![\"Base](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Basis-der-Optimierung.jpg\")
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P<\/strong><\/em>a gestion des processus comprend la conception, le contr\u00f4le et la surveillance des processus d'une organisation afin qu'elle puisse atteindre ses objectifs. La gestion des processus est donc un outil de gestion important.<\/p>\n Une \"bonne\" gestion des processus<\/strong><\/p>\n <\/p>\n La gestion des processus ne m\u00e9rite ce titre que lorsque les conditions suivantes sont remplies :<\/p>\n R\u00e9p\u00e9tabilit\u00e9 <\/strong><\/p>\n <\/p>\n Seuls les processus qui fonctionnent r\u00e9guli\u00e8rement et qui doivent produire des r\u00e9sultats standardis\u00e9s sont r\u00e9glement\u00e9s ou d\u00e9crits. Dans le cas du processus \"Produire un m\u00e9dicament X\", la raison de la description est facile \u00e0 comprendre, mais l'exigence s'applique \u00e9galement, par exemple, au processus \"D\u00e9velopper des innovations\". Au niveau du contr\u00f4le, il faut d\u00e9finir comment les id\u00e9es sont g\u00e9n\u00e9r\u00e9es, qui est responsable des commandes d'innovation et comment les processus d\u00e9cisionnels sont organis\u00e9s.<\/p>\n Orientation vers les r\u00e9sultats <\/strong><\/p>\n <\/p>\n Pour tous les processus d\u00e9crits, il est clair quel r\u00e9sultat ou quelle production doit \u00eatre atteint. Par exemple, un taux d\u00e9fini de nouveaux clients devrait \u00eatre acquis gr\u00e2ce au processus v\u00e9cu \"Acqu\u00e9rir de nouveaux clients\".<\/p>\n Orientation client<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Les r\u00e9sultats de tous les processus sont syst\u00e9matiquement align\u00e9s sur le client externe\/interne concern\u00e9 et ses besoins sp\u00e9cifiques. Par exemple, le processus de \"D\u00e9pannage\" doit \u00eatre con\u00e7u de mani\u00e8re \u00e0 ce que le dysfonctionnement soit r\u00e9solu dans les d\u00e9lais garantis par un niveau de service orient\u00e9 vers le client et que celui-ci puisse poursuivre son activit\u00e9 principale.<\/p>\n Conception de bout en bout<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Chaque processus de service de base fait toujours partie d'une cha\u00eene de valeur et doit \u00eatre d\u00e9fini en fonction de l'ensemble. Par exemple, le processus de bout en bout de \"production de syst\u00e8mes de portes\" chez un fabricant de syst\u00e8mes de portes comprend des sous-processus tels que la production de composants, l'approvisionnement par des tiers, l'inspection de la qualit\u00e9, l'exp\u00e9dition et l'assemblage. Ce n'est que lorsque les sous-processus de l'ensemble de la cha\u00eene d'approvisionnement sont parfaitement coordonn\u00e9s que le syst\u00e8me de porte command\u00e9 peut \u00eatre livr\u00e9 au client dans les d\u00e9lais et la qualit\u00e9 convenus.<\/p>\n Contr\u00f4labilit\u00e9\/mesurabilit\u00e9<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le d\u00e9roulement d'un processus bien d\u00e9fini est contr\u00f4lable et ses performances sont mesurables. Une fr\u00e9quence \"au moins mensuelle\" est d\u00e9finie pour le processus \"Ex\u00e9cuter la facturation et les rappels\". Le d\u00e9lai de paiement du d\u00e9biteur fait une d\u00e9claration sur l'ex\u00e9cution de ce processus.<\/p>\n Responsabilit\u00e9<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Un organisme ou une personne responsable est d\u00e9fini pour chaque processus et ses r\u00e9sultats. Le processus \"Effectuer des transports de personnel\" est constitu\u00e9 d'une grande vari\u00e9t\u00e9 de sous-processus qui, \u00e0 leur tour, comportent un grand nombre d'\u00e9tapes. Bien que les personnes responsables soient d\u00e9finies pour chaque sous-processus et chaque \u00e9tape du processus, la responsabilit\u00e9 globale reste celle du responsable du transport du personnel.<\/p>\n (Aus-)Leadership<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Tous les processus sont mis en \u0153uvre de mani\u00e8re coh\u00e9rente, comme d\u00e9crit. Bien que les exigences susmentionn\u00e9es soient des \u00e9l\u00e9ments de base importants, nous ne pouvons parler de v\u00e9ritable gestion des processus que si ceux-ci sont mis en \u0153uvre de mani\u00e8re coh\u00e9rente. Outre l'exp\u00e9rience du traitement op\u00e9rationnel dans la mise en \u0153uvre des processus, ce qu'il faut avant tout ici, c'est une ligne de management exp\u00e9riment\u00e9e et d\u00e9termin\u00e9e.