{"id":12370,"date":"2015-11-09T14:56:12","date_gmt":"2015-11-09T13:56:12","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=12370"},"modified":"2021-02-16T15:28:36","modified_gmt":"2021-02-16T14:28:36","slug":"amener-lavenir-dans-le-present","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/fr\/die-zukunft-in-die-gegenwart-holen\/","title":{"rendered":"Faire entrer l'avenir dans le pr\u00e9sent"},"content":{"rendered":"<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-12392\" src=\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Die-Zukunft-in-die-Gegenwart-holen.jpg\" alt=\"Faire entrer l&#039;avenir dans le pr\u00e9sent\" width=\"858\" height=\"602\" srcset=\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Die-Zukunft-in-die-Gegenwart-holen.jpg 858w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Die-Zukunft-in-die-Gegenwart-holen-768x539.jpg 768w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Die-Zukunft-in-die-Gegenwart-holen-16x12.jpg 16w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Die-Zukunft-in-die-Gegenwart-holen-249x175.jpg 249w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Die-Zukunft-in-die-Gegenwart-holen-499x350.jpg 499w, https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Die-Zukunft-in-die-Gegenwart-holen-300x210.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 858px) 100vw, 858px\" \/><\/p>\n<p>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Les processus de gestion d'un projet sont lin\u00e9aires et divis\u00e9s en \u00e9tapes individuelles. Ainsi, dans la litt\u00e9rature et dans la pratique, on trouve g\u00e9n\u00e9ralement une s\u00e9quence telle que : Initiation, g\u00e9n\u00e9ration d'id\u00e9es, s\u00e9lection d'id\u00e9es, concept sommaire, concept de mise en \u0153uvre et r\u00e9alisation. Bien que cette s\u00e9quence soit logique, elle est rarement suivie de mani\u00e8re lin\u00e9aire, m\u00eame dans la pratique. Il y a toujours des it\u00e9rations ou des sauts. En outre, ces sp\u00e9cifications et la proc\u00e9dure elle-m\u00eame ont tendance \u00e0 \u00eatre per\u00e7ues comme une entrave \u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9, de sorte que m\u00eame avec l'utilisation accrue de cette structure, il y a toujours un arri\u00e8re-go\u00fbt de renferm\u00e9, l'allumage, le feu manque.<\/p>\n<p><strong>Diff\u00e9rences par rapport \u00e0 l'approche lin\u00e9aire<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La \"th\u00e9orie U\" d'Otto Scharmer se distingue des autres m\u00e9thodes en ce qu'elle ne fournit qu'un cadre englobant l'ensemble du processus de changement - en l'occurrence une innovation - et dans lequel les diff\u00e9rentes phases peuvent \u00eatre con\u00e7ues de mani\u00e8re tr\u00e8s individuelle. Elle se distingue d'une approche lin\u00e9aire en ce qu'elle tient \u00e9galement davantage compte des personnes et de leur nature et leur offre l'espace n\u00e9cessaire. Il est principalement utilis\u00e9 dans les situations o\u00f9 le r\u00e9sultat ne peut \u00eatre d\u00e9fini avec pr\u00e9cision. Il laisse d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment l'espace n\u00e9cessaire. Theory U\" est le r\u00e9sultat d'une \u00e9tude men\u00e9e par la SoL - (Society for Organizational Learning, MIT). Dans ce document, des projets ou des proc\u00e9dures r\u00e9ussis ont \u00e9t\u00e9 analys\u00e9s afin de d\u00e9couvrir ce qui les rend si performants. Par cons\u00e9quent, la \"th\u00e9orie U\" est universellement applicable \u00e0 la conception de tout projet et est particuli\u00e8rement adapt\u00e9e aux innovations.