![\"Le](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Der-Produktmanager-1.jpg\")
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D<\/strong><\/em>a multiplication des concurrents et des march\u00e9s de vente a n\u00e9cessit\u00e9 un d\u00e9veloppement orient\u00e9 vers le client et le lancement continu de produits au cours des 30 derni\u00e8res ann\u00e9es. La pression en faveur de l'innovation, de la baisse des prix, de la vari\u00e9t\u00e9 des variantes, de l'\u00e9cologie et d'un meilleur design conduit \u00e0 une complexit\u00e9 croissante, m\u00eame pour les produits simples. Cette complexit\u00e9 n\u00e9cessite un gestionnaire responsable - le gestionnaire de produit (PM). L'augmentation des offres d'emploi, la formation et la formation continue, les enqu\u00eates et les congr\u00e8s sur la gestion des produits prouvent l'importance croissante de ce secteur.<\/p>\n Faiblesses de la gestion des produits<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le premier Product Management Festival de Suisse a eu lieu \u00e0 Zurich du 16 au 19 septembre 2013. Les intervenants et les participants internationaux se sont accord\u00e9s \u00e0 dire que le r\u00f4le du gestionnaire de projet n'est pas clairement d\u00e9fini et que la communication aux interfaces est souvent tr\u00e8s difficile. Une chose est devenue claire : le chef de mission n'est pas un employ\u00e9, il est le gestionnaire de son produit.<\/p>\n <\/p>\n Le GP analyse le march\u00e9 et la concurrence et recherche de nouvelles tendances. Il cr\u00e9e des analyses de rentabilit\u00e9 et des sp\u00e9cifications pour le produit de base et le produit \u00e9tendu. L'exp\u00e9rience des clients montre que les bases de d\u00e9cision<\/p>\n <\/p>\n De nouveaux produits bas\u00e9s sur l'intuition ?<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n pour un nouveau produit sont encore vagues et d\u00e9pendent de l'intuition, de la politique ou des structures adultes. Dans les entreprises \u00e0 vocation technique, on lance trop souvent des produits surcharg\u00e9s sur le plan fonctionnel ou des produits qui ne sont pas orient\u00e9s vers les v\u00e9ritables besoins des clients. Cela gaspille d'importantes ressources de d\u00e9veloppement et entra\u00eene des co\u00fbts \u00e9lev\u00e9s pour toutes les parties concern\u00e9es.<\/p>\n <\/p>\n La communication dans les interfaces joue un r\u00f4le particulier. Le PM pr\u00e9sente ses id\u00e9es \u00e0 la direction, participe aux r\u00e9unions de d\u00e9veloppement et aux tests d'utilisateurs, soutient les lancements sur le march\u00e9, est sur place avec le client et bien plus encore. Les enqu\u00eates montrent qu'en raison d'un trop grand nombre d'activit\u00e9s et de projets, de structures peu claires dans la phase initiale importante de la planification du produit, les exigences du produit ne sont pas d\u00e9finies de mani\u00e8re holistique ou toutes les interfaces ne sont pas consult\u00e9es. Une communication pr\u00e9coce avec les parties internes et externes, telles que la R&D, la conception, la gestion de la qualit\u00e9, les essais, les achats, la production, les ventes, les services apr\u00e8s-vente et le marketing, permet de couvrir un large \u00e9ventail de sp\u00e9cifications. Cela permet d'\u00e9viter des d\u00e9penses suppl\u00e9mentaires pour de nouveaux prototypes, des achats co\u00fbteux, des transports express, des retouches en cas de d\u00e9fauts de qualit\u00e9, etc. dans les phases ult\u00e9rieures du projet.