![\"Une](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Neues-Denken-und-Handeln.jpg\")
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Tout a commenc\u00e9 en 1991 avec \"Mythos Motivation\". Dans cet ouvrage, Reinhard K. Sprenger, docteur en philosophie, expose les trucs et astuces pour motiver les employ\u00e9s qui \u00e9taient courants \u00e0 l'\u00e9poque (et le sont toujours) pour ce qu'ils sont vraiment : des formes subtiles de m\u00e9fiance et de manipulation. Au lieu des effets escompt\u00e9s sur l'am\u00e9lioration des performances, ils m\u00e8nent t\u00f4t ou tard \u00e0 l'impasse de la d\u00e9motivation. Le livre est devenu un best-seller du jour au lendemain. Entre-temps, le classique en est \u00e0 sa 19e \u00e9dition et, si l'on pense \u00e0 des sujets tels que les primes et la gestion des salaires, il est aussi actuel qu'il y a 22 ans.<\/p>\n
Qui conduit ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n La pens\u00e9e de Sprenger tourne autour d'un concept \u00e9l\u00e9mentaire de \"libert\u00e9\". Et cela va au-del\u00e0 de toutes les circonstances juridiques, sociales et politiques \"externes\". Il s'agit de l'autonomie et de l'autod\u00e9termination de chaque individu : La libert\u00e9 \"int\u00e9rieure\" de chaque individu consiste \u00e0 utiliser ses propres possibilit\u00e9s de choix. C'est dans cette \"libert\u00e9 de choix\" que se fonde son individualit\u00e9. Sprenger : \"Il prend le volant de sa voiture de vie et d\u00e9cide consciemment o\u00f9 sa vie va le mener.\"<\/p>\n <\/p>\n Sprenger montre clairement que cette libert\u00e9 de choix existe m\u00eame lorsque toutes les contraintes et les adversit\u00e9s auxquelles nous sommes confront\u00e9s chaque jour dans notre vie priv\u00e9e et professionnelle s'y opposent. Il n'accepte pas les phrases comme \"Je n'avais pas d'autre choix \u00e0 l'\u00e9poque\". Son clair<\/p>\n <\/p>\n Il n'y a pas de contraintes<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Le credo est : \"Il n'y a pas de contraintes !\" Le r\u00f4le de victime dans lequel nous aimons nous glisser ne nous m\u00e8ne nulle part. Que nous le voulions ou non, les circonstances de la vie dont nous nous sentons victimes sont le r\u00e9sultat de choix que nous avons faits. Nous pouvons en d\u00e9plorer les cons\u00e9quences, mais nous avions le choix - et, si nous le voulons vraiment, nous pouvons choisir de sortir de la mis\u00e8re dans laquelle nous sommes entr\u00e9s. Pour cela, nous devons payer un prix. Nous sommes les seuls \u00e0 d\u00e9cider de la hauteur.<\/p>\n <\/p>\n Cela vaut m\u00eame pour l'\u00e9pineux probl\u00e8me du ch\u00f4mage. Sprenger remet en question l'affirmation selon laquelle la personne touch\u00e9e n'est qu'un \"pion sur le march\u00e9 du travail\", victime d'un management incomp\u00e9tent ou d'une concurrence impitoyable. Les personnes concern\u00e9es devraient plut\u00f4t se demander : \"Qui a choisi cette entreprise ? Qui a refus\u00e9 les alternatives \u00e0 l'\u00e9poque ? Qui a choisi ce travail ? Qui a esp\u00e9r\u00e9 des temps meilleurs malgr\u00e9 les signes avant-coureurs ? Qu'est-ce qui a \u00e9t\u00e9 fait pour pr\u00e9parer des alternatives, pour former, pour am\u00e9liorer les comp\u00e9tences ?\"<\/p>\n <\/p>\n Bien s\u00fbr, selon Sprenger, la soci\u00e9t\u00e9 devrait faire tout son possible pour donner aux gens une vie digne, c'est-\u00e0-dire avec des opportunit\u00e9s de travail significatives. Du point de vue de l'individu, cependant, \"se plaindre ne sert \u00e0 rien !