{"id":12841,"date":"2013-11-15T14:08:01","date_gmt":"2013-11-15T13:08:01","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=12841"},"modified":"2021-02-18T15:42:51","modified_gmt":"2021-02-18T14:42:51","slug":"supervision","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/fr\/supervision\/","title":{"rendered":"Supervision"},"content":{"rendered":"<p><em><strong>S<\/strong><\/em>epuis quelques ann\u00e9es, les m\u00e9thodes de gestion qui ont fait leurs preuves dans le monde des affaires se retrouvent de plus en plus souvent dans les organisations \u00e0 but non lucratif. Quelque chose de similaire se produit dans la direction oppos\u00e9e. En raison de l'\u00e9volution des relations de travail, les entreprises utilisent de plus en plus des m\u00e9thodes qui \u00e9taient \u00e0 l'origine utilis\u00e9es dans le secteur \u00e0 but non lucratif. L'un d'entre eux est la supervision. Au cours des 30 \u00e0 40 derni\u00e8res ann\u00e9es, elle est devenue la m\u00e9thode utilis\u00e9e par les p\u00e9dagogues et les th\u00e9rapeutes sociaux pour r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 leurs activit\u00e9s professionnelles et tenter de garantir la qualit\u00e9 de leur travail.<\/p>\n<p><strong>Le contr\u00f4le comme offre<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La possibilit\u00e9 de contr\u00f4le devient attrayante - pour la raison suivante : pendant longtemps, dans le monde des affaires, les entreprises ont \u00e9t\u00e9 largement assimil\u00e9es \u00e0 leurs organigrammes ou aux structures hi\u00e9rarchiques qu'elles refl\u00e9taient. On a n\u00e9glig\u00e9 le fait que le<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>L'\u00e9cole de l'autor\u00e9flexion<\/strong><\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>L'\u00e9nergie d'une entreprise ne r\u00e9side ni dans ses structures ni dans ses employ\u00e9s individuels. Elle r\u00e9side plut\u00f4t dans les relations de travail et de communication qui relient les employ\u00e9s entre eux et le syst\u00e8me de l'entreprise avec son monde ext\u00e9rieur.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Au cours de la derni\u00e8re d\u00e9cennie, la plupart des entreprises ont reconnu ce fait. Pour cette raison, ils ont notamment encourag\u00e9 le travail en \u00e9quipe et le travail de projet qui transcende les fronti\u00e8res et les niveaux hi\u00e9rarchiques des d\u00e9partements. La fonction des gestionnaires a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 red\u00e9finie. Aujourd'hui, leur t\u00e2che principale est largement comprise comme \u00e9tant de g\u00e9rer les relations<\/p>\n<ul>\n<li>\u00e0 leurs employ\u00e9s,\u00a0<\/li>\n<li>entre leurs employ\u00e9s et<\/li>\n<li>aux autres divisions<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>de mani\u00e8re \u00e0 ce que la coop\u00e9ration soit aussi efficace que possible. En outre, ils doivent veiller \u00e0 ce que les comp\u00e9tences de leurs employ\u00e9s se d\u00e9veloppent de telle mani\u00e8re qu'ils puissent (encore) apporter leur contribution \u00e0 la r\u00e9alisation des objectifs de la division et de l'entreprise lorsque les exigences changent massivement.<\/p>\n<p><strong>Les gens \"cochent\" diff\u00e9remment des machines<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>De nombreux dirigeants d'entreprises commerciales trouvent cela difficile. Entre autres, parce qu'ils ont souvent une vision des gens diff\u00e9rente de celle des travailleurs du secteur social. Les \u00e9ducateurs et les th\u00e9rapeutes tiennent pour acquis que les pens\u00e9es et les actions de chaque personne refl\u00e8tent son histoire et ses exp\u00e9riences. Il est donc \"normal\" pour eux que les gens r\u00e9agissent diff\u00e9remment aux m\u00eames d\u00e9fis et stimuli. De nombreux dirigeants n'ont pas une telle vision de la nature humaine. Par cons\u00e9quent, ils ne comprennent souvent pas pourquoi les employ\u00e9s r\u00e9agissent diff\u00e9remment \u00e0 un m\u00eame comportement de leur part. En outre, de nombreux cadres ne comprennent pas leurs propres pens\u00e9es et actions en raison de leur histoire et du contexte social dans lequel ils s'inscrivent. Par cons\u00e9quent, ils ne sont souvent pas conscients qu'ils affichent constamment les m\u00eames mod\u00e8les de comportement lorsqu'ils traitent avec les gens. Et ils comprennent encore moins pourquoi il en est ainsi. Ils ne voient donc pas de point de d\u00e9part pour changer certains mod\u00e8les de comportement qui leur sont propres - par exemple, pour am\u00e9liorer la communication avec leurs employ\u00e9s.<\/p>\n<p><strong>Les gestionnaires d\u00e9veloppent \u00e9galement<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Il est \u00e9troitement li\u00e9 au fait que de nombreux cadres transf\u00e8rent aux gens leur compr\u00e9hension du d\u00e9veloppement, qui est influenc\u00e9 par la technologie ou l'administration des affaires. La langue allemande signale d\u00e9j\u00e0 qu'il y a une diff\u00e9rence ici : les machines se d\u00e9veloppent, les hommes, eux, se d\u00e9veloppent.