{"id":12750,"date":"2013-10-07T11:28:03","date_gmt":"2013-10-07T09:28:03","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=12750"},"modified":"2021-02-18T12:49:17","modified_gmt":"2021-02-18T11:49:17","slug":"le-chef-est-un-mentor","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/fr\/der-chef-ist-mentor\/","title":{"rendered":"Le patron est un mentor"},"content":{"rendered":"

\"Le<\/p>\n

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 <\/p>\n

 <\/p>\n

D<\/strong><\/em>a relation particuli\u00e8re entre les employ\u00e9s et leurs managers - une relation mentor-mentor\u00e9 - est au c\u0153ur du succ\u00e8s durable du lean management. Cela n\u00e9cessite une culture d'am\u00e9lioration continue \u00e0 l'\u00e9chelle de l'entreprise, qui permet \u00e0 celle-ci de devenir une organisation en apprentissage permanent. Les entreprises qui r\u00e9ussissent se caract\u00e9risent par le fait que leur personnel donne le meilleur de lui-m\u00eame et augmente constamment son niveau de performance. Ce comportement fait partie int\u00e9grante de leur culture d'entreprise.<\/p>\n

Le mentor est socialement comp\u00e9tent<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Le changement de culture ne peut venir que de la direction. \u00c0 cette fin, le style et les m\u00e9thodes de leadership doivent \u00eatre repens\u00e9s, car la fa\u00e7on dont le leadership est finalement per\u00e7u et pratiqu\u00e9 est souvent laiss\u00e9e \u00e0 l'interaction des comp\u00e9tences de la comp\u00e9tence professionnelle, de la comp\u00e9tence sociale et de la comp\u00e9tence m\u00e9thodologique de chaque sup\u00e9rieur.<\/p>\n

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Comprendre le leadership de mani\u00e8re nouvelle<\/strong><\/em><\/p>\n

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Cependant, le triangle de tension de l'\u00e9quilibre des comp\u00e9tences d'un sup\u00e9rieur n'est jamais \u00e9quilibr\u00e9. Les raisons en sont multiples. Dans le cadre du lean management, les comp\u00e9tences sociales et m\u00e9thodologiques sont au moins aussi importantes que les comp\u00e9tences professionnelles. Le manager d'une entreprise en flux tendu ne doit pas consid\u00e9rer et traiter ses employ\u00e9s comme de simples ex\u00e9cutants. Leur exp\u00e9rience et leurs connaissances doivent \u00eatre int\u00e9gr\u00e9es dans le travail d'am\u00e9lioration continue et leurs comp\u00e9tences en mati\u00e8re de r\u00e9solution de probl\u00e8mes doivent \u00eatre constamment d\u00e9velopp\u00e9es. C'est la t\u00e2che des managers de cr\u00e9er un climat qui permette \u00e0 chacun de faire ce qui doit \u00eatre fait sans crainte. La devise est : \"Encadrer au lieu de donner des ordres\". Mais que signifie le coaching en mati\u00e8re de gestion ?<\/p>\n

Le mentor ne commande pas, mais accompagne<\/strong><\/p>\n

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Le r\u00f4le d'un coach dans le domaine du management est beaucoup plus difficile et exigeant que celui d'une personne qui donne des ordres : le manager doit non seulement \u00eatre capable de faire appel \u00e0 des comp\u00e9tences professionnelles. Il est essentiel qu'ils aient de grandes comp\u00e9tences sociales et de leadership.<\/p>\n

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Une condition pr\u00e9alable au r\u00f4le de coach est que les managers abandonnent les \"modes de pens\u00e9e lin\u00e9aires-causaux\". Les probl\u00e8mes ne doivent plus \u00eatre r\u00e9duits \u00e0 de simples sch\u00e9mas de cause \u00e0 effet, qui produisent \u00e0 leur tour des solutions simples, mais ne r\u00e9solvent pas le probl\u00e8me dans sa profondeur ou pire : le d\u00e9localisent au sein de l'entreprise. Au contraire, les probl\u00e8mes doivent \u00eatre enregistr\u00e9s, analys\u00e9s et r\u00e9solus de mani\u00e8re \"syst\u00e9mique-cybern\u00e9tique\", dans leur int\u00e9gralit\u00e9, c'est-\u00e0-dire en affectant l'ensemble de l'entreprise. Aujourd'hui, par exemple, les acheteurs sont soumis \u00e0 une pression croissante en raison de la hausse des prix des mat\u00e9riaux, de la baisse des prix de vente et de l'intensification de la concurrence mondiale. Toutefois, une action unilat\u00e9rale ax\u00e9e sur les prix, comme le dicterait une pens\u00e9e causale lin\u00e9aire, n'est pas la solution ici. Au lieu de cela, les achats ne doivent plus prendre des d\u00e9cisions bas\u00e9es uniquement sur le prix des mat\u00e9riaux, mais doivent agir de mani\u00e8re \u00e0 optimiser le flux de valeur \"de client \u00e0 client\", c'est-\u00e0-dire de mani\u00e8re syst\u00e9mique.<\/p>\n

