![\"La](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Die-Koenigsdiszplin.jpg\")
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M. Hinz, les projets publics de grande envergure comme le nouvel a\u00e9roport de Berlin ne font qu'ob\u00e9ir \u00e0 une \"logique de l'\u00e9chec\". Que voulez-vous dire par l\u00e0 ?<\/strong> <\/em><\/p>\n Une chose est toujours attendue des grands projets publics : que le co\u00fbt et le calendrier soient exactement comme ils ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9s au moment de l'appel d'offres. La logique des proc\u00e9dures d'appels d'offres publics remonte au si\u00e8cle dernier, c'est-\u00e0-dire \u00e0 une \u00e9poque o\u00f9 les projets \u00e9taient essentiellement pr\u00e9visibles, techniquement standardis\u00e9s et attribu\u00e9s avec des fonds budg\u00e9taires - en d'autres termes, une \u00e9conomie planifi\u00e9e cameraliste.<\/p>\n <\/p>\n Et avec cette \"\u00e9conomie planifi\u00e9e\", vous ne pouvez pas \u00eatre plus vert aujourd'hui ?<\/strong><\/em><\/p>\n \u00c0 une \u00e9poque o\u00f9 la complexit\u00e9 augmente, il n'est pas n\u00e9cessaire de pr\u00e9voir des processus bureaucratiques. C'est une lapalissade que, dans les projets du secteur public en particulier, il existe un \"d\u00e9calage\" sympathique entre le droit des appels d'offres, les prix bas \u00e0 motivation politique et la \"gestion compl\u00e9mentaire\" habile des entreprises qui effectuent les travaux. Ici, le comportement du client et du contractant se compl\u00e8tent merveilleusement dans un sens : il prend plus de temps et devient plus cher que celui publi\u00e9 au d\u00e9but. Parce que les tampons n\u00e9cessaires \u00e0 l'incertitude n'\u00e9taient tout simplement pas autoris\u00e9s !<\/p>\n <\/p>\n Quelles sont les alternatives pour une gestion efficace des projets publics ?<\/strong> <\/em><\/p>\n Tant que les responsables de projets ne comprendront pas que les plans ne sont qu'une r\u00e8gle par rapport \u00e0 laquelle la r\u00e9alit\u00e9 peut \u00eatre mesur\u00e9e, et qu'ils penseront ensuite que les donn\u00e9es centrales des projets peuvent \u00eatre calcul\u00e9es objectivement, l'\u00e9conomie planifi\u00e9e produira les r\u00e9sultats m\u00e9diocres qu'on lui conna\u00eet. J'appelle \u00e0 une attitude totalement nouvelle : des tampons r\u00e9alistes, la possibilit\u00e9 r\u00e9elle de mettre fin \u00e0 un projet et une loi sur les march\u00e9s publics qui permette une ren\u00e9gociation continue parall\u00e8lement \u00e0 l'avancement du projet seraient les pierres angulaires de cette version moderne de la gestion publique des projets.<\/p>\n <\/p>\n \"Le leadership dans l'incertitude\" fait partie du profil d'exigence d'un chef de projet, dites-vous. Pour ce faire, il doit aujourd'hui ma\u00eetriser les outils logiciels et les m\u00e9thodes ...<\/strong> <\/em><\/p>\n Vous pouvez avoir cette impression si vous regardez tout ce qui rel\u00e8ve de la gestion de projet. Il y a beaucoup d'\u00e9tiquetage frauduleux \u00e0 l'\u0153uvre : des promesses audacieuses, des normes certifi\u00e9es et beaucoup d'outils et de m\u00e9thodes. Une chose est claire : tout capitaine de projet qui veut r\u00e9ussir doit conna\u00eetre et ma\u00eetriser les bases m\u00e9thodologiques. Une bo\u00eete \u00e0 outils bien remplie est la condition n\u00e9cessaire \u00e0 une bonne gestion de projet.