![\"avoir](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Wirkung-erzielen.jpg\")
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D<\/strong><\/em>e tableau de bord prospectif (BSC) est un outil de gestion r\u00e9put\u00e9. Cependant, l'exp\u00e9rience montre \u00e9galement que, bien que de nombreuses entreprises utilisent un BSC, un certain nombre d'entre elles ne sont pas satisfaites de l'effet obtenu. Mais o\u00f9 ces pertes d'efficacit\u00e9 se produisent-elles exactement dans la pratique ? La soci\u00e9t\u00e9 de conseil Valion AG a \u00e9tudi\u00e9 cette question dans le cadre d'une \u00e9tude.<\/p>\n Instrument de communication de la strat\u00e9gie<\/strong><\/p>\n <\/p>\n L'\u00e9tude montre clairement que le BSC est encore trop bien compris et appliqu\u00e9 comme un pur instrument de mesure des chiffres cl\u00e9s par les entreprises qui critiquent l'impact de cet instrument. Cela se refl\u00e8te dans le fait que ces entreprises comprennent moins bien comment formuler leur \"histoire de strat\u00e9gie\". Les objectifs strat\u00e9giques ne sont pas d\u00e9riv\u00e9s de la strat\u00e9gie de mani\u00e8re suffisamment coh\u00e9rente et ne sont pas formul\u00e9s de mani\u00e8re suffisamment pr\u00e9cise pour qu'ils montrent r\u00e9ellement les caract\u00e9ristiques de diff\u00e9renciation par rapport \u00e0 la concurrence et \u00e0 la proposition de valeur. Seul un cinqui\u00e8me des participants \u00e0 l'enqu\u00eate qui estiment que le BSC a un impact plut\u00f4t faible sont d'avis que le BSC permet une communication simple et compr\u00e9hensible de la strat\u00e9gie de l'entreprise. En revanche, 84 % des entreprises qui \u00e9valuent l'impact de la BSC comme \u00e9tant \u00e9lev\u00e9 sont convaincues du pouvoir de la BSC en tant qu'instrument de communication strat\u00e9gique.<\/p>\n R\u00e9alisation des objectifs<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Renforcer Cependant, les raisons de la perte d'impact de l'application du BSC dans la gestion quotidienne sont encore plus frappantes. En particulier, la mani\u00e8re dont les entreprises traitent les \u00e9carts par rapport aux objectifs et, \u00e0 l'avance, la fixation des valeurs cibles, est structur\u00e9e diff\u00e9remment selon qu'il s'agit d'entreprises qui attestent du faible impact du BSC ou d'entreprises qui<\/p>\n <\/p>\n \u00c9carts par rapport \u00e0 la valeur cible<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n attribuent un impact \u00e9lev\u00e9 au BSC. Ils formulent effectivement des objectifs strat\u00e9giques et les mesurent \u00e0 l'aide de chiffres cl\u00e9s - mais si les chiffres cl\u00e9s s'\u00e9cartent de la valeur cible, il n'y a pas de cons\u00e9quences. En revanche, la n\u00e9cessit\u00e9 d'agir est pr\u00e9cis\u00e9e sous la forme d'actions prioritaires par les entreprises qui attribuent un impact \u00e9lev\u00e9 au BSC. De m\u00eame, on veille \u00e0 ce que les actions strat\u00e9giques soient con\u00e7ues de telle sorte qu'elles soutiennent r\u00e9ellement la r\u00e9alisation des objectifs.\u00a0<\/p>\n O\u00f9 sont les objectifs ambitieux ?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Un aspect central qui est n\u00e9glig\u00e9 dans le cadre du tableau de bord prospectif est la gestion du changement. La mise en \u0153uvre d'une strat\u00e9gie ou la remise sur les rails en cas d'\u00e9carts par rapport \u00e0 l'objectif exigent toujours que l'entreprise change. Le BSC peut \u00eatre utilis\u00e9 comme un outil puissant pour s'assurer que les employ\u00e9s non seulement reconnaissent la n\u00e9cessit\u00e9 du changement, mais aussi le per\u00e7oivent comme urgent. Toutefois, cet effet ne peut \u00eatre obtenu que si les valeurs cibles, bien que<\/p>\n <\/p>\n D\u00e9finition des objectifs des employ\u00e9s<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n \u00eatre d\u00e9finie de mani\u00e8re r\u00e9aliste, mais aussi ambitieuse. Parce que seuls les objectifs ambitieux attirent les personnes concern\u00e9es hors de leur zone de confort et les motivent \u00e0 aller au-del\u00e0 des op\u00e9rations quotidiennes. 100 % des participants qui attestent de l'impact \u00e9lev\u00e9 du BSC se fixent des objectifs exigeants mais r\u00e9alisables. Seuls les trois cinqui\u00e8mes des entreprises qui attribuent un impact plut\u00f4t faible \u00e0 la BSC le font. Les r\u00e9sultats montrent clairement qu'il est encore possible d'am\u00e9liorer la fixation des valeurs cibles.