![\"D\u00e9marrer](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Erfolgreich-starten.jpg\")
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Un ing\u00e9nieur de 33 ans est nomm\u00e9 chef du bureau d'\u00e9tudes. Il se met au travail avec beaucoup de verve. D\u00e8s les premiers jours, il red\u00e9finit rapidement les processus de travail centraux du d\u00e9partement. Il annule \u00e9galement les r\u00e9unions habituelles en d\u00e9but de semaine, qu'il juge \u00eatre une perte de temps. Ensuite, il passe les semaines suivantes \u00e0 travailler sur un nouveau syst\u00e8me de gestion de projet. Il veut s'en servir pour marquer des points aupr\u00e8s de la direction de l'entreprise.<\/p>\n
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Quand le premier \u00e9lan se dissipe<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Au d\u00e9but, les employ\u00e9s sont inspir\u00e9s par la verve de leur nouveau superviseur. Ils sont tr\u00e8s motiv\u00e9s pendant les trois ou quatre premi\u00e8res semaines. Car avec un changement de direction, les cartes sont aussi partiellement rebattues. Par cons\u00e9quent, tout le monde veut marquer des points avec le nouveau \"patron\". Mais ensuite, leurs performances diminuent sensiblement. Pourquoi ?<\/p>\n Gagner les employ\u00e9s comme compagnons d'armes<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le nouveau chef du bureau d'\u00e9tudes a commis une omission majeure : il n'a pas r\u00e9ussi \u00e0 faire \"embarquer\" ses employ\u00e9s. Il ne les a pas inform\u00e9s de son travail et n'a pas utilis\u00e9 leur exp\u00e9rience. Par cons\u00e9quent, \u00e0 un moment donn\u00e9, ses employ\u00e9s se sont demand\u00e9 : \"Que fait-il r\u00e9ellement toute la journ\u00e9e ? Le nouveau chef du d\u00e9partement de conception n'a pas non plus donn\u00e9 \u00e0 ses employ\u00e9s une vision de la mani\u00e8re dont ils devraient travailler ensemble \u00e0 l'avenir. Il ne s'est pas non plus mis d'accord avec eux sur les objectifs \u00e0 atteindre dans leur travail commun. Les employ\u00e9s ont donc commenc\u00e9 par faire des signes au nouveau : Je suis un homme bon ou une femme bonne. Mais ils ont ensuite remarqu\u00e9 que notre nouveau patron ne s'int\u00e9ressait gu\u00e8re \u00e0 nous et \u00e0 notre travail ; il \u00e9tait surtout pr\u00e9occup\u00e9 par lui-m\u00eame. Alors ils descendent d'une vitesse ou deux. En d'autres termes, leur enthousiasme initial s'est \u00e9mouss\u00e9 - en partie parce qu'ils n'avaient pas l'orientation n\u00e9cessaire dans leur travail quotidien.<\/p>\n <\/p>\n Comment les jeunes managers peuvent-ils \u00e9viter de tels processus ? Dans la phase de d\u00e9marrage, avant de tout chambouler, un manager doit d'abord se d\u00e9terminer dans des discussions avec ses employ\u00e9s :<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Apr\u00e8s cela, elle doit transmettre \u00e0 ses employ\u00e9s,<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Le manager doit \u00e9galement clarifier la situation avec chaque employ\u00e9 lors d'une conversation individuelle : Quelle est votre position ? O\u00f9 voulez-vous aller ? Et : De quoi avez-vous besoin pour atteindre ces objectifs ? Ce n'est que lorsqu'ils disposent de ces informations qu'ils doivent red\u00e9finir les processus et les responsabilit\u00e9s - et le faire de mani\u00e8re \u00e0 ce que leurs employ\u00e9s puissent travailler de mani\u00e8re cibl\u00e9e et apporter leur contribution \u00e0 la r\u00e9alisation des objectifs primordiaux. Ce faisant, les gestionnaires doivent toujours garder \u00e0 l'esprit : Leur performance est en fin de compte mesur\u00e9e par la performance de leur \u00e9quipe. Par cons\u00e9quent, aussi paradoxal que cela puisse para\u00eetre, leur r\u00e9ussite professionnelle et leur avancement d\u00e9pendent largement des personnes qui leur rendent des comptes. De nombreux jeunes managers n'en sont pas suffisamment conscients.