<\/p>\n <\/p>\n En tant que gestionnaire du cycle de vie du produit (PLC), le PM assure la maintenance du produit d\u00e9j\u00e0 lanc\u00e9 sur le march\u00e9. La mise \u00e0 jour des donn\u00e9es sur les produits, le lancement de mod\u00e8les sp\u00e9ciaux ou de relances, les extensions de produits font partie de cette t\u00e2che. Pour ce faire, il a besoin de chiffres cl\u00e9s produits et financiers actualis\u00e9s et fiables \u00e0 tout moment, ainsi que de ressources pour mettre en \u0153uvre les mesures de marketing. En r\u00e9alit\u00e9, l'obtention de donn\u00e9es est fastidieuse et les ressources de l'automate ne sont souvent pas pr\u00e9vues dans de nombreux d\u00e9partements. En outre, l'abandon d'un produit non rentable fait \u00e9galement partie du processus. Des \u00e9tudes montrent que l'\u00e9limination des produits n'est pratiqu\u00e9e activement que dans 40 % des entreprises. La planification de la cessation d'activit\u00e9, peu attrayante, prend trop de temps et de ressources. N\u00e9anmoins, les co\u00fbts d'inventaire mobilisent beaucoup de capital financier qui peut manquer pour des investissements plus importants.<\/p>\n Les besoins d'un chef de produit<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Un Premier ministre est le ponte de tous les m\u00e9tiers - mais pas le ponte de tous les m\u00e9tiers ! Quelle autre profession offre autant d'activit\u00e9s diff\u00e9rentes ?<\/p>\n <\/p>\n Le danger de la dispersion<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n les domaines d'activit\u00e9, la coop\u00e9ration avec les interfaces, le potentiel cr\u00e9atif et les possibilit\u00e9s de r\u00e9ussite ? Les t\u00e2ches et comp\u00e9tences associ\u00e9es sont \u00e9lev\u00e9es. Ceux-ci varient en fonction de la taille et de la nature de l'entreprise. Cependant, il est important que le PM soit conscient de ses diff\u00e9rents r\u00f4les et que la fonction soit comprise en interne. Cela permet d'\u00e9viter les craintes, les conflits de comp\u00e9tences ou les doublons.<\/p>\n <\/p>\n Pour que le Premier ministre puisse agir avec succ\u00e8s, il a besoin d'une libert\u00e9 d'action ainsi que de r\u00e8gles de comp\u00e9tence claires. Le niveau minimum de comp\u00e9tence est la souverainet\u00e9 du produit, la connaissance de tous les<\/p>\n <\/p>\n les donn\u00e9es techniques et financi\u00e8res de son produit ainsi que la d\u00e9l\u00e9gation de t\u00e2ches \u00e0 d'autres d\u00e9partements pour l'am\u00e9lioration du produit ou le d\u00e9veloppement d'id\u00e9es. Les modifications des sp\u00e9cifications, de la conception ou de l'\u00e9tendue de la livraison ne peuvent \u00eatre effectu\u00e9es qu'en consultation avec le PM. Par cons\u00e9quent, le PM est responsable de l'acceptation qualitative du produit.<\/p>\n Facteurs de succ\u00e8s dans la gestion des produits<\/strong><\/p>\n <\/p>\n L'orientation client, la capacit\u00e9 d'innovation et la coop\u00e9ration interd\u00e9partementale sont cit\u00e9es \u00e0 maintes reprises comme des facteurs de r\u00e9ussite dans la gestion des produits. Les tendances vers plus de durabilit\u00e9, des cycles de vie des produits plus courts, une interaction accrue avec les clients et la diff\u00e9renciation des produits restent d'actualit\u00e9. Les trois domaines suivants influencent les facteurs de r\u00e9ussite mentionn\u00e9s dans la gestion des produits :<\/p>\n 1. l'int\u00e9gration dans l'entreprise<\/strong><\/p>\n <\/p>\n L'organisation de la gestion des produits (graphique 1) est un facteur d\u00e9cisif pour le succ\u00e8s : la gestion des produits est-elle un d\u00e9partement s\u00e9par\u00e9 ou subordonn\u00e9 au marketing et \u00e0 la technologie et a-t-elle une certaine d\u00e9pendance de cette position ? En tant que fonction g\u00e9n\u00e9ratrice de profits, un domaine ind\u00e9pendant est le mieux adapt\u00e9 \u00e0 la gestion des produits. Les entreprises qui ont une bonne orientation client et une volont\u00e9 d'am\u00e9lioration parviennent \u00e0 se positionner durablement dans une concurrence dynamique.