![\"Entra\u00eenement](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Kata-Coaching.jpg\")
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V<\/strong><\/em>orsqu'elles introduisent la gestion all\u00e9g\u00e9e, de nombreuses entreprises s'appuient sur les outils all\u00e9g\u00e9s connus du syst\u00e8me de production Toyota (TPS). C'est-\u00e0-dire qu'ils introduisent des outils tels que le juste-\u00e0-temps, le flux unitaire, les 5S et le Kanban. Mais au bout d'un certain temps, ils constatent que, m\u00eame s'ils obtiennent des am\u00e9liorations partielles, le saut quantique esp\u00e9r\u00e9 est absent - parce que nous ne parvenons pas \u00e0 ancrer une culture d'am\u00e9lioration continue dans notre organisation. Les outils mentionn\u00e9s ci-dessus ne repr\u00e9sentent, pour ainsi dire, que la face visible du Lean Management, qui est \u00e9galement d\u00e9crit dans de nombreux ouvrages. Toutefois, la question qui reste sans r\u00e9ponse dans la plupart d'entre eux est la suivante : comment les entreprises mettent-elles en \u0153uvre ces outils ?<\/p>\n <\/p>\n Comment les outils sont-ils mis en place ?<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n pour courir ? Parce qu'il n'y a pas de rem\u00e8de brevet\u00e9 pour cela. Entre autres, parce qu'en plus des domaines d'activit\u00e9 des entreprises, leur structure et leur culture sont \u00e9galement diff\u00e9rentes.<\/p>\n Organisation apprenante<\/strong><\/p>\n <\/p>\n D'une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, les entreprises ne r\u00e9ussissent pas si elles se contentent de copier les solutions de Toyota. Elles peuvent \u00eatre en mesure d'agir de la m\u00eame mani\u00e8re que l'entreprise japonaise, mais en fin de compte, chaque entreprise doit d\u00e9velopper ses propres routines pour am\u00e9liorer ses performances et atteindre des objectifs ambitieux. Ce qui est clair, en revanche, c'est qu'une entreprise qui souhaite s'orienter vers une \"organisation all\u00e9g\u00e9e\" doit \u00e9galement s'orienter vers une organisation apprenante. Cela signifie que l'entreprise et ses employ\u00e9s doivent apprendre \u00e0 repenser leurs habitudes (de pens\u00e9e et d'action) et \u00e0 d\u00e9velopper de nouveaux sch\u00e9mas de pens\u00e9e et d'action ax\u00e9s sur les objectifs.<\/p>\n De nouvelles routines de pens\u00e9e et d'action<\/strong><\/p>\n <\/p>\n De nombreuses activit\u00e9s au sein des organisations sont la cons\u00e9quence d'habitudes que leurs membres ont acquises au cours de nombreuses ann\u00e9es, parfois m\u00eame de d\u00e9cennies - consciemment ou inconsciemment. Elles ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9p\u00e9t\u00e9es si souvent qu'elles<\/p>\n Par cons\u00e9quent, ils sont effectu\u00e9s de mani\u00e8re syst\u00e9matique lorsque des employ\u00e9s ou des parties de l'organisation sont confront\u00e9s \u00e0 certains d\u00e9fis.<\/p>\n <\/p>\n Ces routines appel\u00e9es habitudes de pens\u00e9e et de comportement ne sont pas mauvaises. Au contraire ! Ils font fonctionner l'entreprise. Les personnes et les organisations en ont besoin pour ma\u00eetriser leur vie quotidienne. Parce que sinon, ils d\u00e9penseraient des quantit\u00e9s infinies de temps et d'\u00e9nergie pour des activit\u00e9s aussi quotidiennes que la conduite d'une voiture. Ou, dans un contexte professionnel, sur des t\u00e2ches quotidiennes telles que l'achat de mat\u00e9riaux et la pr\u00e9paration de devis. Les routines ne deviennent un probl\u00e8me que lorsque la mani\u00e8re associ\u00e9e de r\u00e9soudre les t\u00e2ches,<\/p>\n <\/p>\n Les routines deviennent alors une pierre d'achoppement pour le d\u00e9veloppement de la personne ou de l'organisation.