![\"Une](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Schwierige-Umsetzung.jpg\")
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La gestion des risques devient de plus en plus importante dans les entreprises et les organisations. La n\u00e9cessit\u00e9 d'une gestion active et consciente des risques, adapt\u00e9e aux besoins individuels, devient \u00e9vidente (par exemple \"Deepwater Horizon\" et \"crise financi\u00e8re\"). Les exigences l\u00e9gales et les r\u00e9glementations obligent \u00e0 agir. De nouvelles approches telles que la GRC (Governance, Risk & Compliance) cherchent d\u00e9j\u00e0 \u00e0 int\u00e9grer les diff\u00e9rentes disciplines de la gestion des risques (gouvernance, EH&S, risques financiers, conformit\u00e9, risques SCI, etc.) La GRC vise \u00e0 ancrer la gestion des risques de mani\u00e8re plus consciente et donc \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer plus d'impact, \u00e0 pr\u00e9venir les redondances et \u00e0 exploiter les synergies entre des syst\u00e8mes de gestion positionn\u00e9s de mani\u00e8re similaire.<\/p>\n
L'ERM comme outil de gestion<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Les syst\u00e8mes de gestion des risques devraient \u00eatre mis en \u0153uvre pour deux raisons : Premi\u00e8rement, pour se conformer aux exigences l\u00e9gales (assurer la conformit\u00e9 juridique), et deuxi\u00e8mement, pour g\u00e9n\u00e9rer une valeur ajout\u00e9e dans l'entreprise ou l'organisation.<\/p>\n <\/p>\n Dans le cadre de la d\u00e9finition des concepts de gestion des risques aujourd'hui, des mod\u00e8les de mise en \u0153uvre compliqu\u00e9s sont souvent propos\u00e9s lorsque les avantages sont difficiles \u00e0 voir. Les syst\u00e8mes de gestion sont des produits de service et<\/p>\n <\/p>\n L'avantage est difficile \u00e0 voir<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n comment les concevoir et les appliquer. Ceux-ci doivent \u00eatre int\u00e9gr\u00e9s dans les processus de l'entreprise en utilisant des approches pratiques. Ils doivent \u00eatre efficaces sur le plan des ressources en soutenant l'\"entreprise\" dans ses op\u00e9rations quotidiennes par des informations appropri\u00e9es sur les risques. En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, les syst\u00e8mes de gestion des risques comportant des vues d'ensemble agr\u00e9g\u00e9es des risques et des solutions de mesures ajust\u00e9es aux risques devraient aider la direction \u00e0 prendre des d\u00e9cisions, \u00e0 \u00e9laborer des strat\u00e9gies, \u00e0 planifier l'entreprise et \u00e0 g\u00e9rer des projets.<\/p>\n <\/p>\n En outre, la gestion est constamment couverte par de nouveaux syst\u00e8mes de gestion. Une saturation dans la direction g\u00e9n\u00e9rale ainsi que chez les propri\u00e9taires des processus d'affaires respectifs est clairement perceptible. Un v\u00e9ritable engagement de la direction envers sa ligne et son personnel n'est possible que si la direction per\u00e7oit la gestion des risques non seulement comme un outil de gestion, mais aussi comme un avantage pratique. La poursuite du d\u00e9veloppement d'une structure de gestion des risques inad\u00e9quate dans la plupart des organisations actuelles ne peut r\u00e9ussir que du haut vers le bas et avec la participation de la direction g\u00e9n\u00e9rale (PDG) et du conseil d'administration. D'apr\u00e8s l'exp\u00e9rience pratique, il s'agit avant tout d'id\u00e9es qui font r\u00e9fl\u00e9chir dans quatre domaines :<\/p>\n <\/p>\n 1. manque de responsabilit\u00e9 \/ d'engagement<\/strong><\/em><\/p>\n Il existe diverses raisons pour lesquelles la gestion des risques n'est pas ou n'est que rudimentairement appliqu\u00e9e au plus haut niveau dans le monde de l'entreprise, notamment le fait que les opportunit\u00e9s sont au premier plan et que les responsabilit\u00e9s des