\". Selon les r\u00e8gles de notre syst\u00e8me \u00e9conomique, un employ\u00e9 a son mot \u00e0 dire en mati\u00e8re de transfert, de promotion ou de licenciement par l'entreprise, a-t-il d\u00e9clar\u00e9. Celui qui rejoint une entreprise a choisi cette \"d\u00e9termination externe\" - bonne ou mauvaise, elle a son prix. De m\u00eame, quand on change de camp et qu'on se met \u00e0 son compte. Ici, il choisit d'autres risques.<\/p>\n <\/p>\n Sprenger explore de mani\u00e8re tr\u00e8s sensible tout le champ du ch\u00f4mage. Dans certains passages, on a l'impression qu'un ma\u00eetre d'\u0153uvre de l'\"Agenda 2010\" est \u00e0 l'\u0153uvre. N\u00e9anmoins, il donne des encouragements pour l'avenir - avec pour principe directeur : \"Si vous n'assumez pas la responsabilit\u00e9 de votre ch\u00f4mage, vous n'assumerez pas la responsabilit\u00e9 d'un nouveau d\u00e9part.\" Vous ne devriez pas faire confiance aux politiciens ou aux entrepreneurs plus que vous ne le faites vous-m\u00eame. Ceux qui transf\u00e8rent la responsabilit\u00e9 d'eux-m\u00eames aux autres laissent \u00e9galement leur vie \u00eatre v\u00e9cue par les autres. Et manque la chance de trouver la force d'un nouveau d\u00e9part. Il est beaucoup plus pratique de se demander : \"Que puis-je faire maintenant ? Quelles sont mes options d'action ?\"<\/p>\n <\/p>\n Chacun a la libert\u00e9 de choisir. Sprenger nous rappelle que, statistiquement, plus d'employ\u00e9s quittent leur employeur que l'inverse. Ceux qui ont vot\u00e9 pour leur patron ou l'entreprise ressentent un sentiment de lib\u00e9ration - \"comme si vous allumiez la lumi\u00e8re\". Parce qu'il a pris la libert\u00e9 de choisir et d'agir - et donc d'assumer la responsabilit\u00e9 de ses propres actions.<\/p>\n Vie autod\u00e9termin\u00e9e<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Seule la libert\u00e9 rend responsable\" est une autre phrase cl\u00e9 de la pens\u00e9e de Sprenger. Dans le \"royaume de l'autod\u00e9termination\", ce ne sont plus \"les autres\" qui sont assis au volant de sa voiture de vie, mais chacun lui-m\u00eame. Il a le contr\u00f4le de sa vie, il suit son propre chemin - dans la conscience que tout ce qui est, il l'a choisi lui-m\u00eame.<\/p>\n <\/p>\n L'autod\u00e9termination est un mod\u00e8le d'explication fier : \"Vous assumez la responsabilit\u00e9 du bon et du mauvais dans votre vie. Vous \u00eates ce que vous avez choisi d'\u00eatre. C'est ce que tu veux.\" Si on n'aime pas quelque chose, on peut le changer. Fondamentalement, il s'agit d'avoir toujours \u00e0 l'esprit des possibilit\u00e9s alternatives, de nouvelles id\u00e9es et des situations de vie. Mais : ce que les autres attendent de nous doit \u00eatre estomp\u00e9. Il s'agit de vivre sa vie comme la sienne et d'en assumer la responsabilit\u00e9.<\/p>\n <\/p>\n Bien s\u00fbr, cette propre vie n'est pas exempte de probl\u00e8mes, de difficult\u00e9s et d'\u00e9checs, dit Sprenger. Mais tout ce que l'on vit comme une souffrance ne paralyse plus. Personne ne doit plus s'humilier en tant que victime de puissances \u00e9trang\u00e8res. La possibilit\u00e9 de pouvoir d\u00e9cider \u00e0 nouveau chaque jour est tout simplement plus pratique et plus excitante. Seuls ceux qui assument la responsabilit\u00e9 de leurs propres actions se fa\u00e7onnent en tant que personnalit\u00e9 en \"Je-autonomie\".