<\/p>\n <\/p>\n La communication est presque tout<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Une collecte d'informations fiable et toujours disponible est essentielle pour un gestionnaire de projet qui cr\u00e9e de nouvelles visions ou rend compte au PDG. Cela n\u00e9cessite la mise \u00e0 disposition des logiciels, des donn\u00e9es et des informations optimales, ainsi que la coop\u00e9ration avec d'autres d\u00e9partements. Il existe aujourd'hui de nombreuses options de partage des donn\u00e9es, ainsi que des logiciels de Business Intelligence (BI), qui facilitent grandement l'accumulation des donn\u00e9es. Toute perte de temps due \u00e0 la duplication du travail, \u00e0 la recherche d'informations, \u00e0 des versions de donn\u00e9es peu claires doit \u00eatre \u00e9limin\u00e9e au profit de t\u00e2ches plus strat\u00e9giques et d'\u00e9tudes de march\u00e9 (Lean Product Management).<\/p>\n <\/p>\n En outre, les ressources financi\u00e8res pour les visites de clients et de foires commerciales ainsi que pour les \u00e9tudes de march\u00e9, etc. sont \u00e9galement importantes. Des proc\u00e9dures d'approbation ou des budgets PM courts favorisent la capacit\u00e9 d'innover et des r\u00e9alisations de produits plus courtes.<\/p>\n 2. le savoir-faire et la personnalit\u00e9 des employ\u00e9s<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Certains gestionnaires de projets viennent d'autres d\u00e9partements et entrent dans le domaine passionnant de la gestion des projets, mais ils ne savent pas n\u00e9cessairement ce qu'on attend d'eux. Le personnel<\/p>\n <\/p>\n Temps de gain !<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Le d\u00e9partement doit donc s\u00e9lectionner les bonnes personnes pour la gestion des produits et assurer leur d\u00e9veloppement optimal. Au cours des cinq derni\u00e8res ann\u00e9es, les possibilit\u00e9s de formation en gestion de produits ont \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s vari\u00e9es : s\u00e9minaires de plusieurs semaines, cours d'\u00e9tudes ou NDS. Un savoir-faire suppl\u00e9mentaire dans les domaines du marketing, de l'ing\u00e9nierie des exigences, de la gestion de projet, de la communication, etc. facilite \u00e9galement le travail professionnel en tant que GP.<\/p>\n 3. des processus standardis\u00e9s<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Une enqu\u00eate men\u00e9e par Planview en 2012 aupr\u00e8s de 320 entreprises a montr\u00e9 que pour 53 % d'entre elles, les innovations n'arrivent pas assez vite sur le march\u00e9 et que les d\u00e9lais de lancement d'un produit ne peuvent \u00eatre quantifi\u00e9s. Au vu de ces chiffres, tout dirigeant soucieux du commerce devrait imm\u00e9diatement optimiser les processus afin d'\u00e9liminer l'immense gaspillage de mat\u00e9riaux, de temps des employ\u00e9s et de co\u00fbts. Quels sont les deux processus essentiels pour les op\u00e9rations de gestion des produits (graphique 2) ?<\/p>\n a) D\u00e9finir et d\u00e9terminer les processus<\/strong><\/p>\n <\/p>\n La cr\u00e9ation d'un processus de gestion de produit (PMP) avec des activit\u00e9s sp\u00e9cifiques favorise un lancement de produit reproductible, qualitatif et contr\u00f4lable. Les m\u00e9thodes et outils d'analyse, de prise de d\u00e9cision, de contr\u00f4le et de documentation doivent \u00eatre identiques pour tous les chefs de projet de l'entreprise. Cela permet aux repr\u00e9sentants, aux autres d\u00e9partements et aux partenaires externes de se rep\u00e9rer rapidement et de s'orienter sur les prochaines \u00e9tapes. Les mod\u00e8les et les listes de contr\u00f4le r\u00e9duisent les activit\u00e9s improductives dans le cadre de la gestion des projets et offrent un potentiel \u00e9lev\u00e9 de temps cr\u00e9atif et de solutions innovantes. Il n'est pas n\u00e9cessaire de r\u00e9inventer la roue pour chaque d\u00e9veloppement.