![\"Ne](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Das-Ablenkungspotenzial-nicht-unterschaetzen.jpg\")
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W<\/strong><\/em>i le changement \u00e9tait autrefois une \u00e9tape interm\u00e9diaire clairement d\u00e9limit\u00e9e entre de longues phases de continuit\u00e9 et de stabilit\u00e9, la situation actuelle est exactement l'inverse. Les \u00e9tats de pr\u00e9visibilit\u00e9 et de planifiabilit\u00e9 sont devenus des \u00eelots dans des environnements op\u00e9rationnels turbulents et constamment instables. Alors que par le pass\u00e9, l'adaptation ult\u00e9rieure \u00e0 la technologie, \u00e0 l'\u00e9volution du march\u00e9 et \u00e0 la loi suffisait, \"aujourd'hui, la t\u00e2che de gestion \u00e0 accomplir au quotidien est le travail d'adaptation op\u00e9rationnelle anticip\u00e9e \u00e0 des \u00e9v\u00e9nements futurs pr\u00e9sum\u00e9s qui reprend les meilleures tendances de d\u00e9veloppement\", explique Weegen, en se r\u00e9f\u00e9rant \u00e0 la Reine Rouge dans \"Alice derri\u00e8re les miroirs\" de Lewis Carrol pour illustrer ses propos, en expliquant \u00e0 Alice : \"Dans ce pays, vous devez courir aussi vite que possible si vous voulez rester au m\u00eame endroit\".<\/p>\n Le sens du changement est souvent insaisissable<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Et dans cette course, pr\u00e9vient Weegen, \"dans cette n\u00e9cessaire focalisation sur l'avenir, une condition essentielle pour la r\u00e9ussite des processus de changement s'efface rapidement de la vue et sous les roues de ce qui est suppos\u00e9 \u00eatre urgent : la prise en compte du psychologique toujours associ\u00e9 au changement\". Et c'est tellement explosif parce que la n\u00e9gligence des besoins \u00e9motionnels de la main-d'\u0153uvre lors des changements op\u00e9rationnels peut, dans une mesure clairement sous-estim\u00e9e, se condenser extraordinairement rapidement et profond\u00e9ment en un potentiel de distraction tout \u00e0 fait consid\u00e9rable. C'est pourquoi Weegen souligne la fonction de pointeur indirect \u00e0 cet \u00e9gard des remarques telles que \"Juste pouvoir travailler \u00e0 nouveau en paix\" ou \"Juste pouvoir s'occuper de la vraie chose\". Ces d\u00e9clarations fr\u00e9quemment entendues expriment clairement l'omission r\u00e9currente dans les processus de changement : faute d'une explication minutieuse de la n\u00e9cessit\u00e9 et de l'objectif des mesures de changement initi\u00e9es, leur signification n'est pas saisie \"et de cette suppos\u00e9e absurdit\u00e9, tout le monde aspire \u00e0 un retour aux anciennes conditions claires, o\u00f9 \"on pourrait vraiment encore travailler raisonnablement sans \u00eatre d\u00e9rang\u00e9\"\".<\/p>\n La gestion du changement en tant que processus gagnant ambigu<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Pour Weegen, contrairement \u00e0 de nombreuses \"opinions des autorit\u00e9s\", ces d\u00e9clarations ne refl\u00e8tent pas un refus int\u00e9rieur fondamental d'accepter tout changement, \"mais plut\u00f4t une perte de poids mort\". Ce qui signifie pour lui : \"Si les employ\u00e9s se plaignent de ne plus pouvoir travailler du tout en paix, alors pourquoi et pour quelle raison a-t-on jamais n\u00e9glig\u00e9 de leur rendre vraiment plausible que cela peut \u00eatre termin\u00e9 tr\u00e8s rapidement avec n'importe quelle forme de travail si l'entreprise ne change pas\". Selon M. Weegen, la gestion du changement \"est, par nature, un processus gagnant toujours ambigu. Pour gagner son avenir, l'entreprise doit d'abord gagner son personnel \u00e0 toutes les activit\u00e9s concern\u00e9es, qui ne sont pas toujours faciles \u00e0 dig\u00e9rer. Pour que le travail de changement soit couronn\u00e9 de succ\u00e8s, il faut une persuasion prudente. Dans la mesure o\u00f9 cet effort, dans la mesure o\u00f9 l'effort pour convaincre de la n\u00e9cessit\u00e9 d'entreprendre quelque chose, est pris \u00e0 la l\u00e9g\u00e8re, dans la mesure o\u00f9 l'effet de distraction in\u00e9vitablement associ\u00e9 \u00e0 tout changement \u00e9chappe \u00e0 tout contr\u00f4le\".