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Pour une application pratique dans le domaine de l'innovation, l'U a \u00e9t\u00e9 quelque peu \u00e9toff\u00e9 afin d'am\u00e9liorer l'applicabilit\u00e9 en fournissant plus de d\u00e9tails sur la fa\u00e7on de commencer et de mettre en \u0153uvre. Cette approche peut \u00eatre illustr\u00e9e comme suit :<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Si l'on veut rendre une innovation possible, les diff\u00e9rentes \u00e9tapes sont les suivantes :<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li><em><strong>\u00c9tape 1 : D\u00e9fi.<\/strong><\/em> Vous voyez un secteur de l'entreprise qui a besoin de nouveaux produits ou qui perd des parts de march\u00e9 au profit de la concurrence. Mais il manque la bonne vision et une d\u00e9finition claire de la situation. Cependant, il n'est pas toujours facile de reconna\u00eetre ces situations ; il est donc important d'\u00e9changer r\u00e9guli\u00e8rement des id\u00e9es avec des coll\u00e8gues ou des experts et de maintenir un dialogue avec le client par l'interm\u00e9diaire du personnel de vente. Gr\u00e2ce \u00e0 ces \u00e9changes, la pr\u00e9occupation devient plus concr\u00e8te et plus claire. On peut identifier le point chaud.<\/li>\n<li><em><strong>\u00c9tape 2 : \u00c9quipe centrale = microcosme.<\/strong><\/em> Apr\u00e8s avoir d\u00e9fini le domaine du probl\u00e8me, le domaine d'innovation ou le champ de recherche, l'\u00e9tape suivante consiste \u00e0 s\u00e9lectionner les bons participants. Les participants sont s\u00e9lectionn\u00e9s de mani\u00e8re \u00e0 ce qu'ils repr\u00e9sentent l'ensemble du syst\u00e8me, l'environnement concern\u00e9 et plus encore, et qu'ils repr\u00e9sentent leur domaine de mani\u00e8re comp\u00e9tente. En outre, on tente de trouver des utilisateurs dits \"leaders\" (trend-leading users) et de les int\u00e9grer dans l'\u00e9quipe. Cependant, des voix ind\u00e9pendantes, c'est-\u00e0-dire d'autres personnes, peuvent \u00e9galement \u00eatre invit\u00e9es dans le microcosme. Cette \u00e9quipe centrale a pour t\u00e2che de travailler en \u00e9troite collaboration pour trouver le nouveau produit innovant.<\/li>\n<li><em><strong>\u00c9tape 3 : Explorez le probl\u00e8me.<\/strong><\/em> L'\u00e9quipe principale se met alors au travail et explore plus en profondeur le champ de recherche d\u00e9fini et les zones p\u00e9riph\u00e9riques. Il est important de proc\u00e9der de mani\u00e8re large et ouverte et d'appliquer les conditions suivantes : D\u00e9couvrir, essayer, visiter des lieux, s'immerger, apprendre, ressentir, inspirer, etc. Gr\u00e2ce \u00e0 des \u00e9changes r\u00e9guliers, ces connaissances sont partag\u00e9es entre eux et donc \u00e9largies. Ce faisant, on ne demande pas de solutions, mais plut\u00f4t un pur enregistrement de la \"situation\".<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>La th\u00e9orie U\" laisse d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment un espace libre.<\/strong><\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li><em><strong>\u00c9tape 4 : Synth\u00e9tiser.<\/strong><\/em> Les informations et les exp\u00e9riences recueillies sont mises en commun pour cr\u00e9er une image globale. \u00c0 cette fin, l'\u00e9quipe centrale se r\u00e9unit, cr\u00e9e une image commune, d\u00e9cortique les mod\u00e8les et d\u00e9termine les points centraux. Au cours de ce processus, les connexions et les vides deviennent apparents. Le champ de recherche devient maintenant tr\u00e8s \u00e9troit et aide l'\u00e9quipe centrale \u00e0 se concentrer.\u00a0<\/li>\n<li><em><strong>\u00c9tape 5 : Voir l'ensemble - Pr\u00e9sence.<\/strong> <\/em>Le champ d'action est maintenant ouvert et tout est clairement visible. Maintenant, il est important de ne pas tomber dans l'actionnisme et de pr\u00e9senter imm\u00e9diatement une solution, comme on a l'habitude de le faire avec les soci\u00e9t\u00e9s de conseil. Dans cette \u00e9tape, on essaie d'abord de regarder plus profond\u00e9ment et de sentir, afin de pouvoir saisir clairement le c\u0153ur. Chaque participant essaie de se connecter \u00e0 la source1 et d'\u00eatre pleinement pr\u00e9sent. De cette fa\u00e7on, le \"champ \"2 devient clairement visible. L'existant, y compris les contraintes de pens\u00e9e, peut \u00eatre l\u00e2ch\u00e9 et les possibilit\u00e9s futures commencent \u00e0 \u00e9merger. En g\u00e9n\u00e9ral, il s'agit d'une phase tr\u00e8s calme, on se met en silence, on fait de la m\u00e9ditation ou on est en dialogue profond.