![\"Obstacles](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Hindernisse-bei-der-Innovationspraxis.jpg\")
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L'image qui pr\u00e9vaut est que les penseurs lat\u00e9raux sont difficiles. Tout comme le bouffon de la cour n'est pas le meurtrier du roi, les penseurs lat\u00e9raux ne sont pas simplement des fauteurs de troubles. Il y en a beaucoup qui se taisent et partent. D'autres profitent de la libert\u00e9 du temps et font ce qui leur br\u00fble sous les ongles. Ils ne peuvent pas agir contre leurs propres convictions. Cependant, de nombreux dirigeants se plient \u00e0 la volont\u00e9 du conseil d'administration ou du PDG. Et ce sont pr\u00e9cis\u00e9ment ces ajustements qui emp\u00eachent l'innovation. Ceux qui craignent pour leur position sont plus susceptibles d'accepter des pots-de-vin ou de tomber malades et de faire les choses dans les r\u00e8gles que ceux qui se sentent en s\u00e9curit\u00e9. La s\u00e9curit\u00e9 est une condition de base pour tirer les le\u00e7ons des erreurs et pour apprendre en g\u00e9n\u00e9ral.<\/p>\n
Les probl\u00e8mes des managers<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Les dirigeants craignent la concurrence et craignent que leur propre savoir-faire soit mieux utilis\u00e9 ailleurs que dans leur propre environnement. Les dirigeants craignent \u00e9galement que leurs propres sp\u00e9cialistes ne deviennent trop importants et ne mettent en p\u00e9ril leur propre position. Ils pensent souvent que l'innovation implique des d\u00e9penses immenses, telles que d'\u00e9normes \u00e9v\u00e9nements d'entreprise, des consultants co\u00fbteux et peu de production, alors que la production serait n\u00e9glig\u00e9e. Plus ils se sentent sous la pression du franc fort, par exemple, moins ils se sentent libres de prendre des risques incertains avec les innovations. Ils craignent \u00e9galement les co\u00fbts d'investissement, l'\u00e9chec des projets pilotes et l'incertitude qui pourrait en r\u00e9sulter pour les chiffres de r\u00e9ussite. Les gens pr\u00e9f\u00e8rent une r\u00e9duction et un licenciement s\u00fbrs \u00e0 un projet d'innovation incertain. L'\u00e9chec d'un projet pilote est assez souvent reconnu par des licenciements - \u00e0 son propre d\u00e9triment, car la personne qui a fait l'apprentissage part. Les autres recommencent \u00e0 z\u00e9ro.<\/p>\n <\/p>\n Ensuite, dans de nombreux endroits, il y a une m\u00e9fiance constante \u00e0 l'\u00e9gard de leurs propres employ\u00e9s. Les patrons pensent qu'ils les connaissent bien et ne leur font pas confiance pour les innovations. Mais c'est souvent l'inverse : les patrons rejettent les id\u00e9es novatrices et sont surpris de ne pas en voir de nouvelles. Certaines id\u00e9es nouvelles sont consid\u00e9r\u00e9es comme une menace pour les produits ou services actuels, c'est pourquoi ils pr\u00e9f\u00e8rent les laisser \u00e0 la concurrence. Enfin, de nombreux chefs d'entreprise ne veulent pas cultiver une v\u00e9ritable culture de l'erreur. Les erreurs sont sanctionn\u00e9es au lieu d'\u00eatre consid\u00e9r\u00e9es comme une source d'innovation. Au lieu d'accueillir les critiques, ils les rejettent. Enfin, les innovations \u00e9chouent par manque de pers\u00e9v\u00e9rance, car elles apportent rarement un succ\u00e8s mon\u00e9taire rapide et doivent surmonter de nombreux obstacles. Les projets d'innovation qui ne promettent pas un retour sur investissement dans les 18 mois ne sont souvent m\u00eame pas discut\u00e9s.