{"id":12483,"date":"2014-11-05T11:07:20","date_gmt":"2014-11-05T10:07:20","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=12483"},"modified":"2021-02-17T11:55:03","modified_gmt":"2021-02-17T10:55:03","slug":"le-melange-fait-la-difference","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/fr\/der-mix-machts\/","title":{"rendered":"Le m\u00e9lange fait la diff\u00e9rence"},"content":{"rendered":"

\"Le<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

M<\/strong><\/em>a logistique de production d'Orne aimerait produire en synchronisation avec le march\u00e9 : pas \u00e0 l'avance, mais juste \u00e0 temps. Toutefois, cet id\u00e9al n'est gu\u00e8re r\u00e9alisable \u00e9conomiquement dans aucune entreprise. Les clients et les march\u00e9s sont beaucoup trop \"impatients\". Ils exigent un degr\u00e9 \u00e9lev\u00e9 de pr\u00e9paration \u00e0 la livraison, veulent des d\u00e9lais de livraison courts et des livraisons ponctuelles. Mais comment faire face \u00e0 un tel environnement de march\u00e9 de la mani\u00e8re la plus \u00e9conomique possible ? Il existe cinq strat\u00e9gies pour cela :<\/p>\n

 <\/p>\n

    \n
  1. Ils augmentent la flexibilit\u00e9 de la production. Cela n\u00e9cessite une production plus \u00e9lev\u00e9e et des capacit\u00e9s de personnel plus flexibles.<\/li>\n
  2. Mais ils peuvent aussi isoler la production de la temp\u00eate des march\u00e9s en construisant un pare-feu des stocks.<\/li>\n
  3. Vous pouvez \u00e9galement r\u00e9duire la disponibilit\u00e9 \u00e0 livrer. Chaque demi pour cent de r\u00e9duction de l'\u00e9tat de pr\u00e9paration \u00e0 la livraison peut permettre d'\u00e9conomiser des co\u00fbts d'inventaire consid\u00e9rables.<\/li>\n
  4. Tout comme la r\u00e9duction de la disponibilit\u00e9 \u00e0 la livraison r\u00e9duit les co\u00fbts des stocks n\u00e9cessaires, un retard de livraison accept\u00e9 r\u00e9duit les co\u00fbts de flexibilit\u00e9 requis dans la production.<\/li>\n
  5. En dernier recours, vous pouvez toujours essayer d'apprendre aux clients \u00e0 \u00eatre patients. Mais m\u00eame l'industrie automobile perd des clients en raison de d\u00e9lais de livraison trop longs.<\/li>\n<\/ol>\n

     <\/p>\n

    Aucune de ces mesures ne peut \u00eatre utilis\u00e9e comme unique actionneur. Il s'agit donc de trouver le bon m\u00e9lange. Les conditions limites individuelles d'une entreprise et de ses march\u00e9s influencent fortement l'interpr\u00e9tation respective de la planification des ventes et des op\u00e9rations (PCO). Cela ne facilite pas le travail. N\u00e9anmoins, on peut identifier certains m\u00e9canismes de base qui se produisent r\u00e9guli\u00e8rement dans tous les processus POS (voir \u00e9galement la figure 1).<\/p>\n

    Le processus de planification<\/strong><\/p>\n

     <\/p>\n

    Le point de d\u00e9part d'un processus de planification des ventes et des op\u00e9rations est souvent une pr\u00e9vision statistique, qui est ensuite ajust\u00e9e par le service commercial. Le service commercial doit avant tout apporter des informations sur les projets, les campagnes et les \u00e9volutions de la concurrence dans le processus de planification. Un plan de demande initial peut alors en \u00eatre d\u00e9duit, et \u00e0 partir de l\u00e0, un plan de production synchronis\u00e9 avec le march\u00e9.<\/p>\n

     <\/p>\n

    L'\u00e9tape suivante consiste \u00e0 effectuer une planification plus ou moins d\u00e9taill\u00e9e des capacit\u00e9s. Les restrictions les plus importantes \u00e0 prendre en compte sont la capacit\u00e9 des installations, la capacit\u00e9 du personnel et la capacit\u00e9 de stockage. En outre, il peut y avoir la capacit\u00e9 de transport, la capacit\u00e9 des fournisseurs malheureusement souvent n\u00e9glig\u00e9e et, enfin, d'\u00e9ventuelles restrictions de liquidit\u00e9s.<\/p>\n

     <\/p>\n

    En incluant ces restrictions, on arrive \u00e0 un plan de demande corrig\u00e9. Il devrait maintenant \u00eatre possible de mettre en \u0153uvre ce plan de demande avec les ressources disponibles. \u00c0 la fin du processus de POS, il existe un plan de production qui peut \u00eatre mis en \u0153uvre avec les capacit\u00e9s et les ressources disponibles. Il faut ensuite le mettre en \u0153uvre.<\/p>\n