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Les managers en tant que coachs consid\u00e8rent les probl\u00e8mes et les d\u00e9fis dans leur unicit\u00e9, car dans l'approche syst\u00e9mique-cybern\u00e9tique, les probl\u00e8mes sont des constructions humaines subjectives et ne sont donc perceptibles par chaque individu que dans sa propre r\u00e9alit\u00e9. La r\u00e9duction des d\u00e9lais de livraison, par exemple, peut \u00eatre per\u00e7ue comme une grande urgence par la direction d'une entreprise, alors que pour le chef de groupe sur la cha\u00eene de montage, il s'agit simplement de la priorit\u00e9 la plus basse sur sa longue liste de choses \u00e0 faire.<\/p>\n

D\u00e9clencher le processus de solution<\/strong><\/p>\n

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Lorsqu'ils sont confront\u00e9s \u00e0 un probl\u00e8me, les managers, en tant que coachs, sont plus \u00e0 m\u00eame de stimuler de nouveaux sch\u00e9mas de pens\u00e9e et de comportement que d'imposer des objectifs avec un pied de biche. Ils ne cherchent pas de causes ou de coupables, mais \u00e9laborent des solutions durables \u00e0 long terme et donnent aux employ\u00e9s les moyens d'am\u00e9liorer continuellement leurs processus. L'activit\u00e9 principale des coachs consiste \u00e0 soulever des questions, \u00e0 r\u00e9sumer les r\u00e9ponses et \u00e0 assurer le d\u00e9roulement du processus d'am\u00e9lioration continue. En ce sens, un coach aide les employ\u00e9s \u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes sous leur propre responsabilit\u00e9 et \u00e0 tester les solutions dans la r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n

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Cela signifie que le coach ne pr\u00e9sente pas de solutions \u00e0 l'individu, mais l'aide \u00e0 reconna\u00eetre o\u00f9 se situe son probl\u00e8me et le soutient dans la recherche de ses solutions. Les responsabilit\u00e9s dans le<\/p>\n

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Coachee : responsable du contenu<\/strong><\/em><\/p>\n

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La r\u00e9solution des probl\u00e8mes est clairement attribu\u00e9e : Le coach est responsable du processus et de la r\u00e9alisation des objectifs, le coach\u00e9 du contenu.<\/p>\n

La gestion de l'atelier permet de gagner du temps<\/strong><\/p>\n

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Comment le manager sait-il quels probl\u00e8mes existent dans l'entreprise et o\u00f9 un soutien sous forme de coaching est n\u00e9cessaire ? Et surtout : o\u00f9 un manager peut-il trouver le temps n\u00e9cessaire pour coacher ses employ\u00e9s ? La philosophie de leadership du Shopfloor Management rend cela possible.<\/p>\n

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Ce terme d\u00e9signe une gestion am\u00e9lior\u00e9e sur la voie d'une organisation apprenante et s'\u00e9tend \u00e0 tous les domaines de l'entreprise. La gestion de l'atelier offre des m\u00e9thodes pour mettre en \u0153uvre une culture visant \u00e0 optimiser l'interaction entre les gestionnaires et la main-d'\u0153uvre afin d'aligner toutes les activit\u00e9s op\u00e9rationnelles, du d\u00e9veloppement \u00e0 l'assurance de la qualit\u00e9, de telle sorte que la production, en tant que lieu r\u00e9el de cr\u00e9ation de valeur, puisse \u00eatre con\u00e7ue pour \u00eatre aussi efficace, flexible et sans probl\u00e8me que possible.<\/p>\n

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Au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es et d\u00e9cennies, de nombreux managers ont d\u00e9laiss\u00e9 l'\u00e9tabli - l'endroit o\u00f9 la valeur est r\u00e9ellement cr\u00e9\u00e9e - au profit des bureaux et des ordinateurs. Les d\u00e9cisions sont de plus en plus souvent prises sur la base de donn\u00e9es abstraites et de syst\u00e8mes ERP. La gestion de l'atelier inverse cette \u00e9volution et ram\u00e8ne les gestionnaires \u00e0 l'endroit o\u00f9 le probl\u00e8me s'est produit.<\/p>\n

