syst\u00e8me de personnel temporaire<\/strong><\/p>\n <\/p>\n
Dans ce monde turbulent, qui ne peut gu\u00e8re \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9 de mani\u00e8re fiable et dans lequel aucune pr\u00e9vision fiable n'est possible, g\u00e9rer une entreprise sans strat\u00e9gie devient un jeu de hasard. La strat\u00e9gie habituelle, pour parler avec Helmuth von Moltke, est un \"syst\u00e8me de temps\" ou un syst\u00e8me de consid\u00e9rations si\/alors : Que ferions-nous si notre concurrent nous coiffait au poteau avec un meilleur produit \u00e0 un prix inf\u00e9rieur ? Comment faire face \u00e0 une nouvelle technologie ? Comment se comporter si deux concurrents fusionnent ?<\/p>\n
<\/p>\n
Toutefois, les r\u00e9flexions strat\u00e9giques essentielles ne doivent pas \u00eatre men\u00e9es selon le mod\u00e8le descendant. Selon ce mod\u00e8le, l'\u00e9quipe de direction formule d'abord la strat\u00e9gie. Les cadres interm\u00e9diaires red\u00e9finissent les plans d'action correspondants et les employ\u00e9s des niveaux de responsabilit\u00e9 inf\u00e9rieurs les mettent en \u0153uvre. Le mod\u00e8le descendant est d\u00e9pass\u00e9 par la vitesse du changement, la complexit\u00e9 des interrelations et les nouvelles technologies de l'information.<\/p>\n
<\/p>\n
Les dirigeants qui tiennent compte des conditions de l'\u00e9poque donnent \u00e0 leurs subordonn\u00e9s un aper\u00e7u de leurs intentions strat\u00e9giques. La direction divulgue aux employ\u00e9s ce que l'entreprise veut et pourquoi elle le veut. Ils invitent les managers \u00e0 participer de mani\u00e8re cr\u00e9ative et \u00e0 d\u00e9velopper davantage la strat\u00e9gie. Ils leur donnent la libert\u00e9 de travailler avec<\/p>\n
<\/p>\n
La formulation et la mise en \u0153uvre d'une strat\u00e9gie efficace sont le r\u00e9sultat d'efforts collectifs.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n
d'\u00e9laborer et de mettre en \u0153uvre les plans d'action en utilisant les ressources disponibles.<\/p>\n
Respecter la collectivit\u00e9<\/strong><\/p>\n <\/p>\n
Une direction moderne communique avec ses cadres de mani\u00e8re \u00e0 ce qu'ils voient un tout avant les parties, qu'ils puissent y apporter une contribution utile et efficace. L'implication des managers est d'une grande importance, ne serait-ce que parce qu'elle permet de s'assurer que les plans d'action sont formul\u00e9s sur la base d'une expertise que la direction de l'entreprise conna\u00eet \u00e0 peine dans le d\u00e9tail et qu'elle ne pourrait souvent m\u00eame pas \u00e9valuer.<\/p>\n
<\/p>\n
Dans les conditions de la discontinuit\u00e9 actuelle, une entreprise devrait avant tout d\u00e9velopper la capacit\u00e9 de ne pas \u00eatre mise sur la d\u00e9fensive par le changement, mais d'\u00eatre stimul\u00e9e par la concurrence mieux pr\u00e9par\u00e9e. Ce n'est que si les dirigeants et, par ordre d\u00e9croissant, leurs employ\u00e9s sont impliqu\u00e9s dans le processus strat\u00e9gique que le succ\u00e8s sera au rendez-vous.<\/p>\n
<\/p>\n
Sensibiliser les cadres et les employ\u00e9s \u00e0 la confrontation permanente de r\u00e9alit\u00e9s dynamiques, faire en sorte que chacun s'y adapte correctement et les encourager \u00e0 collaborer aux t\u00e2ches qui en d\u00e9coulent est l'une des t\u00e2ches centrales du management aujourd'hui.<\/p>\n
Valeurs entrepreneuriales<\/strong><\/p>\n <\/p>\n
Une action concert\u00e9e dans des conditions d'incertitude exige des valeurs entrepreneuriales claires ainsi qu'une pr\u00e9voyance dans la mesure du succ\u00e8s. La myopie est l'adversaire le plus dangereux de la prospective n\u00e9cessaire, impartiale et approfondie \u00e0 tous les niveaux. Pour \u00eatre en mesure de transformer l'impr\u00e9vu en eau sur ses propres moulins, il faut avoir la t\u00eate libre de la pression imm\u00e9diate de la r\u00e9ussite et ne pas n\u00e9gliger, pour des raisons d'auto-pr\u00e9servation, la meilleure opportunit\u00e9 \u00e0 long terme derri\u00e8re la chance rapide - ou ignorer un danger \u00e9mergent au nom d'un succ\u00e8s rapide encore possible.<\/p>\n