<\/p>\n Optimisation sur une base stable<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Pratiquement toutes les entreprises sont aujourd'hui soumises \u00e0 une pression permanente de changement. C'est pourquoi des optimisations de processus sont effectu\u00e9es r\u00e9guli\u00e8rement afin d'obtenir des am\u00e9liorations en termes de temps et de co\u00fbt,<\/p>\n <\/p>\n les co\u00fbts et\/ou la qualit\u00e9. Toutefois, ces am\u00e9liorations ne peuvent \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es efficacement que si elles peuvent \u00eatre faites \u00e0 partir d'une base stable. Si un processus n'a pas encore \u00e9t\u00e9 d\u00e9fini, l'optimisation peut difficilement \u00eatre r\u00e9alis\u00e9e de mani\u00e8re cibl\u00e9e et se termine souvent par un \u00e9chec.<\/p>\n <\/p>\n En pratique, la maturit\u00e9 des processus dans une organisation peut g\u00e9n\u00e9ralement \u00eatre attribu\u00e9e \u00e0 l'un des trois niveaux de maturit\u00e9 (cf. graphique 1). La r\u00e9alisation de la premi\u00e8re phase de d\u00e9veloppement \"base stable\" peut \u00eatre reconnue par les caract\u00e9ristiques suivantes<\/p>\n <\/p>\n Comment obtenir une base stable<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \u00c0 partir d'un grand nombre de projets de processus dans des organisations de tailles et d'orientations diverses, nous r\u00e9sumons comme suit les suggestions importantes pour assurer une base stable :<\/p>\n Des crit\u00e8res clairs pour la description<\/strong><\/em> Souvent, trop de processus sont d\u00e9crits. Les processus doivent \u00eatre form\u00e9s, respect\u00e9s, contr\u00f4l\u00e9s et d\u00e9velopp\u00e9s. Si l'on veut le faire efficacement, il faut faire un usage consid\u00e9rable de ressources. Un choix trop large de processus dissipe les ressources et restreint souvent inutilement le champ d'action. La description des processus ne doit \u00eatre lanc\u00e9e qu'apr\u00e8s avoir \u00e9tabli les crit\u00e8res de description et les avoir appliqu\u00e9s de mani\u00e8re s\u00e9lective (cf. graphique 2).<\/p>\n D\u00e9finir la carte des processus comme une cha\u00eene de valeur et relier les sous-processus<\/strong><\/p>\n <\/p>\n La gestion des processus est utilis\u00e9e pour contr\u00f4ler la cr\u00e9ation de valeur dans une entreprise. Il existe des processus de base (activit\u00e9s primaires) qui s'ex\u00e9cutent dans une s\u00e9quence logique de prestation de services au client. En outre, des activit\u00e9s secondaires sont n\u00e9cessaires pour soutenir les processus de base ; elles comprennent tous les processus de gestion et de soutien. La pr\u00e9sentation d'une cr\u00e9ation de valeur claire ou d'une carte des processus donne \u00e0 tous les employ\u00e9s une vue d'ensemble de ce dont il s'agit : la cr\u00e9ation de valeur de bout en bout.<\/p>\n D\u00e9terminer une notation uniforme et un \"niveau de vol\" pour documenter les processus<\/strong><\/p>\n <\/p>\n En particulier dans les grandes entreprises ayant des unit\u00e9s organisationnelles et des sites diff\u00e9rents, les processus sont d\u00e9crits selon diff\u00e9rentes notations (exemple : mod\u00e8le et notation de processus d'entreprise, cha\u00eene de processus pilot\u00e9e par les \u00e9v\u00e9nements, diagrammes HPO) et\/ou \u00e0 diff\u00e9rentes \"altitudes\" (exemple : uniquement au niveau du \"mod\u00e8le de processus\" ou uniquement au niveau du \"processus d\u00e9taill\u00e9\"). Cela peut rendre inutilement difficile la mise en \u0153uvre et l'application des processus. Par cons\u00e9quent, la notation et le \"niveau de vol\" doivent \u00eatre d\u00e9finis uniform\u00e9ment dans toute l'entreprise par la direction g\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n Visualisation\/documentation des processus accompagn\u00e9s par des experts<\/strong><\/p>\n <\/p>\n La visualisation des processus de mani\u00e8re uniforme, simple et compr\u00e9hensible n\u00e9cessite une exp\u00e9rience consid\u00e9rable. Les responsables de processus de la ligne sont souvent surcharg\u00e9s en termes de temps ou de contenu, car cette activit\u00e9 ne fait pas partie de leurs t\u00e2ches principales et n'est pas non plus effectu\u00e9e r\u00e9guli\u00e8rement. Des experts internes ou externes doivent \u00eatre disponibles ici pour apporter leur soutien.<\/p>\n D\u00e9finir des normes de processus et concevoir des processus cibles<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Une bonne gestion des processus devrait garantir une base organisationnelle stable et cr\u00e9er ainsi la condition pr\u00e9alable \u00e0 une approche s\u00fbre de l'optimisation. Il est donc conseill\u00e9 de d\u00e9crire un \u00e9tat cible des processus comme une norme d\u00e8s le d\u00e9part. Cela peut se fonder sur une \"bonne pratique\" interne \u00e0 laquelle tous les employ\u00e9s doivent adh\u00e9rer. Sur cette base, il est plus facile d'initier les changements n\u00e9cessaires dans le sens de l'optimisation.