![\"Ancr\u00e9](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Langfristig-verankert.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
D<\/strong><\/em>e cabinet de conseil i-Risk a accompagn\u00e9 plus de 100 entreprises dans l'introduction et la poursuite de la gestion des risques au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es. Gr\u00e2ce \u00e0 cette exp\u00e9rience, les influences d\u00e9cisives pour un ancrage r\u00e9ussi de la gestion des risques peuvent \u00eatre divis\u00e9es en trois cat\u00e9gories, qui se d\u00e9roulent chronologiquement en trois phases :<\/p>\n Introduction - Cr\u00e9ation d'un registre des risques<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Au d\u00e9but du processus de gestion des risques, la direction de l'entreprise doit d\u00e9finir clairement les conditions cadres. Celles-ci doivent \u00eatre adapt\u00e9es \u00e0 la taille et \u00e0 la structure de l'entreprise afin de pouvoir poursuivre la gestion des risques \u00e0 long terme avec les ressources existantes. L'industrie et la nature des menaces potentielles jouent \u00e9galement un r\u00f4le. Trois facteurs sont \u00e9troitement li\u00e9s les uns aux autres lors de la d\u00e9finition des param\u00e8tres initiaux :<\/p>\n <\/p>\n La limite inf\u00e9rieure de l'\u00e9chelle de l'\u00e9tendue des dommages pour l'\u00e9valuation des risques d\u00e9finit le nombre de risques qui sont enregistr\u00e9s dans le syst\u00e8me. Par exemple, si la valeur seuil est de 300 000 CHF, davantage de risques sont inclus que si la valeur seuil est de 500 000 CHF. Le niveau de vol de l'\u00e9valuation des risques d\u00e9termine la granularit\u00e9 des risques : Par exemple, une d\u00e9faillance de l'ensemble de la production ou, \u00e0 un niveau inf\u00e9rieur, de chaque unit\u00e9 de production individuellement, peut \u00eatre r\u00e9pertori\u00e9e comme un risque. Une granularit\u00e9 uniforme de l'ensemble de la liste des risques simplifie la comparaison des risques entre eux. Par cons\u00e9quent, le nombre de risques dans le registre des risques est influenc\u00e9 d'une part par la mani\u00e8re dont l'\u00e9chelle de notation est d\u00e9finie et d'autre part par le niveau de vol choisi. Ces deux facteurs doivent \u00eatre maintenus aussi constants que possible au fil des ans afin de pouvoir enregistrer l'\u00e9volution \u00e0 long terme des risques.<\/p>\n <\/p>\n Dans la pratique, il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9montr\u00e9 qu'il est plus efficace de n'inclure que quelques risques dans le registre des risques, mais de les examiner en profondeur. Pour la plupart des PME suisses, le nombre de risques est de l'ordre de 20.<\/p>\n <\/p>\n Moins nombreux, mais plus approfondis<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n En se concentrant sur les menaces les plus importantes, la qualit\u00e9 de l'\u00e9valuation des risques peut \u00eatre garantie dans le d\u00e9tail. Si une altitude plus basse est d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment choisie pour l'identification des risques, davantage de risques sont automatiquement pris en compte. Il arrive souvent que ces risques soient d\u00e9j\u00e0 enregistr\u00e9s dans d'autres syst\u00e8mes de gestion et soient donc g\u00e9r\u00e9s deux fois, ce qui est source d'inefficacit\u00e9.<\/p>\n <\/p>\n Un autre point cl\u00e9 d'une gestion efficace des risques est de formuler chaque risque sous forme de sc\u00e9nario et de d\u00e9signer une personne responsable au sein du personnel dans chaque cas. Ces propri\u00e9taires de risques informent le gestionnaire de risques des changements et sont toujours inform\u00e9s de l'\u00e9tat des mesures de r\u00e9duction des risques. Avec une s\u00e9lection d'environ 20 risques, le niveau de vol est tel que chaque membre de la direction peut faire des commentaires sur toutes les questions et que tous les risques peuvent \u00eatre \u00e9valu\u00e9s en un seul atelier d'une demi-journ\u00e9e. Cela permet d'obtenir une classification objective des risques.