<\/p>\n <\/p>\n Et o\u00f9 se situe votre critique ?<\/strong> <\/em><\/p>\n Avec un regard bleu et une application m\u00e9caniste. Seuls ceux qui font \u00e9galement le pas vers un v\u00e9ritable leadership et pas seulement l'administration des projets remplissent \u00e9galement la condition suffisante pour \u00eatre un chef de projet performant. La ma\u00eetrise des instruments et des outils doit \u00eatre compl\u00e9t\u00e9e par l'attitude int\u00e9rieure d'un capitaine de projet - en g\u00e9rant efficacement les conflits, la d\u00e9motivation, les changements de plans et la dynamique d'\u00e9quipe. Il s'agit des facteurs qui permettent un leadership efficace et une prise de d\u00e9cision efficace dans l'incertitude.<\/p>\n <\/p>\n Le titre de votre livre est \"Le capitaine du projet\". Et que peut apprendre un chef de projet d'un capitaine en haute mer ?<\/strong> <\/em><\/p>\n Les chefs de projet qui r\u00e9ussissent se lancent dans l'organisation avec un sang-froid digne d'un marin. Alertes et pr\u00eates \u00e0 coop\u00e9rer, elles forment des coalitions, jonglent avec diff\u00e9rents int\u00e9r\u00eats et veillent \u00e0 l'avancement du projet. En tant qu'homme sur la passerelle, un capitaine de projet b\u00e9n\u00e9ficie de la richesse de son exp\u00e9rience et de ses m\u00e9thodes. Il sait qu'il r\u00e9soudra les probl\u00e8mes \u00e9mergents \u00e0 partir de la situation elle-m\u00eame et ne peut pas les r\u00e9gler \u00e0 l'avance ; par cons\u00e9quent, un marin exp\u00e9riment\u00e9 ne persuadera jamais son \u00e9quipage de l'approche d'une temp\u00eate, mais il ne commandera pas non plus imm\u00e9diatement \u00e0 tout le monde de monter sur le pont et de distribuer des gilets de sauvetage par pr\u00e9caution. Il compte plut\u00f4t sur le mauvais et le bon temps et a d\u00e9j\u00e0 v\u00e9rifi\u00e9 la position et la fonctionnalit\u00e9 des gilets de sauvetage \u00e0 l'avance.<\/p>\n <\/p>\n Le terme \"sang-froid marin\" d\u00e9crit donc une attitude int\u00e9rieure particuli\u00e8re ?<\/strong> <\/em><\/p>\n Exactement, il s'agit de reconna\u00eetre que les choses peuvent se passer diff\u00e9remment de ce qui \u00e9tait pr\u00e9vu et que la r\u00e9alit\u00e9 n'est pas lin\u00e9aire mais tr\u00e8s complexe. Il s'agit de dire adieu \u00e0 la pens\u00e9e du \"si\". Les anciennes cat\u00e9gories de \"bien\" et \"mal\" sont remplac\u00e9es par \"appropri\u00e9\" et \"inutile\". Pour un chef de projet, cela signifie toujours penser en termes d'alternatives et comprendre les plans comme une voie possible qui peut \u00eatre adapt\u00e9e et chang\u00e9e \u00e0 tout moment - et aussi repr\u00e9senter cela aupr\u00e8s du personnel du projet !<\/p>\n <\/p>\n On dirait que vous pouvez laisser un projet se d\u00e9rouler ....<\/strong> <\/em><\/p>\n Au contraire, un capitaine de projet au calme nautique agit en \u00e9tant bien \u00e9veill\u00e9, concentr\u00e9, bien pr\u00e9par\u00e9 et en utilisant toute son exp\u00e9rience et ses connaissances m\u00e9thodologiques de la gestion de projet - mais toujours en tant qu'\u00eatre humain et non en tant que fonctionnaire d'une quelconque \u00e9cole de gestion.