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Les \u00e9l\u00e9ments centraux de la gestion de l'atelier sont les r\u00e9unions quotidiennes br\u00e8ves - dans le style du coaching - et ce que l'on appelle le tableau de bord de l'atelier. C'est l\u00e0 que l'on trouve toutes les informations importantes sur divers aspects pertinents tels que la s\u00e9curit\u00e9 au travail, l'occupation des employ\u00e9s, la qualit\u00e9 ou le rendement. La devise est la suivante : le stylo \u00e0 diapositives plut\u00f4t que PowerPoint ou SAP. Tous les chiffres cl\u00e9s visualis\u00e9s de cette mani\u00e8re suivent le principe de la fonction de feu tricolore. Si, par exemple, il y a trop peu de personnes dans un \u00eelot de montage par rapport \u00e0 une valeur cible, le responsable de ligne place un aimant rouge \u00e0 c\u00f4t\u00e9 des chiffres. Il en va de m\u00eame pour la sortie : Les responsables hi\u00e9rarchiques ne se contentent pas de noter s'ils ont produit trop ou trop peu, ils en indiquent \u00e9galement les raisons respectives. Le probl\u00e8me est affich\u00e9 directement derri\u00e8re<\/p>\n

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Stylo \u00e0 diapositives au lieu de PowerPoint ou SAP<\/strong><\/em><\/p>\n

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du chiffre actuel est not\u00e9 et consign\u00e9 en d\u00e9tail sur une feuille s\u00e9par\u00e9e. C'est \u00e9galement l\u00e0 que l'on enregistre l'\u00e9tat d'avancement du processus de r\u00e9solution des probl\u00e8mes.<\/p>\n

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Ce principe permet ce que l'on appelle le management en trois minutes : les managers n'ont pas besoin de se frayer un chemin \u00e0 travers d'innombrables courriels et notes ou de travailler sur des pr\u00e9sentations pour identifier le statu quo et le besoin d'action. Le temps gagn\u00e9 peut \u00eatre consid\u00e9rable et lib\u00e8re des ressources qui peuvent \u00eatre investies judicieusement dans des travaux strat\u00e9giques ou dans la gestion et le d\u00e9veloppement des employ\u00e9s. Il permet \u00e9galement une action imm\u00e9diate.<\/p>\n

La confiance reste la base<\/strong><\/p>\n

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Une chose avant tout est importante lors de l'introduction du Shopfloor Management et du Coaching : cr\u00e9er la confiance. La gestion de l'atelier, avec sa visualisation transparente des chiffres cl\u00e9s, pourrait trop facilement \u00eatre per\u00e7ue comme un contr\u00f4le. Pour contrer cela, les managers doivent montrer que ce n'est pas l'objectif. Ils doivent prouver que le Shopfloor Management et le coaching sont des aides et apportent une valeur ajout\u00e9e pour l'entreprise, mais surtout pour les employ\u00e9s : Les probl\u00e8mes peuvent \u00eatre r\u00e9gl\u00e9s rapidement et efficacement. Les d\u00e9cisions rapides incitent \u00e0 participer activement au processus de r\u00e9solution des probl\u00e8mes et \u00e0 fa\u00e7onner de mani\u00e8re cr\u00e9ative les domaines de comp\u00e9tence respectifs.<\/p>\n

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Ainsi, le coaching et la gestion d'atelier soutiennent le long chemin vers une culture d'entreprise d'am\u00e9lioration continue, indispensable pour permettre aux effets du lean management de se d\u00e9ployer dans toute leur profondeur. Des employ\u00e9s enthousiastes et pas seulement \"satisfaits\" en sont le r\u00e9sultat car ils sont impliqu\u00e9s dans la responsabilit\u00e9.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Die besondere Beziehung zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften \u2013 eine Beziehung von Mentor und Mentee \u2013 ist Kern eines nachhaltigen Erfolgs von Lean Management. Dies bedingt eine unternehmensweite Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, die es der Firma erlaubt, zu einer stetig lernenden Organisation zu werden. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12784,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[4812],"class_list":["post-12750","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business_excellence","tag-10-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\nDer Chef ist Mentor - MQ Management und Qualit\u00e4t<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen heute inaller Regel anders gef\u00fchrt, gef\u00f6rdert und gefordertwerden, als dies in der Vergangenheit der Fall war.Zu einer zeitgem\u00e4ssen Leadership geh\u00f6ren eineausgepr\u00e4gte Mentoring-Kultur, interessante Aufgabengebiete sowie Karriere- und Entwicklungsm\u00f6glichkeiten.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.m-q.ch\/fr\/le-chef-est-un-mentor\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Der Chef ist Mentor - 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