cadres sup\u00e9rieurs ne sont pas encore ou pas suffisamment appliqu\u00e9es. Est-ce que ce sont les opportunit\u00e9s tentantes qui se pr\u00e9sentent et qui, sans consid\u00e9rer le c\u00f4t\u00e9 risque, semblent \u00eatre beaucoup plus \u00e9lev\u00e9es et plus accessibles ? Le secteur financier confirme exactement l'image selon laquelle tout processus de gestion des risques (y compris les syst\u00e8mes de contr\u00f4le interne) n'est d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment pas appliqu\u00e9 et que la direction g\u00e9n\u00e9rale se pr\u00e9sente r\u00e9trospectivement comme totalement na\u00efve et na\u00efve. C'est aussi un fait que des milliards de valeur sont perdus pour les actionnaires, que le public intervient et que la direction ne doit pas assumer suffisamment de responsabilit\u00e9s.<\/p>\n <\/p>\n La base juridique suisse pour la gestion des risques (voir encadr\u00e9) est tr\u00e8s br\u00e8ve et peu claire ; il n'y a aucune r\u00e9f\u00e9rence explicite \u00e0 la mani\u00e8re dont la gestion des risques doit \u00eatre mise en \u0153uvre. Les normes actuelles ne r\u00e9pondent gu\u00e8re non plus au \"comment\". En particulier, il y a un manque de \"meilleures pratiques\" claires dans les principaux domaines \u00e0 risque. Les syst\u00e8mes de GRE devraient se concentrer sur la planification des mesures et le d\u00e9veloppement de solutions de type mod\u00e8le. Une grande partie des principaux risques sont intersectoriels et similaires. Des normes d'action g\u00e9n\u00e9reraient ici d'importants avantages suppl\u00e9mentaires. Par exemple, des risques tels que la perte de personnel cl\u00e9 ou les risques d'achat, pour ne citer que deux exemples, peuvent se retrouver dans de nombreux secteurs diff\u00e9rents. Les tendances actuelles telles que \"Governance, Risk & Compliance\" sont de nature th\u00e9orique et conviennent particuli\u00e8rement bien comme base de consultation, mais n'apportent que peu d'avantages pratiques suppl\u00e9mentaires dans la pratique (l'\u00e9limination des doubles emplois n'est certainement pas un effet cl\u00e9).<\/p>\n <\/p>\n Souvent, il n'y a pas de v\u00e9ritable engagement de la part de la direction g\u00e9n\u00e9rale. Dans la plupart des cas, une bonne vue d'ensemble des risques n'a que peu d'importance pour le PDG, qui est mesur\u00e9 par la maximisation du profit et non par la minimisation des risques. Souvent, l'existence d'une carte des risques rudimentaire suffit pour les exigences d'une direction g\u00e9n\u00e9rale ou du conseil d'administration, ce qui est \u00e9galement tout \u00e0 fait suffisant selon la base juridique en Suisse (aucun auditeur ne demande d'informations plus d\u00e9taill\u00e9es).<\/p>\n <\/p>\n L'engagement de la direction d\u00e9pend trop souvent des pr\u00e9f\u00e9rences personnelles et de l'agenda du membre de la direction concern\u00e9. L'engagement d\u00e9termine \u00e9galement la capacit\u00e9 du gestionnaire de risques \u00e0 \u00e9voluer avec succ\u00e8s au sein de l'organisation.<\/p>\n <\/p>\n 2. une organisation insuffisante de l'ERM<\/strong> <\/em><\/p>\n Aujourd'hui, la gestion des risques est pratiqu\u00e9e avec plus ou moins de profondeur et de rigueur dans les entreprises, souvent comme un processus isol\u00e9, ce qui est en soi une contradiction (les approches de contr\u00f4le ne sont pas non plus men\u00e9es s\u00e9par\u00e9ment et de mani\u00e8re int\u00e9gr\u00e9e).<\/p>\n <\/p>\n Une \u00e9valuation des risques est g\u00e9n\u00e9ralement effectu\u00e9e par la direction g\u00e9n\u00e9rale dans les rapports trimestriels et annuels, une \u00e0 quatre fois par an. Un processus continu de gestion int\u00e9gr\u00e9e des risques impliquant tous les niveaux hi\u00e9rarchiques et traitant des responsabilit\u00e9s n'est g\u00e9n\u00e9ralement pas en place.