<\/p>\n <\/p>\n En quoi consiste une \"personne\" ?<\/strong><\/em><\/p>\n Ceux qui utilisent leur bon sens professionnel pour inclure les surprises du projet d\u00e8s le d\u00e9but, au lieu d'essayer de les calculer par des m\u00e9thodes, d'en \u00e9liminer toute horreur et de s'assurer que les processus du projet continuent \u00e0 \u00eatre utiles. En fin de compte, c'est ce que le chef de projet est pay\u00e9 pour faire. Car l'\u00e9laboration de plans peut aussi \u00eatre faite par une machine !<\/p>\n <\/p>\n La communication doit \u00eatre correcte dans chaque projet. Les r\u00e9unions d'\u00e9quipe interminables ont cependant tendance \u00e0 \u00eatre per\u00e7ues comme une perte de temps. Que faut-il changer ?<\/strong><\/em><\/p>\n Malheureusement, les r\u00e9unions d'\u00e9quipe improductives sont la norme plut\u00f4t que l'exception. Apr\u00e8s la deuxi\u00e8me ou la troisi\u00e8me r\u00e9union, les annulations de derni\u00e8re minute augmentent, le groupe en session devient de plus en plus petit - jusqu'\u00e0 ce qu'\u00e0 la fin les r\u00e9unions soient annul\u00e9es par manque de masse. Dans le m\u00eame temps, le flot de courriels que les membres de l'\u00e9quipe s'envoient les uns les autres s'accro\u00eet. Un courriel transmis dix fois devient la r\u00e8gle.<\/p>\n <\/p>\n Pour un chef de projet qui appr\u00e9cie les r\u00e9unions d'\u00e9quipe efficaces, je recommande les six r\u00e8gles suivantes :<\/p>\n <\/p>\n 1.<\/strong> <\/em>Chaque r\u00e9union doit \u00eatre pr\u00e9par\u00e9e.<\/p>\n <\/p>\n 2.<\/strong> <\/em>Le d\u00e9roulement de la r\u00e9union est d\u00e9termin\u00e9 et annonc\u00e9 \u00e0 l'avance.<\/p>\n <\/p>\n 3.<\/strong> <\/em>Seuls ceux qui doivent \u00eatre impliqu\u00e9s sont invit\u00e9s.<\/p>\n <\/p>\n 4.<\/strong><\/em> Rien n'est d\u00e9cid\u00e9 sans les personnes concern\u00e9es.<\/p>\n <\/p>\n 5.<\/strong> <\/em>Le point de l'ordre du jour \"Autres\" n'existe pas.<\/p>\n <\/p>\n 6.<\/strong><\/em> Il n'y a que des protocoles de r\u00e9sultats.<\/p>\n <\/p>\n Et laquelle de ces r\u00e8gles est particuli\u00e8rement importante ?<\/strong> <\/em><\/p>\n Point 3 : Dans l'id\u00e9al, vous organisez la r\u00e9union de mani\u00e8re \u00e0 ce que les membres de l'\u00e9quipe puissent aborder individuellement les points de l'ordre du jour qui les concernent, puis repartir imm\u00e9diatement. Bien s\u00fbr, il y a aussi des points qui concernent toute l'\u00e9quipe. Par exemple, lorsque des questions strat\u00e9giques g\u00e9n\u00e9rales sont discut\u00e9es, tout le monde devrait \u00eatre impliqu\u00e9 - ainsi que lors des \u00e9tapes, o\u00f9 sont presque toujours prises des d\u00e9cisions qui affectent toutes les personnes concern\u00e9es.<\/p>\n <\/p>\n Les membres de l'\u00e9quipe ne risquent-ils pas de se sentir exclus ?<\/strong><\/em><\/p>\n Vous pouvez \u00e9galement laisser les membres de l'\u00e9quipe d\u00e9cider eux-m\u00eames des points de l'ordre du jour auxquels ils veulent participer. Apr\u00e8s tout, il s'agit de l'utilisation efficace de la ressource rare qu'est le temps. Si vous communiquez clairement ce lien aux membres de votre \u00e9quipe, la r\u00e8gle sera rapidement accept\u00e9e et vous serez per\u00e7u comme un manager efficace.