<\/p>\n Accro\u00eetre la volont\u00e9 de changement des salari\u00e9s<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Et puis, il peut devenir tr\u00e8s critique. Parce que \"banal, mais malheureusement souvent effroyablement inad\u00e9quat dans les demandes comportementales d'entra\u00eenement, de guidage et de soutien qui en r\u00e9sultent pour la direction : La survie et le succ\u00e8s d'une entreprise d\u00e9pendent d\u00e9sormais largement de sa capacit\u00e9 \u00e0 changer, soutenue par tous\". L'objectif ne peut donc pas \u00eatre de r\u00e9duire le nombre de changements. \"\u00c0 une exception pr\u00e8s\", explique M. Weegen, \"il y a parfois des directeurs qui changent arbitrairement et non pas d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment, juste pour montrer qu'ils sont actifs. L'objectif, dit-il, doit \u00eatre d'accro\u00eetre la volont\u00e9 des employ\u00e9s de changer afin de r\u00e9duire l'effet de distraction r\u00e9sultant du rejet \u00e9motionnel subliminal des mesures de changement.<\/p>\n <\/p>\n Il nous rappelle notamment les \"choses qui vont de soi\", par le biais d'activit\u00e9s de terrain comme.<\/p>\n Surcharge mentale<\/strong><\/p>\n <\/p>\n O\u00f9 Weegen voit-il l'aspect critique susmentionn\u00e9 des processus de changement insuffisamment initi\u00e9s ? Eh bien, dit-il, \"cela gronde sans cesse dans la t\u00eate de chacun : \"Demain ne sera pas hier. Mais je ne sais pas comment cela va se passer, comment cela devrait se passer ! Cela laisse peu de place pour d'autres pens\u00e9es sous le sommet du cr\u00e2ne. Si les bases du changement sont prises \u00e0 la l\u00e9g\u00e8re, il s'agit d'une base nettement insuffisante pour se concentrer, r\u00e9fl\u00e9chir et agir de mani\u00e8re r\u00e9fl\u00e9chie. \"Vous voyez\", dit-il, \"il y a un ressentiment croissant \u00e0 l'\u00e9gard des actions erratiques, superficielles et globalement insatisfaisantes du personnel. De la part des employeurs comme de la part des clients. Il n'y a pas qu'une seule raison \u00e0 cela. Mais il y en a un qui ne joue certainement pas un r\u00f4le mineur : la surcharge mentale croissante du personnel due aux changements simplement impos\u00e9s \u00e0 l'entreprise. Le facteur de distraction consid\u00e9rable qui r\u00e9sulte de cette action irr\u00e9fl\u00e9chie explique beaucoup de bosses comportementales\".<\/p>\n Fid\u00e9lisation des employ\u00e9s : tendance \u00e0 la baisse<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Et d'apr\u00e8s l'exp\u00e9rience pratique de Weegen, une autre raison de ce m\u00e9contentement n'est pas cach\u00e9e dans le brouillard de l'incertitude : L'engagement int\u00e9rieur insuffisant envers l'employeur. \"Les travailleurs pris de froid par les processus de changement n'ont tout simplement plus le courage de faire de solides efforts pour le travail et les clients, bref, pour les int\u00e9r\u00eats de l'entreprise\". Fondamentalement, il ne faudrait pas les mesures r\u00e9guli\u00e8res de l'indice d'engagement Gallup \u00e0 cet \u00e9gard pour reconna\u00eetre ou obtenir la confirmation que le lien int\u00e9rieur avec l'entreprise et avec elle le d\u00e9sir inconditionnel de performance ont connu des temps meilleurs, dit M. Weegen. On peut supposer qu'aucun employ\u00e9 ne pourra s'identifier \u00e0 tout ce que son employeur juge appropri\u00e9 et n\u00e9cessaire. \"Mais dans la mesure o\u00f9 les actions d'une partie s'\u00e9loignent de plus en plus des besoins et des attentes de l'autre partie, la distance int\u00e9rieure de l'entreprise s'accro\u00eet \u00e9galement - dans un d\u00e9sint\u00e9r\u00eat plus ou moins ouvertement apparent\".<\/p>\n <\/p>\n Et plus cette distance int\u00e9rieure est grande, plus elle r\u00e9duit l'effet r\u00e9el des mesures de restructuration des entreprises ; plus la volont\u00e9 sans r\u00e9serve de faire face \u00e0 la nouveaut\u00e9 et de s'y attaquer est faible. \"Il n'y a pas d'engagement sans une r\u00e9elle proximit\u00e9 \u00e9motionnelle avec ce \u00e0 quoi on est cens\u00e9 s'engager. Et donc beaucoup de choses dans les entreprises - certaines voix s\u00e9rieuses pr\u00e9tendent m\u00eame que la plupart de ce qui pr\u00e9tend \u00eatre un engagement ne passe pas le test d\u00e9cisif d'un examen plus approfondi\", souligne M. Weegen.