Pour travailler \u00e0 l'\u00e9chelle de l'entreprise, au service de l'entreprise, dans des conditions d'incertitude variables, il faut \u00e9viter d'\u00eatre expos\u00e9 \u00e0 la pression de devoir constamment faire ses preuves directement et d'\u00eatre mesur\u00e9 par rapport \u00e0 la r\u00e9alisation d'objectifs constamment relev\u00e9s. Cela d\u00e9finit \u00e9galement l'initiative personnelle, car sa signification originale est : \"d\u00e9velopper l'initiative pour le bien de l'ensemble en tant que partie de l'ensemble\", garder les yeux ouverts dans le contexte interne et externe, - afin d'offrir de l'aide et des avantages de mani\u00e8re coll\u00e9giale ainsi que dans la relation client.<\/p>\n
Promouvoir la culture d'entreprise<\/strong><\/p>\n <\/p>\n
Cela remet en jeu un mot qui a \u00e9t\u00e9 transform\u00e9 en platitude : la culture d'entreprise. Penser et agir \u00e0 partir du \"nous\" plut\u00f4t que du \"je\" n\u00e9cessite une \"plateforme\" : le \"nous\" tel que d\u00e9fini par l'entreprise.<\/p>\n
<\/p>\n
Les attitudes et les comportements, qui s'expriment par des attitudes, jouent les r\u00f4les cl\u00e9s.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n
et chaque manager individuel a incarn\u00e9 et donn\u00e9 l'exemple. L'esprit de la maison, tant recherch\u00e9, se caract\u00e9rise par un seul mot : Un mod\u00e8le \u00e0 suivre.<\/p>\n
<\/p>\n
Seul le contr\u00f4le du comportement, par le biais de l'effet d'ambiance, favorise l'ind\u00e9pendance, l'esprit d'\u00e9quipe et l'esprit d'initiative au sein de l'effectif comme une \u00e9vidence contraignante, oriente la vision de l'individu au-del\u00e0 d'aujourd'hui - \u00e9galement vers demain et apr\u00e8s-demain. Toutefois, il incombe \u00e9galement \u00e0 la direction de l'entreprise de discipliner correctement les contrevenants. Des \u00e9tudes soulignent toutefois que les entreprises qui ont des valeurs claires v\u00e9cues par les dirigeants et les employ\u00e9s sont plus performantes.<\/p>\n
Vivre avec l'incertitude<\/strong><\/p>\n <\/p>\n
La gestion de l'incertitude ne peut r\u00e9ussir que si elle est consid\u00e9r\u00e9e comme une t\u00e2che de l'ensemble de l'entreprise. Elle ne peut \u00eatre r\u00e9solue comme une fin en soi avec des valeurs contraignantes pour tous. Si ce cadre psychologique n'est pas en place, l'avenir de l'entreprise sera rendu \"insignifiant\" au plus haut point par l'\u00e9tat mental de l'entreprise. Le sentiment g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9 de l'inutilit\u00e9 de l'effort et de l'engagement personnels, nourri par l'absence de principes dans les actions d'une entreprise, est malheureusement un virus qui peut faire plus de d\u00e9g\u00e2ts \u00e0 une entreprise que bien d'autres choses.<\/p>\n
<\/p>\n
Pour faire face \u00e0 l'incertitude, il faut modifier les sch\u00e9mas op\u00e9rationnels qui vont au-del\u00e0 de l'ancrage de sch\u00e9mas de pens\u00e9e ax\u00e9s sur les valeurs dans l'esprit des travailleurs. M\u00eame les mod\u00e8les qui structuraient la coop\u00e9ration op\u00e9rationnelle dans le pass\u00e9 ne sont plus utiles pour ce qui doit \u00eatre ma\u00eetris\u00e9 aujourd'hui. La structure organisationnelle traditionnelle, claire et hi\u00e9rarchique, qui a assur\u00e9 le succ\u00e8s pendant des d\u00e9cennies, ses affectations, ses limites et ses canaux de communication, rendent difficile l'action dans des conditions d'incertitude.<\/p>\n
<\/p>\n