<\/p>\n <\/p>\n La conception de Sprenger de la responsabilit\u00e9 personnelle contraste fortement avec les formules de management telles que \"d\u00e9l\u00e9guer la responsabilit\u00e9\" ou \"donner l'initiative\". Lorsque les principes de gestion stipulent que c'est la t\u00e2che du<\/p>\n <\/p>\n Libert\u00e9 pour l'autonomie du moi<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Si l'objectif est d'encourager les employ\u00e9s \u00e0 travailler de mani\u00e8re \"ind\u00e9pendante\", il s'agit, selon Sprenger, \"du langage de l'\u00e9ducation des enfants\". Et il s'insurge contre cette infantilisation des salari\u00e9s.<\/p>\n <\/p>\n L'auto-responsabilit\u00e9 est une attitude. Les t\u00e2ches peuvent \u00eatre d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es, mais pas les responsabilit\u00e9s. On ne peut pas \"donner\" une responsabilit\u00e9 \u00e0 quelqu'un. \"Si votre employ\u00e9 ne veut pas prendre ses responsabilit\u00e9s tout seul, il plonge dessous.\" Mais s'il a choisi et dit \"oui\" \u00e0 la t\u00e2che qui lui est confi\u00e9e, il en porte aussi la responsabilit\u00e9. Cela reste son action. Bien s\u00fbr, le manager peut lui retirer la responsabilit\u00e9 \u00e0 nouveau, mais pour ce faire, il devrait lui retirer la t\u00e2che, ce qui arrive souvent parce que quelque chose est d\u00e9clar\u00e9 comme \u00e9tant une \"question de patron\", faisant ainsi comprendre aux employ\u00e9s qu'ils sont incomp\u00e9tents.<\/p>\n <\/p>\n La confiance - le sSprenger s'y oppose : Le leadership pour l'auto-responsabilit\u00e9 ne peut que signifier \"laisser le salari\u00e9 aux commandes\" - m\u00eame lorsque des difficult\u00e9s menacent. Pour certains managers, cela reste un grand d\u00e9fi. Sprenger leur fait comprendre : \"Laissez la responsabilit\u00e9 l\u00e0 o\u00f9 elle doit \u00eatre, \u00e0 la personne qui effectue les t\u00e2ches !\". Le renforcement de la responsabilit\u00e9 personnelle est la t\u00e2che la plus importante des dirigeants. Parce que \u00e7a change les actions de fa\u00e7on \u00e9l\u00e9mentaire. Ceux qui ont la libert\u00e9 et la possibilit\u00e9 de trouver leurs propres r\u00e9ponses et d'en assumer la responsabilit\u00e9 sont toujours plus cr\u00e9atifs que ceux qui ne pensent qu'\u00e0 ce que veut le patron.<\/p>\n La confiance - le capital social<\/strong><\/p>\n <\/p>\n La confiance devient une variable cl\u00e9 dans la gestion r\u00e9ussie des entreprises. Reinhard K. Sprenger en traite, entre autres, dans son dernier best-seller \"Radikal f\u00fchren\" (2012). Le probl\u00e8me ici est que la confiance ne peut pas \u00eatre planifi\u00e9e, elle reste ing\u00e9rable dans la gestion traditionnelle et ne correspond pas \u00e0 la pens\u00e9e instrumentale des managers.<\/p>\n <\/p>\n Ceux qui font confiance se rendent subtilement vuln\u00e9rables, que ce soit dans leur vie priv\u00e9e ou au travail. Mais de nombreux managers ne craignent rien tant que la vuln\u00e9rabilit\u00e9 et la perte de pouvoir, dit Sprenger. C'est la raison pour laquelle il y a si peu de confiance dans les entreprises.<\/p>\n <\/p>\n De nombreuses entreprises sont purement des \"organisations suspectes\". La m\u00e9fiance peut \u00eatre organis\u00e9e, la confiance difficilement. Les managers ne croient tout simplement pas que les employ\u00e9s de l'entreprise veulent faire du bon travail. Ils n'ont pas confiance dans les normes de qualit\u00e9 que s'imposent leurs employ\u00e9s. Et ils sont extr\u00eamement r\u00e9ticents \u00e0 les laisser trouver leur propre chemin vers l'objectif.<\/p>\n <\/p>\n Qui fait le premier pas ?