<\/p>\n <\/p>\n Toutes les phases de la gestion des produits, de la g\u00e9n\u00e9ration de l'id\u00e9e au lancement sur le march\u00e9 en passant par la planification et la r\u00e9alisation du produit, peuvent \u00eatre cartographi\u00e9es dans un tel processus. Aujourd'hui, 90 % des entreprises s'appuient encore sur des m\u00e9thodes manuelles et informelles pour obtenir un retour d'information de la part des clients et s'\u00e9tonnent pourtant de d\u00e9velopper \"sans tenir compte du client\" ; les priorit\u00e9s et les exigences changent trop fr\u00e9quemment (et font exploser les co\u00fbts de d\u00e9veloppement !). L'int\u00e9gration du client est importante pour le succ\u00e8s du produit \u00e0 tous les stades. L'int\u00e9gration du client peut \u00eatre couverte par la conception du processus, tout comme d'autres activit\u00e9s telles que l'analyse de march\u00e9, l'analyse de rentabilit\u00e9, la sp\u00e9cification du produit, le briefing de conception, la documentation technique, la planification du lancement, etc.<\/p>\n (b) Cycle de vie du produit<\/strong><\/p>\n <\/p>\n La maintenance dans l'automate est la t\u00e2che de la gestion des produits. Que faire lorsque le produit est lanc\u00e9 et quand le faire ? Quels sont les chiffres cl\u00e9s attendus ? Quelles informations doivent \u00eatre communiqu\u00e9es et \u00e0 qui ? La conception des processus dans l'automate assure des t\u00e2ches de routine dans tous les d\u00e9partements, ce qui permet une meilleure planification des ressources. L'analyse comparative et le retour d'information des clients sont effectu\u00e9s r\u00e9guli\u00e8rement, les indicateurs cl\u00e9s de performance sont d\u00e9finis et contr\u00f4l\u00e9s. Ainsi, les mesures n\u00e9cessaires en mati\u00e8re de produits ou de marketing peuvent \u00eatre lanc\u00e9es rapidement et conduire \u00e0 une plus grande satisfaction des clients. Le processus PLC comprend, par exemple, le contr\u00f4le, la mise \u00e0 jour des donn\u00e9es sur les produits, les mesures de communication, la planification du relancement et du retrait progressif, les campagnes de vente, la gestion des plaintes, les analyses de la satisfaction des clients.<\/p>\n Conclusion<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Une gestion de produit efficace est responsable de mani\u00e8re d\u00e9cisive du succ\u00e8s du produit et de son influence sur les co\u00fbts de d\u00e9veloppement. Les produits incorrects ou en retard ont un impact direct sur les marges et les ventes.<\/p>\n <\/p>\n Le chef de produit est un entrepreneur de son produit. Par cons\u00e9quent, les exigences impos\u00e9es \u00e0 un gestionnaire de projet d'un point de vue professionnel et personnel sont tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9es en raison de sa fonction d'interface et de ses divers r\u00f4les et comp\u00e9tences. Une organisation optimale et des processus et responsabilit\u00e9s d\u00e9finis soutiennent la fonction d'interface du PM. Avec l'importance croissante de la gestion des produits, il existe des solutions logicielles intelligentes (PLM et BI) qui simplifient le traitement de l'information. Avec la mise en place d'un PM professionnel et une multitude de projets parall\u00e8les, il y a de plus en plus de gestionnaires de projets et de produits externes qui apportent leur soutien en cas de goulots d'\u00e9tranglement dans l'optimisation des processus ou la gestion des produits. Cela augmente en outre les chances de lancer des produits en toute s\u00e9curit\u00e9.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die Zunahme von mehr Wettbewerbern und Absatzm\u00e4rkten erforderte in den letzten 30 Jahren eine kundenorientierte Entwicklung und kontinuierliche Produkteinf\u00fchrungen. Der Druck auf mehr Innovationen, auf g\u00fcnstigere Preise, Variantenvielfalt, \u00d6kologie und ein besseres Design f\u00fchrt auch bei einfachen Produkten zu einer immer h\u00f6heren Komplexit\u00e4t. Diese Komplexit\u00e4t erfordert einen zust\u00e4ndigen Manager \u2013 den Produktmanager […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[4815],"class_list":["post-12844","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-unkategorisiert","tag-11-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n