<\/p>\n Surmonter la peur du changement<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Les personnes et les organisations ont g\u00e9n\u00e9ralement du mal \u00e0 abandonner les routines (de pens\u00e9e et de comportement), car elles leur procurent une certaine s\u00e9curit\u00e9. Ils ont \u00e9galement une fonction de formation de l'identit\u00e9. En outre, lorsque des personnes (ou des groupes de personnes) veulent changer leurs sch\u00e9mas de pens\u00e9e et de comportement, elles doivent quitter leur zone dite de confort et entrer en territoire inconnu. Cela d\u00e9clenche chez eux un sentiment d'ins\u00e9curit\u00e9. Or, sans sortir de la zone de confort, aucun apprentissage et donc aucune croissance personnelle ou organisationnelle n'est possible.<\/p>\n <\/p>\n Comment surmonter ce dilemme ? La soci\u00e9t\u00e9 Toyota a reconnu : Si nous voulons ma\u00eetriser l'avenir, nous devons, en tant qu'organisation, d\u00e9velopper une routine de changement et d'am\u00e9lioration similaire \u00e0 celle de<\/p>\n <\/p>\n D\u00e9veloppez vos propres routines<\/strong><\/span><\/em><\/p>\n <\/p>\n au sens figur\u00e9 - des gens qui conduisent des voitures. Et les activit\u00e9s associ\u00e9es \u00e0 la recherche de l'am\u00e9lioration ? Ils doivent \u00eatre si naturels pour nos employ\u00e9s qu'ils ne leur inspirent aucune crainte. Au contraire ! En tant qu'actions automatis\u00e9es, elles leur donnent en fait un sentiment de s\u00e9curit\u00e9. Ils font partie de leur identit\u00e9 professionnelle.<\/p>\n Routines dans l'\u00e9laboration de solutions<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Les routines, quelles qu'elles soient, sont le r\u00e9sultat d'un long processus de r\u00e9p\u00e9tition et de pratique continues. Dans l'\u00e9ducation musicale, par exemple pour apprendre \u00e0 jouer du violon, cette pratique permanente est courante. Il en va de m\u00eame dans les sports. Les gymnastes, par exemple, s'entra\u00eenent \u00e0 faire certains mouvements jusqu'\u00e0 ce qu'ils les aient int\u00e9rioris\u00e9s. Et ensuite, ils passent \u00e0 des exercices plus difficiles, afin que leurs performances athl\u00e9tiques<\/p>\n <\/p>\n Soutenir et accompagner<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n vos comp\u00e9tences augmenteront progressivement. Mais pas seulement ! En s'exer\u00e7ant et en r\u00e9fl\u00e9chissant constamment \u00e0 ce qui peut \u00eatre am\u00e9lior\u00e9 et \u00e0 la mani\u00e8re de le faire, les (futurs) athl\u00e8tes et musiciens professionnels acqui\u00e8rent de plus en plus la comp\u00e9tence n\u00e9cessaire pour am\u00e9liorer leurs performances de mani\u00e8re ind\u00e9pendante - entre autres parce qu'ils savent quel comportement est orient\u00e9 vers un objectif. Ils deviennent des coachs de leur propre personne, pour ainsi dire.<\/p>\n <\/p>\n C'est pr\u00e9cis\u00e9ment cette pratique consciente des routines, non pas pour certaines solutions, mais pour en d\u00e9velopper de nouvelles, qui constitue l'\u00e9l\u00e9ment central du syst\u00e8me de production Toyota. Et l'une des t\u00e2ches essentielles des managers de Toyota est de soutenir et d'accompagner leurs employ\u00e9s en tant que coachs pour d\u00e9velopper cette comp\u00e9tence. En d'autres termes, ils ne leur donnent pas la solution \u00e0 de nouvelles t\u00e2ches. Au contraire, ils guident leurs employ\u00e9s dans leur d\u00e9veloppement - avec l'objectif primordial que leurs employ\u00e9s acqui\u00e8rent eux-m\u00eames les comp\u00e9tences requises pour cela. Ou pour le dire autrement : Les managers tentent d'\u00e9largir progressivement la zone de confort de leurs employ\u00e9s afin qu'ils acqui\u00e8rent successivement les comp\u00e9tences et la confiance en soi n\u00e9cessaires pour relever des d\u00e9fis toujours plus grands par eux-m\u00eames. Toyota a mis au point une proc\u00e9dure syst\u00e9matique pour cette expansion syst\u00e9mique des comp\u00e9tences en mati\u00e8re de r\u00e9solution de probl\u00e8mes : les \"Toyota Kata\".