<\/p>\n <\/p>\n \"Tout le monde sur le pont\" - tout le monde est n\u00e9cessaire sur le navire et dans le projet. Que peut faire le chef de projet pour s'assurer que personne qui compte ne \"saute du bateau\" ?<\/strong> <\/em><\/p>\n Pour le chef de projet dans son r\u00f4le de leader non hi\u00e9rarchique, une chose en particulier est prometteuse : la motivation intrins\u00e8que des employ\u00e9s. Il ne s'agit pas ici d'influencer l'\u00e9quipe de projet de l'ext\u00e9rieur, mais d'utiliser la motivation de base des employ\u00e9s qui est d\u00e9j\u00e0 \"amen\u00e9e\". Ce mod\u00e8le de r\u00e9ussite est bas\u00e9 sur le fait que les gens sont d\u00e9j\u00e0 motiv\u00e9s par eux-m\u00eames pour une certaine action. En d'autres termes : les gens sont motiv\u00e9s, il n'est pas n\u00e9cessaire de les obliger \u00e0 le faire d'abord !<\/p>\n <\/p>\n Il s'agit donc de reconna\u00eetre les gens tels qu'ils sont ?<\/strong> <\/em><\/p>\n L'effet de la motivation intrins\u00e8que sur les performances est non seulement plus clair, mais aussi plus stable et plus durable. Pour le chef de projet qui veut profiter de cette opportunit\u00e9, cela a surtout une cons\u00e9quence : il doit d\u00e9couvrir quelle est la motivation intrins\u00e8que d'un employ\u00e9 et lui confier la t\u00e2che qui lui correspond. L'exp\u00e9rience du sens est une motivation intrins\u00e8que forte pour un employ\u00e9 de projet - c'est ma conclusion. Il y a deux aspects principaux qui comptent ici : Le sens ne peut pas \u00eatre prescrit ou m\u00eame d\u00e9cr\u00e9t\u00e9 par d'autres, et une action significative d\u00e9coule des efforts d'un individu pour r\u00e9aliser certaines valeurs importantes sur le plan personnel.<\/p>\n <\/p>\n Et comment \u00e9viter qu'il ne re\u00e7oive le mauvais paquet de t\u00e2ches ?<\/strong> <\/em><\/p>\n Pour qu'il n'y ait pas de malentendu : La motivation fond\u00e9e sur le sens ne consiste pas pour un employ\u00e9 \u00e0 choisir les t\u00e2ches qui lui plaisent, mais plut\u00f4t \u00e0 faire l'exp\u00e9rience de la t\u00e2che qui lui est confi\u00e9e comme \u00e9tant significative. Il y a suffisamment d'activit\u00e9s qui ne sont pas aim\u00e9es mais qui restent n\u00e9cessaires pour atteindre l'objectif. La documentation technique ou le rapport d'ach\u00e8vement du projet en sont des exemples.<\/p>\n <\/p>\n Qu'est-ce que cela signifie pour le chef de projet ?<\/strong> <\/em><\/p>\n Surtout, une chose : ne pas pousser le service dans les d\u00e9lais, mais \u00e9tablir une coalition de volontaires.<\/p>\n <\/p>\n Parce que la motivation vient du sens et du contexte - et non des horaires quotidiens. Dialoguez r\u00e9guli\u00e8rement avec chaque membre de l'\u00e9quipe au lieu de vous contenter de cocher les \u00e9l\u00e9ments de la fiche \"\u00e9valuation de l'employ\u00e9\", de poser beaucoup de questions et d'\u00e9couter attentivement. Vous pourrez ainsi d\u00e9tecter les motivations et d\u00e9monstrations individuelles de l'employ\u00e9 et d\u00e9terminer quel rouage de la bo\u00eete de vitesses globale lui convient le mieux.<\/p>\n <\/p>\n Une communication ouverte est donc cruciale ?