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Parce qu'ils ne sont pas conscients de cette diff\u00e9rence, certains gestionnaires apparaissent parfois aux yeux des \u00e9trangers comme des jardiniers qui tirent sur les brins d'herbe pour les faire pousser plus vite. C'est-\u00e0-dire qu'ils con\u00e7oivent des mesures de soutien pour leurs employ\u00e9s et n\u00e9gligent le fait que leurs efforts sont vains si<\/p>\n<ul>\n<li>les personnes concern\u00e9es ne sont pas pr\u00eates \u00e0 se d\u00e9velopper, et<\/li>\n<li>ils ne leur donnent pas assez de temps pour \"grandir\".<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ou bien ils d\u00e9cident de se restructurer et n\u00e9gligent le fait qu'ils changent quelque chose mais ne d\u00e9veloppent rien - ni les personnes ni les relations.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>De nombreux cadres manquent non seulement de savoir-faire, mais aussi des comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour d\u00e9velopper les personnes et les relations entre elles.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>C'est pourquoi ils sont d\u00e9bord\u00e9s lorsque les entreprises leur demandent d'\u00eatre les coachs de leurs employ\u00e9s. Bien que cette exigence pour les gestionnaires soit souvent formul\u00e9e aujourd'hui, elle est rarement mise en \u0153uvre dans les affaires et la gestion quotidiennes - pour de nombreuses raisons.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Et ce n'est que tr\u00e8s rarement que les cadres se voient offrir la possibilit\u00e9 de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 leur comportement de direction dans le cadre de leur travail, par exemple dans le contexte de la supervision, afin de d\u00e9velopper des lignes de conduite alternatives.<\/p>\n<p><strong>Les probl\u00e8mes de leadership sont pour la plupart tabous<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Mais ce serait logique. Aussi parce que dans de nombreuses entreprises, il existe encore une culture dans laquelle il est possible pour un directeur de douter entre coll\u00e8gues de la justesse d'une d\u00e9cision technique ou commerciale. Cependant, il est presque tabou pour un manager de se demander si, par exemple, un conflit dans la coop\u00e9ration pourrait \u00eatre d\u00fb au fait qu'il interpr\u00e8te mal son r\u00f4le de leader en raison de sa biographie. Pour la plupart des entreprises, il n'est pas possible de se remettre en question de cette mani\u00e8re sans perdre la face.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Mais cela serait n\u00e9cessaire. Comment les dirigeants sont-ils cens\u00e9s modifier leur image de soi et leur comportement de leadership si cette question ne peut \u00eatre trait\u00e9e dans le cadre des activit\u00e9s quotidiennes ? Et comment sont-ils cens\u00e9s (\u00eatre capables) de motiver leurs employ\u00e9s \u00e0 remettre en question et \u00e0 changer leurs habitudes de pens\u00e9e ou de comportement s'ils ne sont pas eux-m\u00eames d\u00e9sireux et capables de le faire ? Il serait donc important de cr\u00e9er dans les entreprises des forums o\u00f9 les dirigeants r\u00e9fl\u00e9chissent ensemble \u00e0 leur comportement de leadership, en fonction des d\u00e9fis concrets qu'ils rencontrent dans leur travail quotidien.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>C'est exactement ce qui se passe en mati\u00e8re de contr\u00f4le. Les dirigeants d'une entreprise se r\u00e9unissent \u00e0 intervalles r\u00e9guliers, par exemple toutes les six \u00e0 huit semaines, pour une journ\u00e9e de supervision. Avec leurs coll\u00e8gues, ils analysent leur approche et leur comportement par rapport \u00e0 des t\u00e2ches et des d\u00e9fis sp\u00e9cifiques auxquels ils ont \u00e9t\u00e9 confront\u00e9s ces derni\u00e8res semaines dans leur travail de gestion quotidien. Entre autres choses, les questions \"Qu'est-ce qui a bien march\u00e9, qu'est-ce qui a moins bien march\u00e9\", \"Quelles en sont les causes\" et \"Qu'est-ce que nous apprenons de tout cela\" sont \u00e9labor\u00e9es avant qu'un accord final ne soit conclu : Que ferons-nous diff\u00e9remment \u00e0 l'avenir ? Tout cela se fait sous la direction d'un consultant externe - c'est-\u00e0-dire une personne qui n'est pas int\u00e9gr\u00e9e dans le syst\u00e8me de l'entreprise.