<\/p>\n Au cours de la premi\u00e8re ann\u00e9e - assurer l'impact <\/strong><\/p>\n <\/p>\n Au terme de la mise en \u0153uvre d'un processus de gestion des risques, la politique de risque est d\u00e9finie et approuv\u00e9e, ce qui \u00e9tablit le syst\u00e8me l\u00e9galement prescrit pour le long terme. Il est conseill\u00e9 de r\u00e9diger un document d'une dizaine de pages dans lequel trois points principaux sont d\u00e9crits :<\/p>\n <\/p>\n Dans la plupart des PME suisses, l'analyse des risques est effectu\u00e9e une fois par an et le suivi des mesures a lieu tous les trimestres. De nombreuses entreprises ont tendance \u00e0 augmenter la fr\u00e9quence afin d'accro\u00eetre l'actualit\u00e9 des informations contenues. Il est toutefois important que la fr\u00e9quence du suivi des mesures soit sup\u00e9rieure \u00e0 celle de l'\u00e9valuation des risques, car ce n'est que de cette mani\u00e8re que la gestion des risques peut produire tous ses effets. La mise en \u0153uvre des mesures d\u00e9finies permet d'\u00e9conomiser de l'argent et d'accro\u00eetre les avantages concurrentiels. Les entreprises utilisent souvent un syst\u00e8me de feux tricolores pour le suivi des mesures. Lors des r\u00e9unions trimestrielles au cours desquelles les mesures sont discut\u00e9es, l'accent est alors mis sur les mesures jaunes et rouges qui sont en retard de paiement.<\/p>\n <\/p>\n Il doit toujours y avoir un flux direct d'informations tout au long du processus de gestion des risques : Il faut veiller \u00e0 ce que les employ\u00e9s communiquent les risques directement au gestionnaire des risques afin qu'il puisse prendre les mesures n\u00e9cessaires. En particulier dans les PME, il convient donc d'\u00e9viter l'introduction de nombreux niveaux de responsabilit\u00e9 dans le processus. Dans certaines entreprises, on rencontre des employ\u00e9s qui communiquent les risques \u00e0 leurs coll\u00e8gues.<\/p>\n <\/p>\n DirectCommunication<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n de la division, les filtrer et les transmettre au gestionnaire des risques. Cependant, il est impossible pour tout le monde de communiquer rapidement et directement avec le gestionnaire de risques. Une solution pragmatique pour assurer une connexion directe avec le gestionnaire de risques consiste \u00e0 mettre en place une bo\u00eete aux lettres pour communiquer les risques et les menaces.<\/p>\n Gestion des risques dans les ann\u00e9es suivantes<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Les personnes sont au c\u0153ur du processus de gestion des risques. Il faut faire preuve de cr\u00e9ativit\u00e9, notamment dans l'analyse des risques. Il propose des risques nouvellement identifi\u00e9s et les \u00e9value. Pour \u00e9viter les r\u00e9p\u00e9titions, la direction doit toujours impliquer d'autres personnes dans le processus. L'exposition au risque d'une entreprise est donc examin\u00e9e sous un nouvel angle chaque ann\u00e9e.<\/p>\n <\/p>\n Dans le cas d'une analyse annuelle des risques, un cycle de trois ans pour l'ajustement des risques s'est av\u00e9r\u00e9 efficace dans la pratique : Ann\u00e9e 1 :<\/strong><\/em> Identification des risques sur la base d'entretiens et de listes de contr\u00f4le, et \u00e9valuation des risques dans le cadre d'un atelier commun.<\/p>\n 2\u00e8me ann\u00e9e :<\/strong> <\/em>L'ajout, la suppression et l'ajustement des risques ainsi que l'\u00e9valuation des risques dans un atelier commun. Dans ce processus, les plus grands changements dans les risques sont analys\u00e9s en particulier.<\/p>\n 3\u00e8me ann\u00e9e :<\/strong> <\/em>Prise en compte des tendances dans l'industrie et d\u00e9rivation de nouveaux risques ainsi que l'analyse des changements dans l'\u00e9valuation des risques (graphique 1).