<\/p>\n D\u00e9livrer et demander des ordres de traitement<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Performance du processus dPerformance du processus dPour les processus cl\u00e9s, il est conseill\u00e9 de formuler une mission \u00e9crite sous la forme d'un profil de processus et de la signer avec le propri\u00e9taire du processus respectif. Les sujets les plus importants (y compris les r\u00e9sultats\/b\u00e9n\u00e9fices, les mesures\/crit\u00e8res d'\u00e9valuation, les facteurs de co\u00fbt\/complexit\u00e9, les interfaces critiques pour la r\u00e9ussite, les futurs sujets cl\u00e9s) doivent \u00eatre formul\u00e9s de mani\u00e8re simple et claire. Cela cr\u00e9e un engagement et fournit en m\u00eame temps une bonne base pour convenir d'objectifs annuels.<\/p>\n D\u00e9finir et mesurer la performance des processus<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Lors de l'introduction de nouveaux processus ou de la modification de processus existants, leur efficacit\u00e9 et leur efficience ne sont souvent mesur\u00e9es qu'au d\u00e9but. Cependant, surtout dans le cas de processus bien \u00e9tablis, il existe un grand danger que les performances diminuent \u00e0 mesure que les normes sont assouplies ou que les exigences ont chang\u00e9 entre-temps. Sans objectifs de processus clairement d\u00e9finis et sans mesures d\u00e9riv\u00e9es, on ne peut pas s'attendre \u00e0 ce que les processus document\u00e9s soient v\u00e9cus et continuellement optimis\u00e9s. Il convient donc de d\u00e9finir la fr\u00e9quence \u00e0 laquelle et par qui la performance de chaque processus doit \u00eatre mesur\u00e9e. Si les valeurs seuils ne sont pas atteintes ou sont d\u00e9pass\u00e9es, la direction doit en \u00eatre inform\u00e9e et les mesures correctives n\u00e9cessaires doivent \u00eatre d\u00e9finies (voir figure 3).<\/p>\n Fournir un outil de processus attrayant<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Les processus sont v\u00e9cus lorsque les personnes impliqu\u00e9es dans le processus peuvent facilement acc\u00e9der \u00e0 tout moment \u00e0 la documentation relative au processus et pertinente pour leur travail quotidien. Plus les documents de suivi tels que les listes de contr\u00f4le, les mod\u00e8les de travail, les formulaires, les instructions de travail, etc. sont li\u00e9s, plus ils sont susceptibles d'\u00eatre consult\u00e9s r\u00e9guli\u00e8rement. De m\u00eame, la documentation des processus devrait pouvoir \u00eatre mise \u00e0 jour intuitivement par les propri\u00e9taires des processus, m\u00eame s'ils n'effectuent pas ce travail quotidiennement.<\/p>\n Former r\u00e9guli\u00e8rement les personnes impliqu\u00e9es dans le processus<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il ne faut pas s'attendre \u00e0 ce que les nouveaux employ\u00e9s, en particulier, acqui\u00e8rent d'eux-m\u00eames les connaissances n\u00e9cessaires sur les processus. Cela ne doit pas non plus \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme allant de soi dans le cas du personnel permanent. Une des t\u00e2ches essentielles des responsables du processus est de former activement et r\u00e9guli\u00e8rement les personnes impliqu\u00e9es dans le processus. L'accent est mis ici sur les responsabilit\u00e9s, les outils \u00e0 utiliser et les r\u00e9sultats vis\u00e9s par le processus.<\/p>\n Outlook<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Si une entreprise a assur\u00e9 la base stable de son organisation gr\u00e2ce \u00e0 une gestion professionnelle des processus, des conditions pr\u00e9alables importantes pour l'optimisation par les employ\u00e9s sont remplies. Vous pouvez alors passer de l'axe \"efficacit\u00e9\" \u00e0 l'axe \"efficience\" (\"bien faire les choses\") et recueillir des points importants pour votre comp\u00e9titivit\u00e9.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Prozessmanagement umfasst die Gestaltung, Lenkung und \u00dcberwachung von Abl\u00e4ufen in einer Organisation, damit diese ihre Ziele erreichen kann. Somit ist Prozessmanagement ein wichtiges F\u00fchrungsinstrument. \u00abGutes\u00bb Prozessmanagement Das Prozessmanagement verdient diesen Titel erst dann, wenn nachfolgende Anforderungen erf\u00fcllt sind: Wiederholbarkeit Es werden nur Prozesse geregelt bzw. beschrieben, welche regelm\u00e4ssig ablaufen und […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12872,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[4815],"class_list":["post-12843","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-unkategorisiert","tag-11-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n