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>C'est important car non seulement chaque personne, mais aussi chaque syst\u00e8me a des angles morts. C'est-\u00e0-dire que ses (camarades) membres ont des sch\u00e9mas de pens\u00e9e et de comportement communs qu'ils ne per\u00e7oivent pas. Par cons\u00e9quent, de temps \u00e0 autre<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>Tout le monde a des angles morts<\/strong><\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>une partie externe tend un miroir au syst\u00e8me de l'entreprise afin qu'il reconnaisse ses points faibles. Ce n'est qu'alors que l'on peut travailler sur<\/p>\n<p><strong>Cr\u00e9er des forums pour l'\u00e9change d'exp\u00e9riences<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>L'avantage de ces s\u00e9ances de supervision r\u00e9guli\u00e8res pour une entreprise est le suivant : ses cadres disposent d'un forum o\u00f9 ils peuvent discuter rapidement des probl\u00e8mes actuels de gestion quotidienne et apprendre de leurs coll\u00e8gues et avec eux. Et une culture se d\u00e9veloppe progressivement dans l'entreprise, dans laquelle les probl\u00e8mes (individuels) de leadership peuvent \u00e9galement \u00eatre discut\u00e9s et ne sont pas tabous, de sorte que la comp\u00e9tence de leadership de l'\u00e9quipe de direction continue \u00e0 augmenter.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Les r\u00e9unions de supervision r\u00e9guli\u00e8res sont particuli\u00e8rement fructueuses et utiles lorsque les membres d'une organisation sont confront\u00e9s au d\u00e9fi de montrer des mod\u00e8les de pens\u00e9e et de comportement diff\u00e9rents \u00e0 l'avenir - par exemple, parce que le march\u00e9 a chang\u00e9. Ou parce que l'entreprise s'est restructur\u00e9e et a formul\u00e9 une nouvelle strat\u00e9gie. Ou parce que l'introduction de nouvelles technologies a modifi\u00e9 les relations de travail et le contenu. Dans tous ces cas, un r\u00e9apprentissage partiel ou un nouvel apprentissage est n\u00e9cessaire non seulement pour les employ\u00e9s mais aussi pour les cadres. En d'autres termes, ils doivent abandonner les sch\u00e9mas de pens\u00e9e et de comportement familiers et d\u00e9velopper \u00e0 la place de nouvelles routines de pens\u00e9e et de comportement. Presque tout le monde trouve cela difficile - non seulement parce qu'ils ne sont souvent pas conscients de leurs habitudes de pens\u00e9e et de comportement, mais aussi parce que ces habitudes leur donnent un sentiment de s\u00e9curit\u00e9. Ils ont donc besoin d'un soutien pour l'accompagnement des processus<\/p>\n<p><strong>Aide aux jeunes cadres<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Il en va de m\u00eame lorsque les jeunes employ\u00e9s d'une entreprise assument pour la premi\u00e8re fois une fonction de direction. M\u00eame dans ce cas, il est conseill\u00e9 de cr\u00e9er un forum o\u00f9 ils peuvent rapidement \u00e9changer des id\u00e9es avec des coll\u00e8gues qui se trouvent dans une situation similaire sur les probl\u00e8mes actuels de gestion quotidienne - et pas seulement en raison de leur ins\u00e9curit\u00e9 comportementale encore existante. En outre : en raison de leur inexp\u00e9rience, les jeunes cadres ne sont souvent pas encore en mesure d'\u00e9valuer quand des probl\u00e8mes surviennent, par exemple dans la gestion des employ\u00e9s : Quelles en sont les causes ? Est-ce \u00e0 cause de mon comportement que les employ\u00e9s se \"rebellent\" ? Ou bien les probl\u00e8mes sont-ils conjoncturels ? Autrement dit, les employ\u00e9s s'opposent-ils, par exemple, parce qu'ils perdent certains privil\u00e8ges dans le cadre d'une restructuration ? La cons\u00e9quence : les jeunes cadres interpr\u00e8tent mal la situation et en tirent de mauvaises conclusions.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Cependant, les organisations performantes utilisent de plus en plus la supervision non seulement comme un outil de d\u00e9veloppement temporaire. Ils proposent leur gestion<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em><strong>Parler ouvertement entre coll\u00e8gues<\/strong><\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Au lieu de cela, nous donnons \u00e0 nos cadres la possibilit\u00e9 de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 leur comportement de leadership lors de sessions de supervision r\u00e9guli\u00e8res - entre autres parce qu'ils ont reconnu que leur comportement de leadership n'est pas le m\u00eame que celui de leurs coll\u00e8gues : Notre environnement d'entreprise change si rapidement que nos dirigeants sont en fait constamment confront\u00e9s au d\u00e9fi de repenser leur comportement de leadership. Ils l'ont \u00e9galement reconnu : Si nos cadres parlent et r\u00e9fl\u00e9chissent r\u00e9guli\u00e8rement \u00e0 leur comportement de leadership parmi leurs coll\u00e8gues, cela contribue \u00e9galement au d\u00e9veloppement d'une culture commune de leadership dans notre organisation.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Seit einigen Jahren halten in den Non-Profit-Organisationen zunehmend Managementmethoden Einzug, die sich in der Wirtschaft bew\u00e4hrt haben. \u00c4hnliches geschieht in umgekehrter Richtung. Unternehmen nutzen aufgrund der ver\u00e4nderten Arbeitsbeziehungen zunehmend Verfahren, die urspr\u00fcnglich im Non-Profit-Bereich zu Hause waren. Eine hiervon ist die Supervision. 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