    De nombreuses divisions ont \u00e9t\u00e9 touch\u00e9es<\/strong><\/p>\n

     <\/p>\n

    Les r\u00e9sultats d'un processus de planification des ventes et des op\u00e9rations affectent naturellement de nombreux secteurs de l'entreprise. Les ventes, le marketing, la gestion de la cha\u00eene d'approvisionnement, la production, les achats, les approvisionnements, la logistique, les finances et \u00e9ventuellement le d\u00e9veloppement veulent tous voir leurs priorit\u00e9s et leurs besoins pris en compte. Et celles-ci sont parfois contradictoires. Le grand d\u00e9fi de la gestion de la planification des proc\u00e9dures op\u00e9rationnelles standard est donc de trouver un compromis \u00e9quitable et r\u00e9alisable auquel toutes les parties peuvent se tenir. Des donn\u00e9es pr\u00e9cises, comprises et accept\u00e9es par tous, jouent un r\u00f4le essentiel.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Afin de garantir la qualit\u00e9 des informations d'entr\u00e9e \u00e0 utiliser pour le processus de planification des ventes et des op\u00e9rations, il est donc crucial que les ventes et la gestion de la cha\u00eene d'approvisionnement travaillent ensemble en coop\u00e9ration. Lorsqu'il envisage les besoins futurs, le service des ventes pense g\u00e9n\u00e9ralement en termes de valeurs mon\u00e9taires et de groupes de produits et s'int\u00e9resse aux tendances \u00e0 long terme du d\u00e9veloppement du march\u00e9. La gestion de la cha\u00eene d'approvisionnement, en revanche, planifie en unit\u00e9s de produits individuels ou en unit\u00e9s de stock (SKU) et s'int\u00e9resse davantage aux changements de la demande \u00e0 court et moyen terme, pertinents pour la planification des ressources. Ces points de vue contrast\u00e9s doivent \u00eatre synchronis\u00e9s.<\/p>\n

    Les pr\u00e9visions de ventes sont essentielles<\/strong><\/p>\n

     <\/p>\n

    Si vous commencez le processus de planification des ventes et des op\u00e9rations avec des valeurs statistiques par d\u00e9faut et que vous ne demandez pas au service des ventes de fournir des informations sur tous les produits individuels, vous \u00eates sur la bonne voie. Il suffit alors souvent de demander des informations plus d\u00e9taill\u00e9es sur les ventes uniquement pour les articles pour lesquels les relev\u00e9s statistiques ne sont pas suffisants. Cependant, l'importance d'une bonne pr\u00e9vision des ventes pour le r\u00e9sultat de l'ensemble du processus de POS est souvent sous-estim\u00e9e. Les chiffres drastiques (voir figure 2) d'un projet chez un fabricant de proc\u00e9d\u00e9s illustrent la v\u00e9ritable importance d'une bonne pr\u00e9vision de ventes. Compte tenu de la qualit\u00e9 actuelle des pr\u00e9visions de vente, il aurait fallu constituer un stock suppl\u00e9mentaire de pr\u00e8s de 18% pour assurer la capacit\u00e9 de livraison requise. En revanche, sur la base d'une pr\u00e9vision statistique am\u00e9lior\u00e9e, la capacit\u00e9 de livraison requise pourrait \u00eatre atteinte avec 41% de stock en moins.<\/p>\n

    Le contr\u00f4le central des achats r\u00e9duit le temps de r\u00e9ponse<\/strong><\/p>\n

     <\/p>\n

    Id\u00e9alement, il est possible d'\u00e9tablir les pr\u00e9visions de la demande pour l'ensemble de la cha\u00eene d'approvisionnement sur la base des donn\u00e9es des points de vente (mot-cl\u00e9 \"Big Data\"). Cela permet non seulement de r\u00e9duire consid\u00e9rablement les stocks \u00e0 tous les niveaux de l'entrep\u00f4t, mais aussi d'accro\u00eetre la flexibilit\u00e9 et d'acc\u00e9l\u00e9rer les r\u00e9actions tout au long de la cha\u00eene d'approvisionnement. Une bonne planification des ventes et des op\u00e9rations n\u00e9cessite donc une grande communication interservices, en particulier entre la gestion de la cha\u00eene logistique, les ventes et - dans la mesure du possible - le client. Un outil essentiel \u00e0 cet effet est une fr\u00e9quence de planification plus \u00e9lev\u00e9e et des informations interm\u00e9diaires bimensuelles, qui peuvent th\u00e9oriquement m\u00eame aller jusqu'au calcul en temps r\u00e9el avec l'analyse des \"Big Data\" de chaque transaction. Il ne suffit pas d'ex\u00e9cuter les processus de POS uniquement sur une base trimestrielle, m\u00eame pour commencer, car vous ne pouvez d\u00e9finir ici qu'en gros le parcours, pour ainsi dire. L'exp\u00e9rience montre \u00e9galement que les sauts de changement sont plus faibles m\u00eame avec une planification mensuelle. En outre, si vous reconnaissez les d\u00e9veloppements plus t\u00f4t, vous pouvez r\u00e9agir plus t\u00f4t.<\/p>\n

    R\u00e9duire les restrictions - ne pas se couvrir !<\/strong><\/p>\n

     <\/p>\n

    Il convient \u00e9galement de noter que les r\u00e9sultats d'un processus de planification des ventes et des op\u00e9rations ne sont pas tellement am\u00e9lior\u00e9s sur le plan qualitatif par le fait que le traitement des restrictions existantes dans le<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

          Moderne Produktionslogistik m\u00f6chte marktsynchron produzieren: nicht im Voraus, sondern just in time. Diese Idealvorstellung ist jedoch in kaum einem Unternehmen wirtschaftlich durchf\u00fchrbar. Kunden und M\u00e4rkte sind n\u00e4mlich viel zu \u00abungeduldig\u00bb. Sie verlangen hohe Lieferbereitschaft, wollen kurze Lieferzeiten und termintreue Lieferungen. Wie kann man aber mit einem solchen Marktumfeld m\u00f6glichst wirtschaftlich umgehen? Es […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12485,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4800],"class_list":["post-12483","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-11-2014"],"acf":[],"yoast_head":"\nDer Mix machts - MQ Management und Qualit\u00e4t<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Erfolgreiches Sales-and-Operations-Planning- (SOP)Management zeichnet sich neben der hohen Methodenkompetenz vor allem dadurch aus, dass es die kooperative Zusammenarbeit und effiziente Aufgabenteilung von Vertrieb und SupplyChain-Management fordert und f\u00f6rdert.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.m-q.ch\/fr\/le-melange-fait-la-difference\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Der Mix machts - 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