<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n laisser. Ainsi, la phrase \"la confiance c'est bien, le contr\u00f4le c'est mieux\" d\u00e9termine l'image humaine de presque tous les managers.<\/p>\n <\/p>\n Si vous n'avez pas confiance, vous devez contr\u00f4ler, bon gr\u00e9 mal gr\u00e9. Mais cela devient de plus en plus difficile. Aujourd'hui, les d\u00e9cisions et les actions dans les entreprises sont de plus en plus interd\u00e9pendantes. Le degr\u00e9 d'incertitude augmente. Le champ d'action des employ\u00e9s, en particulier des travailleurs intellectuels hautement qualifi\u00e9s, ne cesse de s'\u00e9tendre et n'est plus g\u00e9rable par un manager dans les moindres d\u00e9tails. Les t\u00e2ches deviennent plus complexes et aussi plus incompr\u00e9hensibles pour les patrons. Comment peut-on vouloir contr\u00f4ler ce que l'on ne peut plus gu\u00e8re juger ? Sprenger en conclut : \"Ils n'ont donc pas d'autre choix que de faire confiance.\"<\/p>\n <\/p>\n Toute entreprise prosp\u00e8re d\u00e9pend de la coop\u00e9ration. Toutefois, sans confiance mutuelle, cela ne se fera pas du tout, ou seulement \u00e0 un co\u00fbt tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9. \"La confiance cr\u00e9e du capital social - tant dans l'entreprise que dans la vie quotidienne\", conclut M. Sprenger. C'est pourquoi une organisation caract\u00e9ris\u00e9e par la confiance aura d'immenses avantages \u00e0 long terme.<\/p>\n <\/p>\n Mais la question centrale reste la suivante : comment cr\u00e9er la confiance, ou en d'autres termes, qu'est-ce qui permet \u00e0 la confiance de se d\u00e9velopper ? Dans de nombreuses PME, la confiance na\u00eet traditionnellement de la familiarit\u00e9 d'une collaboration de longue date entre les patrons et les principaux employ\u00e9s. Dans les grandes entreprises, cependant, la hi\u00e9rarchie \u00e9crase toute \"honn\u00eatet\u00e9\" naissante.<\/p>\n <\/p>\n Les relations sont compos\u00e9es d'au moins deux personnes, mais il suffit souvent d'une seule pour en changer la qualit\u00e9. Alors, qui devrait commencer ? Si vous attendez toujours l'autre personne, vous renoncez \u00e0 prendre le volant de votre vie. C'est pourquoi Sprenger exhorte les dirigeants \u00e0 \" faire le premier pas ! \". Les dirigeants doivent \"sauter\" dans la confiance comme on saute dans l'eau froide. Seuls les dirigeants qui ont confiance en eux peuvent le faire. C'est d'eux que doit partir l'action d'entr\u00e9e pour lancer le processus.<\/p>\n <\/p>\n Sprenger : \"Ce n'est que lorsque vous vous rendez r\u00e9ellement d\u00e9pendant et vuln\u00e9rable de l'approbation et des performances de vos employ\u00e9s que la confiance est possible.\" Renoncer au pouvoir, comprendre le leadership comme un service, voil\u00e0 la bonne voie. Ainsi, la confiance et le contr\u00f4le ne s'excluent nullement l'un l'autre. \" Jouir de la confiance est un plus grand compliment que d'\u00eatre aim\u00e9 \", Sprenger cite l'\u00e9crivain \u00e9cossais Georg MacDonald.<\/p>\n Dans le pi\u00e8ge de la motivation<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Si vous suivez les \u00e9l\u00e9ments de base que sont la libert\u00e9 de choix, la responsabilit\u00e9 personnelle et la confiance, les r\u00e9flexions de Sprenger sur la \"motivation\" sont presque \u00e9videntes. Des employ\u00e9s motiv\u00e9s font le succ\u00e8s d'une entreprise. Tout le monde le confirmera. C'est pourquoi la motivation est devenue le mot magique du management moderne. Et avec d'autant plus d'insistance que, malgr\u00e9 tous les efforts d\u00e9ploy\u00e9s pour motiver par le biais d'incitations et de primes sophistiqu\u00e9es, presque rien n'a chang\u00e9 dans la situation de motivation des employ\u00e9s dans les entreprises. Quelques-uns sont tr\u00e8s motiv\u00e9s, une grande partie reste indiff\u00e9rente, et la plupart ont tendance \u00e0 faire leur travail dans les r\u00e8gles de l'art.