<\/li>\n<li><em><strong>\u00c9tape 6 : cristalliser.<\/strong><\/em> Les exp\u00e9riences et les r\u00e9flexions de l'\u00e9tape pr\u00e9c\u00e9dente sont compil\u00e9es et des solutions et initiatives possibles sont esquiss\u00e9es au moyen de processus et de m\u00e9thodes cr\u00e9atifs. Celles-ci sont ensuite condens\u00e9es et concr\u00e9tis\u00e9es de mani\u00e8re \u00e0 obtenir une liste d'id\u00e9es d'innovation concr\u00e8tes.<\/li>\n<li><em><strong>\u00c9tape 7 : Prototypage rapide.<\/strong><\/em> Les id\u00e9es de l'\u00e9tape pr\u00e9c\u00e9dente sont test\u00e9es au moyen d'un prototypage rapide. Dans ce processus, ces approches de solutions et de concepts sont examin\u00e9es de mani\u00e8re simplifi\u00e9e et leur faisabilit\u00e9 et leur utilit\u00e9 sont v\u00e9rifi\u00e9es. Le but de cette \u00e9tape est de trouver la solution optimale qui peut \u00eatre transf\u00e9r\u00e9e \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9. En outre, les conditions limites sont v\u00e9rifi\u00e9es et un concept approximatif est cr\u00e9\u00e9.<\/li>\n<li><em><strong>\u00c9tape 8 : Pilotes d'essai.<\/strong> <\/em>Les meilleures id\u00e9es d'innovation sont introduites dans l'environnement r\u00e9el et test\u00e9es dans une op\u00e9ration pilote. Ces tests servent \u00e0 v\u00e9rifier l'innovation trouv\u00e9e et \u00e0 l'affiner pour qu'elle apporte le plus grand b\u00e9n\u00e9fice possible et s'int\u00e8gre bien dans l'environnement r\u00e9el. Les acteurs et utilisateurs strat\u00e9giques, l'\u00e9quipe centrale, sont les ambassadeurs de l'innovation au sein de l'entreprise et \u00e0 l'ext\u00e9rieur. Ils accompagnent le processus et apportent les corrections n\u00e9cessaires sur la base de l'exp\u00e9rience acquise jusqu'\u00e0 pr\u00e9sent.<\/li>\n<li><em><strong>\u00c9tape 9 : R\u00e9pandre.<\/strong> <\/em>L'op\u00e9ration pilote donne naissance au produit, \u00e0 l'innovation, qui peut \u00eatre mis sur le march\u00e9. Pendant l'application de l'innovation, qu'il s'agisse d'un produit ou d'un service, on reste en dialogue constant avec le client et on peut ainsi faire \u00e9voluer le produit dans un processus d'am\u00e9lioration continue.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Plongez dans des dimensions diff\u00e9rentes<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Comme on peut le voir sur la figure, le participant est immerg\u00e9 dans diff\u00e9rentes dimensions humaines lorsqu'il traverse le Us. Cette immersion se produit presque automatiquement si elle est prise en compte dans la conception de la proc\u00e9dure et si l'on y pr\u00eate attention \u00e0 chaque \u00e9tape. Ces 3 niveaux sont :<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li><em><strong>Ouverture de l'esprit :<\/strong><\/em> La capacit\u00e9 \u00e0 suspendre son jugement, \u00e0 s'informer et \u00e0 se renseigner afin de voir quelque chose d'un \u0153il nouveau, c'est-\u00e0-dire d'acc\u00e9der \u00e0 nos sources de QI (intelligence intellectuelle).<\/li>\n<li><em><strong>Ouverture de la d\u00e9tection :<\/strong><\/em> La capacit\u00e9 \u00e0 rediriger l'attention et \u00e0 utiliser le c\u0153ur comme organe de perception (\"voir avec le c\u0153ur\"). Nous d\u00e9pla\u00e7ons l'endroit o\u00f9 la perception se produit vers quelque chose d'autre ou le champ ou l'ensemble pour acc\u00e9der \u00e0 nos sources de QE (intelligence \u00e9motionnelle).