<\/p>\n Le probl\u00e8me des entreprises qui r\u00e9ussissent<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il est dans la nature de l'innovation que les produits lanc\u00e9s avec succ\u00e8s soient maintenus avec une am\u00e9lioration continue, tandis que les \u00e9checs augmentent la volont\u00e9 de proc\u00e9der \u00e0 des changements radicaux. Prenons l'exemple de Nokia : 2007 n'a pas seulement \u00e9t\u00e9 l'ann\u00e9e du lancement de l'iPhone, mais aussi l'une des ann\u00e9es les plus fructueuses pour Nokia, avec une part de march\u00e9 de 41% pour les t\u00e9l\u00e9phones portables. Nokia a \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s innovante : elle a vu l'avenir dans les smartphones, mais le succ\u00e8s a fait que l'entreprise n'a pas voulu prendre de grands risques.<\/p>\n La peur des investissements<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le service des achats continue de rechercher le fournisseur le moins cher, bien qu'il soit clair depuis longtemps que ce n'est pas une solution durable ni s\u00fbre. Il semble presque que la mentalit\u00e9 du jetable existe aussi dans les entreprises. J'ach\u00e8te aujourd'hui l\u00e0 o\u00f9 c'est bon march\u00e9, demain le magasin peut \u00eatre cass\u00e9, alors il y en aura forc\u00e9ment un autre ailleurs pour lui, ce qui n'est bien s\u00fbr pas toujours le cas - et certainement pas avec la m\u00eame qualit\u00e9. La m\u00eame mentalit\u00e9 se retrouve dans la peur de l'investissement. Si une id\u00e9e n'est pas rentable dans les 18 mois, elle finit \u00e0 la casse. En clair, il s'agit d'une d\u00e9cision contre l'innovation et d'attendre que d'autres (pays ou organisations) adoptent ou reprennent ce qui ne r\u00e9ussit pas ici imm\u00e9diatement. L'innovation exige de la pers\u00e9v\u00e9rance et de la clairvoyance.<\/p>\n Le probl\u00e8me de l'analyse des parties prenantes<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Comment obtenir les informations importantes sur ce que les clients pensent et veulent vraiment ? C'est exactement ce que Migros voulait d\u00e9couvrir avec Migipedia. Vous pouvez \u00e9valuer les produits et bien s\u00fbr le faire avec ceux que vous aimez. Mais la publicit\u00e9 et l'autopromotion \u00e9crasent toute innovation et le sens d'un examen critique des produits. Si vous voulez saisir les besoins du march\u00e9, vous devez demander aux clients de vos concurrents pourquoi ils sont l\u00e0. Il faudrait qu'ils demandent aux d\u00e9tenteurs de cartes cumulus qui ont peu de ventes sur la carte. Ils en apprendraient alors davantage sur les besoins r\u00e9els des consommateurs. Il ne s'agit pas d'aimer derri\u00e8re un produit. Il s'agit d'apprendre \u00e0 conna\u00eetre le client avec ses pr\u00e9occupations. Migipedia est certainement un pas dans la bonne direction, et la communaut\u00e9 (pourquoi seulement se connecter et Cumulus ?) permet au moins une discussion entre les \"natifs du num\u00e9rique\".