<\/p>\n La Toyota cata<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Dans les arts martiaux asiatiques, le kata d\u00e9signe des comportements qui ont \u00e9t\u00e9 int\u00e9rioris\u00e9s par une pratique et une application constantes, \u00e0 tel point qu'ils sont ex\u00e9cut\u00e9s presque par r\u00e9flexe. Pour atteindre cet objectif, le ma\u00eetre enseigne d'abord \u00e0 ses \u00e9l\u00e8ves des s\u00e9quences de mouvements simples. Les \u00e9l\u00e8ves les pratiquent avec tant de pers\u00e9v\u00e9rance qu'ils en deviennent une seconde nature. Viennent ensuite des t\u00e2ches plus difficiles, qui rapprochent pas \u00e0 pas l'\u00e9l\u00e8ve, par exemple, de son objectif : devenir un samoura\u00ef.<\/p>\n <\/p>\n Pour d\u00e9velopper les comp\u00e9tences des personnes de mani\u00e8re aussi syst\u00e9matique, trois choses sont n\u00e9cessaires :<\/p>\n <\/p>\n On retrouve exactement ces trois \u00e9l\u00e9ments dans le kata Toyota. Au-dessus de tout cela plane la vision de Toyota connue sous le nom d'\u00e9toile du Nord - l'image id\u00e9ale \u00e0 laquelle aspire l'entreprise. C'est de l\u00e0 que d\u00e9coule ce que l'on appelle le kata d'am\u00e9lioration, \u00e0 l'aide duquel Toyota veut faire en sorte que les processus se rapprochent de l'\u00e9tat id\u00e9al. Cette d\u00e9marche est soutenue par le Coaching Kata, que Toyota utilise pour d\u00e9velopper syst\u00e9matiquement les comp\u00e9tences de ses employ\u00e9s (en mati\u00e8re de r\u00e9solution de probl\u00e8mes) - en plusieurs petites \u00e9tapes et projets qui vont tous dans le sens de l'image id\u00e9ale.<\/p>\n Le kata d'am\u00e9lioration<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le kata d'am\u00e9lioration n'est pas une m\u00e9thode lean, mais une routine de leadership qui peut \u00eatre utilis\u00e9e pour surmonter les d\u00e9fis. L'apprentissage et la pratique de cette routine ind\u00e9pendante de la t\u00e2che permettent d'instaurer une v\u00e9ritable culture de l'am\u00e9lioration au fil du temps.<\/p>\n <\/p>\n Le kata d'am\u00e9lioration vise \u00e0 se rapprocher d'un \u00e9tat cible \u00e9tape par \u00e9tape. Le chemin vers cet objectif n'est pas pr\u00e9d\u00e9termin\u00e9. Elle est plut\u00f4t d\u00e9termin\u00e9e \u00e9tape par \u00e9tape dans le cadre d'une proc\u00e9dure exp\u00e9rimentale. Les conditions pr\u00e9alables importantes pour cela sont une description exacte de l'\u00e9tat r\u00e9el et de l'\u00e9tat cible. Les \u00e9tats cibles d\u00e9finis doivent encourager les employ\u00e9s \u00e0 entrer dans leur zone d'apprentissage et \u00e0 \u00e9largir ainsi leur zone de confort \u00e9tape par \u00e9tape. Pour ce faire, ils sont soutenus par les managers au moyen du kata de coaching.<\/p>\n <\/p>\n De mani\u00e8re simplifi\u00e9e, le kata d'am\u00e9lioration se compose de quatre \u00e9tapes (de travail) (figure 1) :<\/p>\n <\/p>\n Premi\u00e8re \u00e9tape :<\/strong><\/em> Son objectif est de fournir une compr\u00e9hension approximative de l'orientation du d\u00e9veloppement \u00e0 long terme d\u00e9finie par la vision.<\/p>\n Deuxi\u00e8me \u00e9tape :<\/strong><\/em> Il analyse et d\u00e9crit la situation actuelle.