CMMI. Les \u00e9valuations des le\u00e7ons apprises collect\u00e9es ont \u00e9t\u00e9 remises au gestionnaire du processus afin qu'elles puissent \u00eatre int\u00e9gr\u00e9es dans le domaine du processus correspondant en tant qu'am\u00e9liorations. Ils n'\u00e9taient trait\u00e9s que tr\u00e8s lentement, voire pas du tout. La double boucle \"Faisons-nous les bonnes choses ?\" n'a \u00e9t\u00e9 que faiblement mise en \u0153uvre et a eu un impact tr\u00e8s faible.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Les premiers enseignements tir\u00e9s dans cet environnement ont \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9s en 2006. Le d\u00e9ploiement de l'environnement CMMI a dur\u00e9 jusqu'en novembre 2010, date \u00e0 laquelle le niveau de maturit\u00e9 3 a \u00e9t\u00e9 atteint avec succ\u00e8s. L'exploitation de l'environnement LL s'est principalement d\u00e9roul\u00e9e dans une phase o\u00f9 l'environnement cible \u00e9tait encore en cours de modification. Les chefs de projet avaient l'impression qu'ils pouvaient apporter des changements durables et am\u00e9liorer l'environnement de travail. Cependant, comme cela n'\u00e9tait pas visible au fil des ans, une certaine lassitude s'est install\u00e9e. Les le\u00e7ons apprises \u00e9taient toujours cr\u00e9\u00e9es parce qu'elles \u00e9taient mandat\u00e9es de cette fa\u00e7on.<\/p>\n<p><strong>Approches d'am\u00e9lioration<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Les approches visant \u00e0 am\u00e9liorer l'impact des enseignements tir\u00e9s \u00e9taient limit\u00e9es. Des tentatives ont \u00e9t\u00e9 faites pour simplifier la structure des le\u00e7ons apprises, pour adapter l'infrastructure en cons\u00e9quence et pour mieux impliquer les gestionnaires de processus. Toutefois, ces mesures n'ont permis que des progr\u00e8s mineurs. Les conclusions suivantes ont \u00e9t\u00e9 tir\u00e9es :<\/p>\n<ul>\n<li>Le processus d'apprentissage tout au long de la vie doit encore \u00eatre compl\u00e9t\u00e9 en ce qui concerne la mise en \u0153uvre des recommandations.<\/li>\n<li>Le champ d'action des recommandations est trop vaste et elles ne peuvent donc pas \u00eatre mises en \u0153uvre ou ne peuvent l'\u00eatre que dans une mesure limit\u00e9e.<\/li>\n<li>La mise en \u0153uvre des r\u00e9sultats des enseignements tir\u00e9s exige un pouvoir de d\u00e9cision plus important et \u00e9lev\u00e9 dans cet environnement.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Le concept a donc \u00e9t\u00e9 modifi\u00e9 pour que tout se d\u00e9roule dans un seul d\u00e9partement. L'effet \u00e9tait bien meilleur, car les d\u00e9cisions concernant les changements et les actions pouvaient \u00eatre prises imm\u00e9diatement et localement.<\/p>\n<p><strong>Opportunit\u00e9s et perspectives pour les mises en \u0153uvre futures<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Les exp\u00e9riences et les r\u00e9sultats scientifiques de l'apprentissage permettent de tirer quelques le\u00e7ons pour les futurs environnements d'apprentissage tout au long de la vie. Les enseignements tir\u00e9s peuvent \u00eatre appliqu\u00e9s dans diff\u00e9rents environnements, et pas seulement dans les projets informatiques. Par cons\u00e9quent, l'environnement cible est l'un des facteurs d'influence les plus importants dans la mise en \u0153uvre. La liste suivante ne pr\u00e9tend pas \u00eatre exhaustive et n'est volontairement pas class\u00e9e, et l'ordre ne doit en aucun cas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9.<\/p>\n<ul>\n<li>L'influence de la culture et de l'organisation existantes d'une entreprise ne doit pas \u00eatre sous-estim\u00e9e.\u00a0<\/li>\n<li>D\u00e8s que les le\u00e7ons apprises sont li\u00e9es \u00e0 une autre initiative, il y a une forte probabilit\u00e9 que les le\u00e7ons apprises meurent \u00e9galement.<\/li>\n<li>Les processus d'apprentissage sont des processus r\u00e9currents et doivent \u00eatre des boucles ferm\u00e9es.<\/li>\n<li>Les processus d'apprentissage doivent \u00eatre int\u00e9gr\u00e9s dans les processus quotidiens. Dans un environnement ax\u00e9 sur les processus, l'approche par la gestion des connaissances ax\u00e9e sur les processus est fortement recommand\u00e9e car elle permet \u00e9galement de consid\u00e9rer les processus adjacents dans une perspective de gestion des connaissances.<\/li>\n<li>Les boucles d'apprentissage d'Argyris et Sch\u00f6n sont un bon mod\u00e8le pour v\u00e9rifier si l'apprentissage a lieu et \u00e0 quel point il est profond.<\/li>\n<li>Il est toujours plus difficile d'int\u00e9grer un environnement ax\u00e9 sur les le\u00e7ons apprises dans une grande organisation que dans un domaine g\u00e9rable tel qu'un d\u00e9partement ou une division.<\/li>\n<li>La source (le cr\u00e9ateur de la le\u00e7on) et le puits (l'ex\u00e9cutant des r\u00e9sultats des le\u00e7ons) des le\u00e7ons apprises sont les piliers les plus importants d'une mise en \u0153uvre. Si l'une d'entre elles est faible, tout l'environnement ne peut pas fonctionner correctement, car on ne peut se tenir solidement que sur deux jambes.<\/li>\n<li>En ce qui concerne les enseignements tir\u00e9s, il convient de viser au moins un apprentissage en double boucle afin de garantir un b\u00e9n\u00e9fice optimal.<\/li>\n<\/ul>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>&nbsp; &nbsp; &nbsp; Lessons Learned (LL) umfassen die schriftliche Aufzeichnung und das systematische Sammeln, Bewerten und Verdichten von Erfahrungen, Entwicklungen, Hinweisen, Fehlern und Risiken in Projekten. Deren Beachtung und Vermeidung kann sich n\u00fctzlich f\u00fcr zuk\u00fcnftige Projekte erweisen. 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