<\/p>\n <\/p>\n De nombreuses entreprises estiment aujourd'hui qu'elles apprennent \u00e0 conna\u00eetre leurs clients via Facebook et les forums. Mais c'est un nouveau pi\u00e8ge, car aucune recherche approfondie n'est faite sur les innovations. Migros n'a pas pr\u00e9cis\u00e9 son entr\u00e9e sur le march\u00e9 des soins de sant\u00e9 dans la communaut\u00e9 et ach\u00e8te 22 cabinets m\u00e9dicaux qui appartenaient auparavant \u00e0 Swica. Comme le dit Staminski dans son livre \"Myth of Customer Orientation\", \"les d\u00e9cideurs ne peuvent pas interpr\u00e9ter les donn\u00e9es relatives aux clients. \"1 Ils sont beaucoup trop distants et n'ont gu\u00e8re d'instinct pour savoir ce que sont les m\u00e9gatendances de la client\u00e8le.<\/p>\n <\/p>\n Facebook et les forums ne suffisent pas \u00e0 comprendre exactement les besoins des clients, mais ils sont suffisants pour contacter certains clients. La communaut\u00e9 en ligne ne remplace pas le contact direct, et ne refl\u00e8te pas non plus l'ensemble du march\u00e9. Toutefois, la survie des entreprises \u00e0 l'avenir d\u00e9pendra de la compr\u00e9hension des besoins des clients. Cela n\u00e9cessite souvent des approches inhabituelles, des penseurs lat\u00e9raux et des personnes qui osent affronter les non-clients et les critiques.<\/p>\n Les innovations utilisent les comp\u00e9tences de base d'une mani\u00e8re totalement nouvelle<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Les comp\u00e9tences de base pr\u00e9sentent les cinq caract\u00e9ristiques suivantes :<\/p>\n <\/p>\n 1. un avantage concurrentiel r\u00e9el<\/p>\n <\/p>\n 2. des barri\u00e8res \u00e0 l'entr\u00e9e \u00e9lev\u00e9es pour les concurrents<\/p>\n <\/p>\n 3. avantage \u00e9lev\u00e9 pour le client<\/p>\n <\/p>\n 4. la durabilit\u00e9<\/p>\n <\/p>\n 5. transf\u00e9rabilit\u00e9 \u00e0 d'autres unit\u00e9s organisationnelles 2<\/p>\n <\/p>\n Les comp\u00e9tences cl\u00e9s sont souvent d\u00e9finies de mani\u00e8re trop \u00e9troite et r\u00e9sistent donc \u00e0 l'id\u00e9e d'innovation. Une comp\u00e9tence essentielle peut \u00eatre la production d'un certain composant de moteur de la marque Porsche. Dans ce cas, l'entreprise est d\u00e9pendante de Porsche s'il n'y a pas d'autres comp\u00e9tences de base. Mais si les comp\u00e9tences de base sont le moulage sous pression, l'extrusion, la CAO 3D et le prototypage rapide, ces comp\u00e9tences s'ouvrent \u00e0 d'autres possibilit\u00e9s, m\u00eame si, au d\u00e9part, l'avantage concurrentiel n'est plus aussi \u00e9vident. La r\u00e9flexion lat\u00e9rale a beaucoup \u00e0 voir avec le transfert des processus.<\/p>\n De la connaissance \u00e0 l'innovation ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Une \u00e9tude du Fonds national3 indique que les entreprises esp\u00e8rent (avant tout) devenir plus innovantes en mati\u00e8re de formation et de nouveaux employ\u00e9s. Cependant, les porteurs de connaissances sont rarement des penseurs lat\u00e9raux, mais des personnes ayant une formation et des contacts sp\u00e9cifiques. La connaissance seule n'a rien \u00e0 voir avec l'innovation.<\/p>\n <\/p>\n Il existe maintenant des organisations qui engagent un responsable de l'innovation pour piloter les d\u00e9veloppements. Il se caract\u00e9rise par le fait qu'il est autoris\u00e9 \u00e0 dire et \u00e0 faire des choses que les autres employ\u00e9s ne sont pas autoris\u00e9s \u00e0 faire. Mais le responsable de l'innovation fait rapidement partie de l'entreprise - et n'est alors plus autoris\u00e9 \u00e0 modifier les limites initialement fix\u00e9es, ni m\u00eame \u00e0 voir des opportunit\u00e9s. L'innovation meurt parce qu'elle n'est pas v\u00e9cue de mani\u00e8re globale.