<\/p>\n Troisi\u00e8me \u00e9tape :<\/strong><\/em> De nouveaux \u00e9tats cibles y sont d\u00e9finis sur le chemin vers l'\u00e9tat cible. En outre, il d\u00e9termine quels \"obstacles\" doivent \u00eatre lev\u00e9s pour atteindre l'\u00e9tat cible. La maxime ici est la suivante : les \u00e9tats cibles d\u00e9finis doivent \u00eatre<\/p>\n <\/p>\n Coach de la propre personne<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n doivent \u00eatre stimulants, mais r\u00e9alisables. Et : il ne doit pas encore y avoir de solution connue pour les atteindre. Les employ\u00e9s doivent p\u00e9n\u00e9trer dans un nouveau territoire. \u00c9tape 4 : Le processus PDCA (Plan, Do, Check, Act) est maintenant utilis\u00e9 pour travailler \u00e9tape par \u00e9tape vers la r\u00e9alisation de l'\u00e9tat cible. Cela signifie qu'apr\u00e8s une planification initiale (action), les employ\u00e9s deviennent actifs. Ce faisant, ils v\u00e9rifient r\u00e9guli\u00e8rement dans quelle mesure leur approche est ax\u00e9e sur les objectifs, avant de la transposer dans leurs actions quotidiennes, afin qu'elle devienne la nouvelle norme sur la base de laquelle de nouvelles am\u00e9liorations sont apport\u00e9es. Les managers accompagnent les employ\u00e9s dans ce processus (figure 2).<\/p>\n Le Kata du Coaching<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Les managers ne sont donc pas des ma\u00eetres d'\u0153uvre et des pionniers pour leurs employ\u00e9s. Ils sont avant tout des compagnons d'apprentissage et des coachs pour leurs employ\u00e9s. Ils les aident \u00e0 d\u00e9velopper et \u00e0 pratiquer de nouvelles routines, \u00e9galement au moyen d'une proc\u00e9dure syst\u00e9matis\u00e9e, le CoachingKata.<\/p>\n <\/p>\n Elle est bas\u00e9e sur cinq questions que le manager pose de mani\u00e8re r\u00e9p\u00e9t\u00e9e \u00e0 son mentor\u00e9 (par exemple un chef de groupe qu'il a coach\u00e9) ou directement aux employ\u00e9s lors de r\u00e9unions r\u00e9guli\u00e8res.<\/p>\n Question 1 : Quel est l'\u00e9tat cible du processus ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n L'\u00e9tat cible doit \u00eatre nomm\u00e9 et d\u00e9crit \u00e0 nouveau par le mentor\u00e9 au d\u00e9but des s\u00e9ances de coaching (qu'il s'agisse d'une personne ou d'un groupe d'employ\u00e9s). L'objectif ici : l'\u00e9tat cible souhait\u00e9 doit \u00eatre int\u00e9rioris\u00e9 et le mentor\u00e9 doit toujours en \u00eatre conscient dans la suite du processus de coaching - pour ainsi dire comme une pierre de touche, par exemple, lors de l'\u00e9valuation de l'\u00e9tat actuel et des d\u00e9cisions possibles.<\/p>\n Question 2 : Quel est l'\u00e9tat actuel des choses ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Moyens actuels : Quel est l'\u00e9tat d'avancement aujourd'hui - par exemple, apr\u00e8s que les premi\u00e8res mesures ont \u00e9t\u00e9 prises pour atteindre l'objectif ? Cette r\u00e9flexion sur l'\u00e9tat actuel dans les sessions de coaching n\u00e9cessite son enregistrement continu avec des chiffres ou sa repr\u00e9sentation dans des diagrammes.<\/p>\n Question 3 : Qu'est-ce qui vous emp\u00eache d'atteindre l'\u00e9tat cible ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le mentor\u00e9 doit d\u00e9terminer quels sont les obstacles qui s'opposent encore \u00e0 la r\u00e9alisation de l'\u00e9tat cible, afin d'en d\u00e9duire les champs d'action et d'apprentissage encore existants.