<\/p>\n Se concentrer sur les t\u00e2ches de gestion<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le nouveau chef du d\u00e9partement de conception a commis une autre erreur : il a utilis\u00e9 (ou gaspill\u00e9) la majeure partie de son \u00e9nergie \u00e0 des t\u00e2ches techniques. Les managers ne devraient s'acquitter de ces t\u00e2ches que si personne d'autre ne peut le faire. Sinon, ils ne disposeront pas du temps n\u00e9cessaire pour leurs t\u00e2ches de direction et de contr\u00f4le.<\/p>\n <\/p>\n Trop de temps pour les t\u00e2ches techniques<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n les t\u00e2ches de gestion. Cela comprend, entre autres, toutes les discussions que vous devez avoir, en tant que manager, avec vos employ\u00e9s pour qu'ils (puissent) apporter leur contribution \u00e0 la r\u00e9alisation des objectifs de la division\/de l'entreprise. Le temps n\u00e9cessaire \u00e0 cet effet est souvent sous-estim\u00e9 par les managers.<\/p>\n <\/p>\n Pour de nombreux managers, le temps qu'ils consacrent aux t\u00e2ches techniques, de gestion et de direction ne correspond pas \u00e0 leur importance pour leur r\u00e9ussite en tant que dirigeant. Les analyses de travail montrent : La plupart des managers consacrent 80 % de leur temps \u00e0 des t\u00e2ches techniques ; seuls 10 % chacun sont consacr\u00e9s \u00e0 des t\u00e2ches de pilotage et de direction. Le rapport devrait \u00eatre presque invers\u00e9. Comme boussole pour le succ\u00e8s du leadership, les managers ne devraient pas consacrer plus de 20 % de leur temps \u00e0 des t\u00e2ches sp\u00e9cialis\u00e9es et 40 % chacun \u00e0 des t\u00e2ches de gestion et de leadership. Apr\u00e8s tout, les managers ne sont pas pay\u00e9s pour effectuer des t\u00e2ches sp\u00e9cialis\u00e9es.<\/p>\n Assurer les performances requises<\/strong><\/p>\n <\/p>\n La principale t\u00e2che d'un manager est de s'assurer que chaque employ\u00e9 apporte sa contribution pour que la division ou l'entreprise atteigne ses objectifs. Mais comment g\u00e9n\u00e9rer les performances n\u00e9cessaires chez les employ\u00e9s ? Beaucoup de jeunes managers ne le savent pas. Il est essentiel que les managers parlent r\u00e9guli\u00e8rement \u00e0 leurs employ\u00e9s de ce qu'ils attendent d'eux.<\/p>\n <\/p>\n Avant d'avoir ces conversations, les dirigeants doivent r\u00e9fl\u00e9chir :<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Lors de ces conversations, les managers doivent prendre \u00e0 c\u0153ur la r\u00e8gle suivante : ne jamais mettre en discussion l'objectif \u00e0 atteindre. Parce que ce n'est pas ouvert \u00e0 la discussion ! Ne parlez aux employ\u00e9s que de la mani\u00e8re dont ils veulent atteindre cet objectif. En effet, si un employ\u00e9 a son mot \u00e0 dire sur la mani\u00e8re dont il proc\u00e8de pour atteindre les objectifs fix\u00e9s, il est g\u00e9n\u00e9ralement plus motiv\u00e9 que si chaque \u00e9tape du travail lui est prescrite. En outre, elle soulage les gestionnaires lorsque leurs employ\u00e9s d\u00e9cident en grande partie eux-m\u00eames de la mani\u00e8re d'ex\u00e9cuter leurs t\u00e2ches.<\/p>\n <\/p>\n Bien s\u00fbr, il existe des situations dans lesquelles les instructions de travail ont plus de sens que les objectifs - par exemple, en cas de pression temporelle extr\u00eame. Si un navire est en train de couler, le capitaine ne peut pas discuter avec l'\u00e9quipage pour savoir s'il faut descendre les canots de sauvetage dans l'eau. Il doit donner des ordres concis et pr\u00e9cis. Les employ\u00e9s intelligents l'acceptent. Un manager doit donc toujours adapter son comportement de leadership \u00e0 la situation, mais aussi \u00e0 son homologue. Si un<\/p>\n <\/p>\n Critique uniquement en priv\u00e9<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Si un employ\u00e9 ne produit pas les performances requises de sa propre initiative, elle doit le diriger en \"laisse courte\", c'est-\u00e0-dire en grande partie au moyen d'instructions de travail.