<\/p>\n des incitations \u00e0 l'action<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Deuxi\u00e8mement, en ce qui concerne la gestion du changement, il est important de s'assurer que les employ\u00e9s sont r\u00e9ellement conscients de la strat\u00e9gie. Ce n'est qu'alors qu'ils peuvent orienter leurs actions vers la r\u00e9alisation des objectifs strat\u00e9giques. Le BSC est un excellent outil de communication strat\u00e9gique. En traduisant la strat\u00e9gie en objectifs strat\u00e9giques, l'\"histoire de la strat\u00e9gie\" peut \u00eatre communiqu\u00e9e d'une mani\u00e8re facile \u00e0 comprendre. Cependant, un impact suppl\u00e9mentaire ne peut \u00eatre obtenu que si le BSC sert de base pour d\u00e9finir les objectifs des employ\u00e9s et relier la r\u00e9alisation des objectifs \u00e0 un syst\u00e8me d'incitation. Gr\u00e2ce \u00e0 ces mesures, les objectifs strat\u00e9giques deviennent des objectifs personnels et fa\u00e7onnent beaucoup plus fortement le comportement. Cependant, c'est pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 cette fin que les entreprises qui critiquent l'effet du BSC n'utilisent gu\u00e8re le tableau de bord prospectif. Parmi les entreprises qui attestent de l'impact \u00e9lev\u00e9 du BSC, environ 70 % utilisent le BSC comme base pour d\u00e9finir les objectifs des employ\u00e9s et 60 % lient la r\u00e9alisation des objectifs \u00e0 un syst\u00e8me d'incitation.<\/p>\n D\u00e9finir les cascades de cibles<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Dans de nombreux cas, cependant - surtout dans les grandes entreprises - les objectifs des salari\u00e9s ne peuvent pas \u00eatre directement d\u00e9riv\u00e9s des objectifs de l'entreprise, car les objectifs au niveau de la direction sont souvent formul\u00e9s de mani\u00e8re trop abstraite et pas assez orient\u00e9e vers l'action pour que chaque individu puisse s'y orienter. Si tel est le cas, les objectifs doivent d'abord \u00eatre r\u00e9percut\u00e9s en cascade dans les unit\u00e9s organisationnelles : Dans ce processus, la question de savoir comment l'unit\u00e9 organisationnelle consid\u00e9r\u00e9e peut contribuer \u00e0 la r\u00e9alisation de l'objectif est trait\u00e9e de haut en bas pour chaque objectif. Gr\u00e2ce \u00e0 la progression it\u00e9rative de ce processus, une cascade rigoureuse d'objectifs est cr\u00e9\u00e9e, qui non seulement montre \u00e0 chacun quelle est sa contribution \u00e0 la r\u00e9alisation des objectifs. Elle assure plut\u00f4t l'alignement strat\u00e9gique, c'est-\u00e0-dire l'alignement de l'ensemble de l'organisation sur la strat\u00e9gie.<\/p>\n <\/p>\n L'\u00e9tude montre clairement que c'est pr\u00e9cis\u00e9ment dans ce domaine que de nombreux participants ont un grand besoin d'action : Seul un quart des participants \u00e0 l'\u00e9tude qui jugent l'impact de la BSC plut\u00f4t faible ont d\u00e9compos\u00e9 leur tableau de bord en niveaux hi\u00e9rarchiques subordonn\u00e9s. En revanche, environ deux tiers des entreprises qui estiment que le BSC a un impact \u00e9lev\u00e9 cascadent syst\u00e9matiquement leurs cartes de pointage. Outre l'alignement, la mise en cascade pr\u00e9sente l'avantage de renforcer la<\/p>\n <\/p>\n Seulement la mesure des chiffres cl\u00e9s ?<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n R\u00e9flexion \u00e0 l'\u00e9chelle de l'entreprise : les entreprises qui estiment que la BSC a un impact \u00e9lev\u00e9 ne sont gu\u00e8re d'avis que la r\u00e9flexion sp\u00e9cifique \u00e0 une fonction pr\u00e9vaut dans leur entreprise. En revanche, plus des deux tiers des entreprises qui critiquent l'impact de la BSC d\u00e9clarent que la \"pens\u00e9e en silo\" pr\u00e9vaut dans leur entreprise.<\/p>\n Ancr\u00e9 dans la gestion quotidienne<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Si l'on veut que le BSC obtienne un succ\u00e8s durable \u00e0 long terme, l'ancrage de l'instrument et de la culture correspondante dans la gestion quotidienne est un facteur cl\u00e9. Les exigences impos\u00e9es \u00e0 la direction des entreprises \u00e9voluent plus rapidement que jamais \u00e0 l'\u00e8re moderne - ce fait doit \u00eatre pris en compte lors de l'utilisation d'un tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) : L'efficacit\u00e9 est atteinte lorsque les objectifs, leur statut, les chiffres cl\u00e9s et les actions strat\u00e9giques sont continuellement revus et adapt\u00e9s aux circonstances changeantes.<\/p>\n <\/p>\n L'\u00e9tude soutient cette exp\u00e9rience pratique en montrant que 90 % des entreprises qui estiment que le BSC a un impact \u00e9lev\u00e9 en discutent au moins une fois par trimestre lors des r\u00e9unions de gestion. En comparaison directe, seul un quart des entreprises qui jugent l'impact du BSC comme faible en discutent r\u00e9guli\u00e8rement lors des r\u00e9unions de direction. La discussion p\u00e9riodique du tableau de bord prospectif offre \u00e0 la direction la possibilit\u00e9 de se concentrer sur des questions strat\u00e9giques centrales en plus des op\u00e9rations quotidiennes. Le BSC soutient ainsi un autre \u00e9l\u00e9ment central qui, souvent, ne b\u00e9n\u00e9ficie pas de la priorit\u00e9 n\u00e9cessaire dans la gestion quotidienne.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die Balanced Scorecard (BSC) gilt als gefeiertes Managementinstrument. Die Erfahrung zeigt jedoch auch, dass zwar viele Unternehmen eine BSC im Einsatz haben, etliche davon aber mit der erzielten Wirkung nicht zufrieden sind. Doch wo entstehen diese Wirkungsverluste in der Praxis genau? Dieser Frage ging das Beratungsunternehmen Valion AG in einer Studie nach. 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