<\/p>\n Question 4 : Quel est le prochain obstacle que vous allez aborder et donc quelle est la prochaine \u00e9tape ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il s'agit ici pour le mentor\u00e9 de planifier la suite de son action, par exemple en fonction de la pertinence des mesures possibles pour atteindre l'objectif ou des ressources et comp\u00e9tences disponibles. En m\u00eame temps, un nouveau cycle PDCA est lanc\u00e9. Question<\/p>\n 5 : A quel moment pouvons-nous regarder ce que vous avez appris lors de la derni\u00e8re \u00e9tape ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Cette question devrait susciter l'engagement n\u00e9cessaire - au niveau de l'action et au niveau de l'apprentissage.<\/p>\n <\/p>\n Toyota pratique depuis des d\u00e9cennies le processus de coaching d\u00e9crit ci-dessus (figure 3), ainsi que les processus de gestion et de d\u00e9veloppement des employ\u00e9s, dans le but de d\u00e9velopper la culture existante d'am\u00e9lioration continue et de l'ancrer encore plus fermement dans l'ADN des employ\u00e9s et de l'organisation. Il s'agit d'une prise de conscience du fait que le besoin de changement dans les entreprises d'aujourd'hui est souvent si important et complexe qu'il est de plus en plus difficile de l'appr\u00e9hender et de le g\u00e9rer de mani\u00e8re descendante. Les employ\u00e9s doivent donc se d\u00e9velopper dans le sens des auto-d\u00e9veloppeurs qui se reconnaissent,<\/p>\n Prendre le temps<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Pour d\u00e9velopper cette comp\u00e9tence chez les employ\u00e9s, il faut du temps, de la patience et de l'attention aux d\u00e9tails ; en outre, les managers doivent avoir une image de soi correspondante. Ils doivent \u00eatre conscients de<\/p>\n <\/p>\n Les managers sont des facilitateurs d'apprentissage<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Ils doivent notamment se consid\u00e9rer comme des coachs et des compagnons d'apprentissage pour leurs employ\u00e9s et \u00eatre pr\u00eats \u00e0 s'occuper intensivement de leurs employ\u00e9s et des processus de cr\u00e9ation de valeur selon la maxime \"go and see\" au lieu de \"meet and mail\" - et ce, de mani\u00e8re continue. C'est pourquoi une r\u00e8gle empirique chez Toyota est la suivante : il vaut mieux coacher pendant dix minutes une fois par jour que pendant une heure une fois par semaine.<\/p>\n <\/p>\n Le coaching des employ\u00e9s exige un investissement en temps correspondant de la part des managers. Cela ressemble \u00e0 une charge suppl\u00e9mentaire pour eux. En fait, cependant, le Kata Coaching conduit \u00e0 un soulagement des managers \u00e0 moyen terme. Plus les employ\u00e9s sont comp\u00e9tents et donc habitu\u00e9s \u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes de mani\u00e8re autonome, moins le manager est n\u00e9cessaire en tant que soutien et \"d\u00e9panneur\". Plus les employ\u00e9s ont l'habitude d'identifier et de satisfaire leurs propres besoins d'apprentissage, moins le manager est n\u00e9cessaire en tant que coach - du moins lorsqu'il s'agit de r\u00e9soudre les probl\u00e8mes qui surgissent dans le travail quotidien.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Viele Unternehmen setzen bei der Einf\u00fchrung von Lean Management auf die vom Toyota Produktionssystem (TPS) bekannten Lean-Tools. Das heisst, sie f\u00fchren solche Werkzeuge wie Just-in-time, One-piece-flow, 5S und Kanban ein. Doch nach einiger Zeit registrieren sie: So erzielen wir zwar partielle Verbesserungen, doch der erhoffte Quantensprung bleibt aus \u2013 denn es gelingt […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12659,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4804],"class_list":["post-12657","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-9-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n
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