<\/p>\n <\/p>\n Seules l'int\u00e9gration et l'inclusion dans les processus strat\u00e9giques, op\u00e9rationnels et de soutien, ainsi que l'examen des responsabilit\u00e9s, peuvent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9es comme des \u00e9l\u00e9ments essentiels de la strat\u00e9gie de l'UE.<\/p>\n <\/p>\n les lacunes en mati\u00e8re de formation<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Cela permet d'avoir une vue d'ensemble des risques, comme l'exige un ERM (Enterprise Risk Management). Bien entendu, les disciplines sp\u00e9cialis\u00e9es telles que les syst\u00e8mes de contr\u00f4le interne, la sant\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 au travail, la s\u00e9curit\u00e9, la gestion de la continuit\u00e9 des activit\u00e9s, la tr\u00e9sorerie, la gestion des crises, la gestion des risques financiers, la s\u00e9curit\u00e9 de l'information, etc. doivent \u00e9galement \u00eatre int\u00e9gr\u00e9es en cons\u00e9quence.<\/p>\n <\/p>\n La gestion des risques est une discipline jeune, du moins en ce qui concerne la mise en \u0153uvre consciente des processus de gestion des risques. Par cons\u00e9quent, les approches de gestion des risques et les plans d'action standardis\u00e9s sont tr\u00e8s h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes. Malgr\u00e9 l'application de plus en plus r\u00e9pandue de la gestion des risques, les gestionnaires de risques g\u00e9n\u00e9ralement form\u00e9s sont encore rares. La formation doit \u00eatre bas\u00e9e sur les besoins pratiques actuels et les domaines de risque existants et fournir aux \u00e9tudiants des normes et des m\u00e9thodes de gestion (mesures de risque). Cela ne peut \u00eatre garanti que si la recherche fondamentale et un \u00e9change d'expertise de l'enseignement \u00e0 la pratique sont effectu\u00e9s. Aujourd'hui, l'\u00e9ducation manque de m\u00e9thodes sur la mani\u00e8re dont des cat\u00e9gories de risques sp\u00e9cifiques devraient \u00eatre g\u00e9r\u00e9es en fonction de leur potentiel de risque. Les exceptions, o\u00f9 un grand nombre d'experts bien qualifi\u00e9s sont disponibles, comprennent des domaines tels que la s\u00e9curit\u00e9 informatique, la s\u00e9curit\u00e9 au travail, la protection contre les incendies, le cr\u00e9dit et les risques du march\u00e9. Cependant, ces derniers comprennent rarement l'avantage d'une solution int\u00e9gr\u00e9e pour l'entreprise ou l'organisation concern\u00e9e.<\/p>\n <\/p>\n \u00c9tant donn\u00e9 que les risques \u00e9vit\u00e9s ne peuvent \u00eatre mesur\u00e9s et que les comparaisons des \u00e9tats de risque avant ou apr\u00e8s l'introduction de mesures possibles (comparaisons brutes-net) ne r\u00e9sistent pas \u00e0 un examen plus approfondi, les mesures de risque et leur valeur ne peuvent pas non plus \u00eatre mesur\u00e9es directement. Avec l'impossibilit\u00e9 de mesurer la valorisation, la mise \u00e0 disposition de ressources au niveau de l'entreprise ne sera pas non plus facile \u00e0 mettre en \u0153uvre.<\/p>\n <\/p>\n La valeur ajout\u00e9e ne peut \u00eatre g\u00e9n\u00e9r\u00e9e que si, outre les principaux risques, des normes de mesures et des<\/p>\n <\/p>\n Des outils qui ne conviennent que dans une mesure limit\u00e9e<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n des m\u00e9thodes pratiques sont mises \u00e0 disposition. Cependant, cette t\u00e2che incombe aux universit\u00e9s et non aux entreprises.