<\/p>\n Piloter et contr\u00f4ler la r\u00e9alisation des objectifs<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Toutefois, \"convenir d'objectifs\" ou \"donner des instructions\" n'est que la premi\u00e8re \u00e9tape du processus de gestion. Car si un employ\u00e9 conna\u00eet l'objectif, il doit aussi remplir ses t\u00e2ches. Les managers doivent surveiller cette mise en \u0153uvre ou la r\u00e9alisation d'objectifs partiels. Parce que sinon, ils ne peuvent s'inscrire qu'\u00e0 un moment donn\u00e9 : Les objectifs n'ont pas \u00e9t\u00e9 atteints. Les contre-mesures ne sont alors plus possibles.<\/p>\n <\/p>\n La deuxi\u00e8me \u00e9tape du processus de gestion est donc \"contr\u00f4ler et piloter\". Selon l'employ\u00e9 et l'importance de la t\u00e2che, le contr\u00f4le peut se r\u00e9f\u00e9rer \u00e0 la r\u00e9alisation de certains sous-objectifs ou \u00e0 l'ex\u00e9cution des \u00e9tapes de travail n\u00e9cessaires. Les managers doivent d\u00e9cider \u00e0 nouveau dans chaque cas ce qui est appropri\u00e9 pour la situation et l'employ\u00e9. Mais cela doit \u00eatre clair pour eux : un employ\u00e9 qu'ils doivent diriger en laisse courte leur cause un surcro\u00eet de travail. Son travail a donc moins de valeur. Ils doivent \u00e9galement le leur dire, si n\u00e9cessaire.<\/p>\n <\/p>\n Dans le cycle de contr\u00f4le du leadership, le contr\u00f4le est suivi de la reconnaissance ou de la critique des performances de l'employ\u00e9.<\/p>\n <\/p>\n Instruction et initiative<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n employ\u00e9. Mais comment un manager peut-il savoir si la performance d'un employ\u00e9 est appropri\u00e9e ? Et doivent-ils les f\u00e9liciter pour tout ce qu'ils ont accompli et fait ? La r\u00e9ponse est non. Les managers doivent faire la distinction entre l'\u00e9loge et la reconnaissance et le bl\u00e2me et la critique. Les \u00e9loges et les reproches sont toujours personnels et g\u00e9n\u00e9raux. La reconnaissance et la critique, en revanche, font r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 une performance sp\u00e9cifique. Par cons\u00e9quent, ils doivent toujours \u00eatre factuels et sp\u00e9cifiques. En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, les managers ne doivent exprimer leurs f\u00e9licitations et leurs critiques qu'en priv\u00e9.<\/p>\n Ne pas d\u00e9cider et agir \u00e0 la h\u00e2te<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Un dernier conseil pour les nouveaux managers : dans la gestion quotidienne, il existe g\u00e9n\u00e9ralement de nombreux chemins vers le succ\u00e8s. Il n'y en a qu'un qui ne le fait pas : vouloir faire tout diff\u00e9remment de son pr\u00e9d\u00e9cesseur d\u00e8s le d\u00e9part. Parce que cela produit g\u00e9n\u00e9ralement une r\u00e9sistance. En outre, en tant que nouveau venu dans le d\u00e9partement, vous manquez g\u00e9n\u00e9ralement des informations n\u00e9cessaires. Par cons\u00e9quent, lorsque vous prenez un nouveau poste de direction, ne prenez pas de d\u00e9cisions r\u00e9volutionnaires au cours des deux ou trois premi\u00e8res semaines. Au contraire, faites d'abord l'effort de vous familiariser avec les m\u00e9thodes et proc\u00e9dures de travail de votre nouveau service. Dites-le aussi \u00e0 vos nouveaux employ\u00e9s, m\u00eame s'ils vous assaillent d'un maximum de questions, telles que \"Chef, quelle est la prochaine \u00e9tape ?\". Car de nombreux managers ont d\u00e9j\u00e0 creus\u00e9 leur propre tombe parce qu'ils ont pris des d\u00e9cisions irr\u00e9fl\u00e9chies et lourdes de cons\u00e9quences lors de la phase de d\u00e9marrage - ou parce qu'ils ont fait des promesses \u00e0 leurs employ\u00e9s qu'ils n'ont pas pu tenir par la suite.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ein 33-j\u00e4hriger Ingenieur wird zum Leiter der Konstruktionsabteilung ernannt. Voller Elan geht er ans Werk. Flugs gestaltet er in den ersten Tagen zentrale Arbeitsabl\u00e4ufe in der Abteilung um. Zudem streicht er die gewohnten Besprechungen am Wochenanfang, die er als Zeitverschwendung empfindet. 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