<\/li>\n<li><em><strong>Ouverture du testament :<\/strong> <\/em>La capacit\u00e9 de dire au revoir aux anciennes identit\u00e9s et intentions et de laisser sonner la m\u00e9lodie de l'avenir qui s'efforce d'\u00e9merger \u00e0 travers moi ou nous. L\u00e2cher notre ancien moi et laisser venir notre nouveau moi authentique, acc\u00e9der \u00e0 nos sources de QS (intelligence spirituelle).<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ce n'est qu'en passant consciemment par ces niveaux et en utilisant les m\u00e9thodes appropri\u00e9es que quelque chose de nouveau peut \u00e9merger. Il faut y pr\u00eater attention en concevant soigneusement l'intervention sur la base de la proc\u00e9dure d\u00e9crite. Lors de la conception, il est d\u00e9termin\u00e9 quelles m\u00e9thodes de mise en \u0153uvre concr\u00e8tes sont utilis\u00e9es dans les diff\u00e9rentes \u00e9tapes et comment elles sont coordonn\u00e9es entre elles. En effet, elle cr\u00e9e un flux automatique dans ce processus d'innovation qui permet l'\u00e9mergence de quelque chose de v\u00e9ritablement nouveau. En d'autres termes, il s'agit d'une sensation b\u00e9ate d'un \u00e9tat mental d'immersion totale et d'absorption compl\u00e8te dans une activit\u00e9 qui se d\u00e9roule comme par elle-m\u00eame. Et c'est \u00e0 ce moment que le futur est amen\u00e9 dans le pr\u00e9sent.<\/p>\n<p><strong>Les \u00e9motions comme moteurs de la nouvelle<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>L'application de la th\u00e9orie U produit un bon processus d'innovation durable et int\u00e8gre les \u00e9motions qui se produisent. Avec cette approche, vous ferez l'exp\u00e9rience d'un processus d'innovation compl\u00e8tement nouveau et de meilleure qualit\u00e9 que ce que vous avez connu auparavant. L'innovation sera meilleure et aura m\u00eame plus de chances d'\u00eatre une innovation de rupture. Les voix d\u00e9fensives qui existent dans toute phase de changement, ici l'innovation, ne sont pas supprim\u00e9es ou effac\u00e9es, mais int\u00e9gr\u00e9es et consid\u00e9r\u00e9es comme pr\u00e9cieuses. Il s'agit de contributions \u00e9motionnelles qui montrent que le participant concern\u00e9 a d\u00e9ploy\u00e9 beaucoup d'efforts dans ce processus d'innovation et qu'il est d\u00e9j\u00e0 en avance sur les autres. La personne qui argumente sur les faits peut encore avoir du chemin \u00e0 faire. C'est pourquoi les malentendus les plus fr\u00e9quents dans le processus d'innovation apparaissent ici : les participants qui r\u00e9agissent le plus \u00e9motionnellement sont remplac\u00e9s, alors qu'ils sont les porteurs et plus tard aussi les conducteurs du nouveau. Pour cela, le manager doit reconna\u00eetre ce potentiel et diriger ces personnes en cons\u00e9quence. Ce type de leadership et de perception des participants est un \u00e9l\u00e9ment central de la mise en \u0153uvre d'innovations r\u00e9ussies et peut \u00eatre mis en \u0153uvre de mani\u00e8re optimale avec l'outil \"Th\u00e9orie U\".<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>. &nbsp; Die Abl\u00e4ufe in einem Projektmanagement sind linear und unterteilt in einzelne Schritte. So findet man in der Literatur und der Praxis meist eine Abfolge wie: Initiierung, Ideengewinnung, Ideenauswahl, Grobkonzept, Umsetzungskonzept und Realisierung. Obwohl diese Abfolge logisch ist, wird sie auch in der Praxis selten linear durchlaufen. Es sind immer einige Iterationen oder Spr\u00fcnge [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":12392,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4799],"class_list":["post-12370","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-11-2015"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v26.2 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Die Zukunft in die Gegenwart holen - MQ Management und Qualit\u00e4t<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Innovationsprozesse sind meistens abgeleitet vonAbl\u00e4ufen, die man aus dem Projektmanagementkennt. 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