La premi\u00e8re exigence du cahier des charges d'une organisation op\u00e9rationnelle aujourd'hui est d'\u00eatre capable de r\u00e9agir de mani\u00e8re fiable avec anticipation ainsi que de mani\u00e8re spontan\u00e9e en fonction de la situation. Tous deux pr\u00e9supposent cependant la possibilit\u00e9 d'une coop\u00e9ration correspondant \u00e0 cette exigence, en fonction des circonstances et de la n\u00e9cessit\u00e9 de la t\u00e2che et de son ex\u00e9cution. Cela ne peut plus \u00eatre garanti par les processus internes rigides habituels. Ils doivent \u00eatre \"liqu\u00e9fi\u00e9s\". Vers une organisation fluide avec des groupes de travail et des unit\u00e9s largement auto-organis\u00e9s qui peuvent \u00eatre constitu\u00e9s selon les besoins.<\/p>\n
<\/p>\n
La capacit\u00e9 de combiner les comp\u00e9tences selon les besoins devient une capacit\u00e9 essentielle pour garantir la performance op\u00e9rationnelle - dans une \u00e9conomie en r\u00e9seau dynamique o\u00f9 la concurrence est f\u00e9roce \u00e0 l'\u00e9chelle mondiale.<\/p>\n
Discipline ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n
La collaboration ax\u00e9e sur les processus n\u00e9cessite d'autres niveaux de responsabilit\u00e9 avec des syst\u00e8mes perm\u00e9ables.<\/p>\n
<\/p>\n
Penser \u00e0 la r\u00e9ussite \u00e0 court terme vous rend myope.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n
La nouvelle structure repose sur une d\u00e9limitation plus claire des fronti\u00e8res entre les domaines fonctionnels, les unit\u00e9s centrales du personnel et, le cas \u00e9ch\u00e9ant, les filiales.<\/p>\n
<\/p>\n
Les hi\u00e9rarchies ne dispara\u00eetront pas pour autant. Une hi\u00e9rarchie d\u00e9finie continuera \u00e0 \u00eatre une force structurante importante dans toute organisation. Cependant, la profondeur de la hi\u00e9rarchie va changer. Pour que l'\"int\u00e9rieur\" de l'entreprise puisse r\u00e9pondre de mani\u00e8re fiable \u00e0 l'\"ext\u00e9rieur\", il faut optimiser les d\u00e9finitions organisationnelles (en ouvrant les sp\u00e9cifications de la communication hi\u00e9rarchique et les chemins de l'information) au moyen de la r\u00e9partition habituelle des r\u00f4les op\u00e9rationnels, afin de garantir la r\u00e9activit\u00e9 et l'efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelles, par exemple en assouplissant la dichotomie stricte et communicative entre le sup\u00e9rieur et le subordonn\u00e9.<\/p>\n
<\/p>\n
Enfin, le r\u00f4le de la routine, de la discipline et de la syst\u00e9matique reste important. Les entreprises asiatiques et celles g\u00e9r\u00e9es par des Asiatiques travaillent souvent de mani\u00e8re plus syst\u00e9matique et disciplin\u00e9e que les entreprises europ\u00e9ennes. Dans les entreprises europ\u00e9ennes, une culture d'entreprise mal comprise valorise davantage la cr\u00e9ativit\u00e9 (apparente) que la discipline de travail et le syst\u00e9matisme. De m\u00eame qu'il est certain que la gestion r\u00e9ussie de l'incertitude exige de nouveaux mod\u00e8les d'organisation et de comportement des entreprises, il est \u00e9galement certain que sans un travail routinier, disciplin\u00e9 et syst\u00e9matique, toutes ces modifications ne servent \u00e0 rien.<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
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<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Einzige Gewissheit heutiger Unternehmensf\u00fchrung ist das Fehlen von Gewissheit. \u00dcber allen unternehmerischen Entscheidungen h\u00e4ngt das Damoklesschwert der Prognoseunsicherheit. Dessen m\u00fcssen sich die Entscheider bewusst sein. Die Konsequenz aus dieser Begebenheit: sich vor Unvorhergesehenem sch\u00fctzen. Indem jedoch aus unbekannten Gefilden auftauchende M\u00f6glichkeiten z\u00fcgig genutzt und ebensolche Risiken fr\u00fch erfasst werden, f\u00fchrt man ein […]<\/p>\n","protected":false},"author":62,"featured_media":12469,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4801],"class_list":["post-12452","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-12-2015"],"acf":[],"yoast_head":"\n
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