<\/p>\n <\/p>\n Il y a des connaisseurs de mod\u00e8les d'innovation comme Scrum qui pr\u00e9tendent qu'une ISO 9001 compl\u00e8te peut \u00eatre cartographi\u00e9e avec Scrum. Les structures agiles peuvent donc inclure un syst\u00e8me de qualit\u00e9. Ainsi, les m\u00e9thodes de Scrum devraient \u00e9galement pouvoir \u00eatre appliqu\u00e9es dans d'autres organisations - comme le concept de flux l'a d\u00e9j\u00e0 rendu possible dans le pass\u00e9. Mais ces innovations ont besoin d'autres cultures et surtout de la taille n\u00e9cessaire pour admettre les erreurs et ne pas les punir, et du courage de ne pas d\u00e9chirer des concepts inachev\u00e9s mais de les appr\u00e9cier et de les accepter. Les processus de groupe peuvent certainement \u00eatre propices \u00e0 l'innovation s'ils disposent de cadres et de r\u00e8gles prot\u00e9g\u00e9s. Mais le d\u00e9partement des ressources humaines doit aussi apprendre \u00e0 rechercher du personnel selon d'autres crit\u00e8res.<\/p>\n L'innovation en direct<\/strong><\/p>\n <\/p>\n S'il est clair que les choses ne peuvent pas continuer \u00e0 l'ancienne, que se passe-t-il alors ? Un syst\u00e8me de gestion peut-il \u00eatre orient\u00e9 vers l'innovation ? C'est pr\u00e9cis\u00e9ment l'objectif de Business Excellence et des nouvelles normes ISO. Un v\u00e9ritable ancrage de l'innovation prot\u00e8ge \u00e9galement contre les crises. Mais pour cela, il faut qu'il y ait une base ancr\u00e9e dans toute l'entreprise. Et celles-ci sont de nature culturelle, comme le traitement des erreurs, la pr\u00e9paration de projets qui n'ont pas \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9s en d\u00e9tail ou la capacit\u00e9 de la direction \u00e0 accepter les critiques. Bien que le travail soit tr\u00e8s flexible, l'accent est mis sur la r\u00e9ussite durable - sinon, il ne s'agirait pas d'une innovation, mais simplement d'un battage publicitaire.<\/p>\n <\/p>\n Mais on tr\u00e9buche sur des clich\u00e9s fig\u00e9s. Par exemple, les femmes \u00e2g\u00e9es doivent-elles innover ou doivent-elles \u00eatre jeunes et jolies ? Pourtant, ce sont pr\u00e9cis\u00e9ment les salari\u00e9s qui ont d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 employ\u00e9s dans diverses entreprises qui peuvent contribuer le plus \u00e0 l'innovation. Ils portent d\u00e9j\u00e0 la r\u00e9f\u00e9rence en tant que personne, pour ainsi dire. De plus, ils ont d\u00e9j\u00e0 fait les erreurs que les jeunes n'ont pas encore commises. Penser de mani\u00e8re innovante, c'est aussi regarder la v\u00e9rit\u00e9 en face et appeler les erreurs par leur nom. Cela vous prot\u00e8ge non seulement contre les rappels et autres proc\u00e9dures judiciaires d\u00e9sagr\u00e9ables, mais lib\u00e8re aussi de l'\u00e9nergie pour l'apprentissage durable et de nombreux projets r\u00e9ussis.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Es herrscht das Bild vor, dass Querdenker schwierig seien. So wenig wie der Hofnarr der M\u00f6rder des K\u00f6nigs ist, so wenig sind Querdenker einfach Querulanten. Es gibt etliche, die schweigen und gehen. Andere nutzen zeitliche Freir\u00e4ume und tun das, was ihnen unter den N\u00e4geln brennt. Sie k\u00f6nnen nicht gegen die eigene \u00dcberzeugung […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":12387,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4799],"class_list":["post-12369","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-11-2015"],"acf":[],"yoast_head":"\n