<\/p>\n <\/p>\n Les risques changent<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n La premi\u00e8re ann\u00e9e, on commence par enregistrer \u00e0 nouveau les risques sur la base d'entretiens structur\u00e9s, puis on les \u00e9value. Les risques d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sents dans le syst\u00e8me ou l'exp\u00e9rience industrielle des consultants externes lors de la mise en \u0153uvre initiale sont consult\u00e9s comme listes de contr\u00f4le. Lors de l'atelier d'\u00e9valuation, la direction \u00e9value les risques et d\u00e9finit les priorit\u00e9s pour la mise en \u0153uvre des mesures.<\/p>\n <\/p>\n La deuxi\u00e8me ann\u00e9e, l'accent est mis sur l'\u00e9volution des risques par rapport \u00e0 l'ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente. Le temps n\u00e9cessaire \u00e0 l'identification des risques est relativement faible, car la situation dans la plupart des industries change peu au cours d'une ann\u00e9e. La direction r\u00e9\u00e9value ensuite les risques et les compare avec l'\u00e9valuation de l'ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente. L'accent est mis sur les principaux changements, pour chacun desquels une justification est document\u00e9e. L'\u00e9valuation des risques change g\u00e9n\u00e9ralement de mani\u00e8re significative lorsque des mesures ont \u00e9t\u00e9 introduites ou que des changements importants sont intervenus sur le march\u00e9 ou dans l'organisation. L'examen de l'\u00e9volution du risque permet de d\u00e9montrer et de mesurer l'efficacit\u00e9 des mesures introduites.<\/p>\n <\/p>\n La troisi\u00e8me ann\u00e9e, les tendances sont int\u00e9gr\u00e9es dans l'analyse. Au cours des premi\u00e8res ann\u00e9es, il est judicieux d'adopter une vision interne afin de ne pas trop se focaliser sur les risques externes et de se concentrer sur les probl\u00e8mes que l'entreprise peut r\u00e9duire elle-m\u00eame. Les ann\u00e9es suivantes, la direction peut se tourner davantage vers l'avenir et vers l'ext\u00e9rieur. L'influence des macro-tendances sur l'entreprise est analys\u00e9e. La troisi\u00e8me ann\u00e9e, par exemple, on peut analyser les tendances du secteur et identifier les risques pertinents pour l'entreprise. Dans l'\u00e9valuation des risques, l'accent est mis encore plus sur les changements que l'ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente.<\/p>\n Conclusion<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Afin d'ancrer la gestion des risques dans la dur\u00e9e et de la rendre aussi enrichissante que possible pour les personnes concern\u00e9es, il convient d'\u00e9viter la r\u00e9p\u00e9tition pure et simple. D\u00e8s que la r\u00e9p\u00e9tition s'installe, la gestion des risques risque de d\u00e9g\u00e9n\u00e9rer en un exercice d'alibi. Seuls les risques identifi\u00e9s peuvent \u00eatre trait\u00e9s. Par cons\u00e9quent, le processus de pens\u00e9e cr\u00e9ative doit \u00eatre entretenu par de nouvelles perspectives. Il est \u00e9galement avantageux d'impliquer de temps en temps diff\u00e9rents acteurs dans le processus afin d'absorber de nouvelles opinions. Dans ce contexte, les penseurs lat\u00e9raux sont plus que bienvenus.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die Beratungsfirma i-Risk hat in den letzten Jahren \u00fcber 100 Firmen bei der Ein- und Weiterf\u00fchrung von Risikomanagement begleitet. Mit diesen Erfahrungen kann man die entscheidenden Einfl\u00fcsse zur erfolgreichen Verankerung von Risikomanagement in drei Kategorien einteilen, die zeitlich in drei Phasen ablaufen: Risikomanagement bei der Einf\u00fchrung Risikomanagement im ersten Jahr Risikomanagement in […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12871,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[4815],"class_list":["post-12842","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-unkategorisiert","tag-11-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n
\n
\n