<\/p>\n Les \"m\u00e9chants tripl\u00e9s<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Weegen estime que c'est une grave erreur de ne pas v\u00e9rifier r\u00e9guli\u00e8rement l'opportunit\u00e9 du cadre de structure et de proc\u00e9dure existant. L'exp\u00e9rience enseigne seulement, dit-il, \"que les espoirs attach\u00e9s \u00e0 son effet d'efficacit\u00e9 \u00e9chouent souvent \u00e0 se concr\u00e9tiser parce que l'\u00e9quipe cens\u00e9e transformer l'espoir en r\u00e9alit\u00e9 refuse de se mettre en route pour les raisons expliqu\u00e9es. Cela prouve un autre fait de l'exp\u00e9rience presque quotidienne dans les entreprises : les performances d'une entreprise souffrent souvent consid\u00e9rablement sous des structures et des processus qui ont besoin d'\u00eatre r\u00e9vis\u00e9s. Mais elle peut tout autant souffrir de l'atmosph\u00e8re qui r\u00e8gne en son sein. \"Lorsque les tripl\u00e9s de l'ignorance, de l'incertitude et de l'ins\u00e9curit\u00e9 sont \u00e0 la hauteur et sont les principaux cr\u00e9ateurs d'ambiance dans l'entreprise, la main-d'\u0153uvre devient in\u00e9vitablement pr\u00e9occup\u00e9e par elle-m\u00eame. Avec les cons\u00e9quences correspondantes\".<\/p>\n <\/p>\n Bien s\u00fbr, le travail ne s'arr\u00eate pas l\u00e0. Bien s\u00fbr, quelque chose serait fait. Mais comment ? Et pour ce \"comment\" insuffisant, il y avait une r\u00e9primande tr\u00e8s figurative : \"Vous ne travaillez qu'avec vos mains\", se souvient Weegen. Et cette r\u00e9primande n'\u00e9tait pas une discrimination \u00e0 l'\u00e9gard du travail manuel. \"C'\u00e9tait une r\u00e9primande du fait, facilement reconnaissable de l'ext\u00e9rieur, que quelqu'un ne pensait pas en travaillant ; qu'un processus \u00e9tait simplement d\u00e9roul\u00e9 sans aucune implication int\u00e9rieure. Seulement \"seulement\" avec les mains, pas aussi avec la t\u00eate. Sans aucune implication int\u00e9rieure\".<\/p>\n <\/p>\n Le diable du d\u00e9sengagement Peut-\u00eatre le plus remarquable, ce \"travail uniquement avec les mains\", ce manque de connexion interne avec la t\u00e2che \u00e0 accomplir, se ressent souvent dans les conversations de conseil et de vente : les clients demandent quelque chose, cherchent des informations, sont clairement occup\u00e9s \u00e0 essayer d'obtenir une base pour une d\u00e9cision. Et ils ne comprennent pas. Ils se sentent tromp\u00e9s parce que la r\u00e9ponse qu'ils re\u00e7oivent n'est pas une information qui se rapporte \u00e0 leur pr\u00e9occupation sp\u00e9cifique, mais une suite de phrases. Weegen : \"Le manque d'engagement int\u00e9rieur envers l'entreprise et la t\u00e2che est palpable. Ce n'est pas l'organisation structurelle et proc\u00e9durale, peut-\u00eatre sous-optimale, qui rend impossible les consultations ou autres discussions avec les clients. Quiconque a une main fatale dans cette affaire est le diable du d\u00e9sengagement. L\u00e0 o\u00f9 il dirige le spectacle, il n'y a pas d'engagement sinc\u00e8re \u00e0 quoi que ce soit\".<\/p>\n <\/p>\n Il est important de pr\u00eater attention \u00e0 ce Belz\u00e9buth dans la m\u00eame mesure qu'\u00e0 la formalit\u00e9 organisationnelle - et pas seulement dans les processus de changement. Weegen : \"L'efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle, la performance sup\u00e9rieure a principalement \u00e0 voir avec les sentiments et seulement secondairement avec les configurations formelles. Le respect du contrat psychologique entre employeurs et employ\u00e9s, l'accomplissement des exigences mutuelles tacites de l'autre partie, la relation de confiance au sein de l'entreprise, voil\u00e0 ce qui \"fait grossir le chou\" et fait \"passer par le feu\" pour le travail dans la masse apport\u00e9 aujourd'hui\".<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" War Ver\u00e4nderung fr\u00fcher ein klar in sich abgegrenzter Zwischenschritt zwischen langen Phasen der Kontinuit\u00e4t und Stabilit\u00e4t, ist die Situation heute genau umgekehrt. Zust\u00e4nde der Berechenbarkeit und Planbarkeit sind zu Inseln in anhaltend instabilen, turbulenten betrieblichen Umwelten geworden. 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