<\/p>\n <\/p>\n 3. des m\u00e9thodes compliqu\u00e9es \u00e0 faible valeur ajout\u00e9e<\/strong> <\/em><\/p>\n Les m\u00e9thodes de gestion des risques pour l'enregistrement et l'analyse approfondie des risques et de leurs mesures sont longues et non normalis\u00e9es. Ces attributs surtaxent non seulement les gestionnaires de risques, mais aussi g\u00e9n\u00e9ralement les organes de gestion. Bien s\u00fbr, il y a des exceptions, par exemple, il existe des mod\u00e8les de risque sophistiqu\u00e9s pour les risques financiers. Toutefois, comme l'ont d\u00e9montr\u00e9 de nombreux \u00e9v\u00e9nements survenus dans le secteur des services financiers ces derni\u00e8res ann\u00e9es, ces mod\u00e8les ne peuvent \u00eatre utilis\u00e9s que de mani\u00e8re limit\u00e9e dans la r\u00e9alit\u00e9 et pr\u00e9sentent trop de lacunes pour permettre une gestion durable des risques financiers.<\/p>\n <\/p>\n Pour des raisons pratiques, l'\u00e9valuation des diff\u00e9rentes cat\u00e9gories de risques dans les entreprises n'est souvent pas effectu\u00e9e sur une base transversale. Les \u00e9valuations des risques sont tr\u00e8s difficiles \u00e0 comprendre et ne sont effectu\u00e9es que sur une base qualitative (sauf dans les domaines dits facilement quantifiables des risques financiers, etc.) Les outils ne sont adapt\u00e9s que dans une mesure limit\u00e9e. Les risques dans les processus d'entreprise sont trait\u00e9s de mani\u00e8re intuitive, rarement consciente et approfondie, d\u00e9tach\u00e9e de la gestion des risques. Les outils de GRE ne fournissent pas de soutien aux processus d'entreprise.<\/p>\n <\/p>\n Lien culturel<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Aujourd'hui, m\u00eame dans les grands groupes internationaux, les rapports sont \u00e9tablis manuellement, c'est-\u00e0-dire sans utiliser ou en utilisant seulement partiellement les outils de GRE. Les rapports int\u00e9gr\u00e9s - dans lesquels les diff\u00e9rentes cat\u00e9gories de risques sont pr\u00e9sent\u00e9es de mani\u00e8re int\u00e9gr\u00e9e - sont rarement pr\u00e9par\u00e9s. L'effort requis pour rendre compte au conseil d'administration et au directoire est donc tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9 et l'applicabilit\u00e9 des outils de GRE pour rendre compte dans la pratique est encore beaucoup trop peu d\u00e9velopp\u00e9e. Aujourd'hui, les outils sont principalement des bases de donn\u00e9es, mais ils peuvent \u00e9galement \u00eatre exploit\u00e9s sur la base d'Excel, Share Point. Les possibilit\u00e9s de simulation des outils de GRE sont \u00e9galement tr\u00e8s limit\u00e9es dans certains cas ; l\u00e0 aussi, des concepts orient\u00e9s vers l'utilisateur cr\u00e9eraient une valeur ajout\u00e9e.<\/p>\n <\/p>\n 4. absence de culture du risque<\/strong> <\/em><\/p>\n La culture d'entreprise qui pr\u00e9vaut est li\u00e9e aux activit\u00e9s men\u00e9es dans l'entreprise. En outre, la culture d\u00e9pend tr\u00e8s fortement de l'histoire de l'entreprise et de la culture dont fait preuve la direction.<\/p>\n <\/p>\n En outre, la culture du risque est \u00e9galement fortement influenc\u00e9e par des modes de pens\u00e9e qui ont tendance \u00e0 \u00eatre repr\u00e9sent\u00e9s dans les professions individuelles. Le gestionnaire des risques doit donc s'adapter \u00e0 ces modes de pens\u00e9e, et les r\u00e9sultats de l'analyse des risques sont donc diff\u00e9rents. Une analyse de risque doit donc \u00eatre effectu\u00e9e par une unit\u00e9 d'organisation aussi h\u00e9t\u00e9rog\u00e8ne que possible afin d'\u00e9viter de se laisser guider par des r\u00e9sultats trop unilat\u00e9raux.<\/p>\n <\/p>\n La culture d'entreprise offre souvent trop peu de base pour pouvoir \u00e9tablir un lien culturel entre la gestion des risques. Les erreurs et les risques localis\u00e9s par les employ\u00e9s peuvent souvent \u00eatre librement discut\u00e9s et ne sont pas communiqu\u00e9s \u00e0 la direction. Les m\u00e9thodes de d\u00e9nonciation ne fonctionnent que dans une mesure limit\u00e9e et peuvent avoir des cons\u00e9quences sur le plan du droit p\u00e9nal.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Risikomanagement gewinnt in Unternehmungen und Organisationen zunehmend an Bedeutung. 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