<\/strong><\/em><\/p>\n Oui, lorsque vous r\u00e9unissez l'\u00e9quipe pour la r\u00e9union d'\u00e9quipe, il s'agit essentiellement de leur donner un sens et un contexte : Quelle est l'importance de cette (nouvelle) t\u00e2che ? Et quel r\u00f4le y jouent les diff\u00e9rents membres de l'\u00e9quipe ? Chacun doit reconna\u00eetre quel rouage il tourne - et comment son rouage interagit avec tous les autres pour que l'ensemble ait un sens. L'\u00e9quipe est \u00e0 bord lorsque chacun conna\u00eet sa fonction et ses relations.<\/p>\n <\/p>\n Dans chaque projet, le d\u00e9veloppement de l'\u00e9quipe interne est la cl\u00e9 du succ\u00e8s. \u00c0 quoi le gestionnaire de projet doit-il accorder une attention particuli\u00e8re ?<\/strong> <\/em><\/p>\n Bien diriger son \u00e9quipe de projet signifie avant tout : une bonne attitude, \u00e0 la mani\u00e8re d'un marin, d\u00e9tendue sur le sujet de la dynamique de groupe. Parce que c'est comme le temps - toujours l\u00e0. Il faut donc l'accepter ou, mieux encore, l'utiliser pour le but du projet. R\u00e9alisez que vous avez affaire \u00e0 trois dynamiques fondamentales : Les projets irritent l'organisation, le travail de projet est un travail en r\u00e9seau, et tous les participants aux projets doivent faire face \u00e0 l'incertitude en permanence. En tant que chef de projet, vous devez accepter ces trois ph\u00e9nom\u00e8nes, les traiter avec calme - et utiliser la dynamique qui en r\u00e9sulte au lieu de les combattre.<\/p>\n <\/p>\n Et comment peut-il utiliser cette \"dynamique\" ?<\/strong><\/em><\/p>\n Afin de g\u00e9rer la dynamique de groupe et de diriger avec succ\u00e8s le navire du projet dans des eaux difficiles, il est utile de pr\u00eater attention aux diff\u00e9rents types et r\u00f4les d'\u00e9quipe. Seule leur bonne interaction permet une performance commune de l'\u00e9quipe qui est plus que la somme des r\u00e9sultats des individus - et rend ainsi possible la r\u00e9ussite du projet.<\/p>\n <\/p>\n Mais chaque \u00e9quipe ne doit-elle pas vivre avec le conflit ?<\/strong><\/em><\/p>\n Lorsque des conflits et des frictions surviennent, il est important non seulement de s'unir, mais aussi d'utiliser les contradictions de mani\u00e8re cibl\u00e9e. Les \u00e9quipes de projet efficaces travaillent sur leur tol\u00e9rance \u00e0 l'ambigu\u00eft\u00e9 en introduisant consciemment des diff\u00e9rences dans leur processus de travail. Ainsi, ils se prot\u00e8gent des v\u00e9rit\u00e9s simples, des solutions astucieuses aux probl\u00e8mes et des consensus irr\u00e9fl\u00e9chis. Une grande tol\u00e9rance de l'ambigu\u00eft\u00e9 ouvre la voie \u00e0 des alternatives qui n'ont pas encore \u00e9t\u00e9 d\u00e9couvertes et \u00e0 des id\u00e9es de solutions qui \u00e9taient auparavant rejet\u00e9es comme impossibles. De cette fa\u00e7on, diff\u00e9rents int\u00e9r\u00eats peuvent \u00eatre d\u00e9couverts et utilis\u00e9s dans le processus du projet.<\/p>\n <\/p>\n Les r\u00e9sistants n'ont donc pas \u00e0 \u00eatre n\u00e9gatifs ?<\/strong> <\/em><\/p>\n Il est tout \u00e0 fait normal que des frictions apparaissent au cours de la constitution de l'\u00e9quipe de projet. Vous devriez plut\u00f4t vous m\u00e9fier si aucune r\u00e9sistance ne se pr\u00e9sente sur le chemin qui m\u00e8ne de l'id\u00e9e du projet \u00e0 sa r\u00e9alisation. Ce n'est pas l'apparition de la r\u00e9sistance mais son absence qui est pr\u00e9occupante - car la r\u00e9sistance montre que quelque chose d'essentiel est en jeu et que l'entreprise s'y int\u00e9resse. Si la r\u00e9sistance est absente, vous devez craindre que votre projet ne soit pas important - ou que personne ne croit \u00e0 sa r\u00e9alisation d\u00e8s le d\u00e9part.