<\/p>\n <\/p>\n Il est d'autant plus \u00e9tonnant, selon Reinhard K. Sprenger, que l'on adh\u00e8re encore au mod\u00e8le de pens\u00e9e qui sous-tend le credo manag\u00e9rial de la motivation. La motivation et les motivations sont des mondes \u00e0 part. La motivation vient de l'int\u00e9rieur. Quiconque tente de \"pousser\" les employ\u00e9s de l'ext\u00e9rieur pour les amener l\u00e0 o\u00f9 ils veulent \u00eatre est vou\u00e9 \u00e0 l'\u00e9chec t\u00f4t ou tard. L'image humaine derri\u00e8re toute motivation est bas\u00e9e sur une profonde m\u00e9fiance : Les employ\u00e9s ne font pas ce qu'ils devraient faire de leur propre chef. Il faut donc des incitations et des impulsions, des carottes ou des b\u00e2tons.<\/p>\n <\/p>\n Chaque employ\u00e9 est unique, un individu, et non une vis que l'on peut tourner. Ils m\u00e9ritent le respect et la confiance, pas le contr\u00f4le externe. La volont\u00e9 de performance r\u00e9side dans la responsabilit\u00e9 propre de l'individu. Selon Sprenger, c'est l\u00e0 le point d\u00e9cisif : la v\u00e9ritable performance est atteinte pour elle-m\u00eame, par passion, par joie de son propre travail et de ses r\u00e9sultats, et non par une orientation vers les r\u00e9compenses ou les bonus, qui conduisent \u00e0 ce que<\/p>\n <\/p>\n carotte ou b\u00e2ton<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n comment faire ne devient qu'un \"moyen de parvenir \u00e0 une fin\" pour les banquiers. Seules les personnes s\u00fbres d'elles qui se remettent en question sont capables d'excellentes performances \u00e0 long terme.<\/p>\n <\/p>\n Il incombe donc aux managers de donner aux employ\u00e9s un espace de cr\u00e9ativit\u00e9 et de responsabilit\u00e9 personnelle, d'ouvrir des possibilit\u00e9s r\u00e9alistes et de cr\u00e9er des conditions dans lesquelles les individus peuvent faire appel \u00e0 leur volont\u00e9 et \u00e0 leurs capacit\u00e9s et les d\u00e9velopper en fonction de leurs aptitudes. L'important, dit Sprenger, est de prendre l'individu au s\u00e9rieux \"dans son \u00eatre\". Cela signifie \u00e9galement que le comportement souhait\u00e9 et attendu est obtenu gr\u00e2ce \u00e0 des exigences claires, \u00e0 la communication, \u00e0 des accords et finalement \u00e0 la confiance.<\/p>\n <\/p>\n Sprenger appelle cela la \"gestion du consensus\". Au lieu de prendre des d\u00e9cisions bas\u00e9es sur le pouvoir, il serait important de faire participer les employ\u00e9s, de cr\u00e9er des accords qui int\u00e8grent. Avec des accords clairs sur les objectifs, dans le sens d'id\u00e9es d\u00e9velopp\u00e9es conjointement, il n'y a pas de probl\u00e8mes de motivation.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Mit \u00abMythos Motivation\u00bb hatte es 1991 begonnen. Darin entlarvte der promovierte Philosoph Reinhard K. Sprenger die damals (und heute noch) g\u00e4ngigen Tricks und Kniffe zur Mitarbeitermotivierung als das, was sie tats\u00e4chlich sind: subtile Formen des Misstrauens und der Manipulation. 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