<\/p>\n <\/p>\n Les projets se d\u00e9roulent g\u00e9n\u00e9ralement diff\u00e9remment de ce qui \u00e9tait pr\u00e9vu. Comment un chef de projet doit-il faire face \u00e0 l'\"inattendu\" ?<\/strong><\/em><\/p>\n L'action efficace dans l'incertitude est mieux r\u00e9alis\u00e9e par ces capitaines de projet qui travaillent constamment avec une introspection vigilante afin de reconna\u00eetre les mod\u00e8les individuels. R\u00e9agir \u00e0 des \u00e9v\u00e9nements impr\u00e9vus, trouver une solution adapt\u00e9e \u00e0 chaque nouvelle situation - cela demande de l'agilit\u00e9 mentale. Les dirigeants efficaces remettent donc en question leurs sch\u00e9mas d'action \u00e0 intervalles r\u00e9guliers. Par exemple : Quels sont les mod\u00e8les de comportement dont je me souviens de mani\u00e8re r\u00e9p\u00e9t\u00e9e dans les situations o\u00f9 je suis confront\u00e9 \u00e0 l'inattendu ? Quelles mesures dois-je prendre lorsque je suis partiellement ou totalement incapable d'\u00e9valuer une situation ? Ou quels \u00e9v\u00e9nements dois-je toujours classer ? Diriger malgr\u00e9 l'inattendu n'est pas une question de connaissances, mais une question d'attitude et de capacit\u00e9. Et cela peut \u00eatre pratiqu\u00e9 et form\u00e9 dans la pratique.<\/p>\n <\/p>\n M. Hinz, comment expliquez-vous l'adh\u00e9sion \u00e0 des plans et des sch\u00e9mas de pens\u00e9e rigides, m\u00eame lorsqu'un projet est au bord du chaos ?<\/strong><\/em><\/p>\n Cela est certainement d\u00fb \u00e0 la promesse de salut de la m\u00e9thodologie de gestion de projet : les activit\u00e9s et les \u00e9tapes de travail sont saisies dans le logiciel, des jalons sont d\u00e9termin\u00e9s et des \u00e9ch\u00e9ances sont fix\u00e9es. Le r\u00e9sultat final est un programme global qui peut facilement \u00eatre utilis\u00e9 pour tapisser les murs du bureau. Une fois que ces calendriers sont en place, ils cr\u00e9ent une stabilit\u00e9 et l'impression d'un processus contr\u00f4lable. Il est alors difficile d'\u00e9chapper \u00e0 la fascination de la compr\u00e9hension m\u00e9caniste traditionnelle.<\/p>\n <\/p>\n Parce qu'il vous donne la s\u00e9curit\u00e9 dont vous avez besoin ?<\/strong> <\/em><\/p>\n Ce mod\u00e8le de pens\u00e9e est tr\u00e8s r\u00e9pandu dans la gestion de projets. Elle se traduit par des m\u00e9thodes et des outils de processus qui sont structur\u00e9s selon le principe du \"si\". Un chef de projet qui pense en cat\u00e9gories lin\u00e9aires identifie les probl\u00e8mes et les champs d'action et applique ensuite un outil appropri\u00e9 qui a fait ses preuves dans le pass\u00e9. Il suit ensuite le cheminement de la proc\u00e9dure donn\u00e9e et suppose qu'\u00e0 la fin le r\u00e9sultat pr\u00e9vu sortira de cette \"machine\".<\/p>\n <\/p>\n Ce qui conduit \u00e0 l'erreur de croire que vous avez tout sous contr\u00f4le...<\/strong> <\/em><\/p>\n Les difficult\u00e9s commencent lorsque les r\u00e9sultats attendus ne se concr\u00e9tisent pas. Il faut s'y attendre, car les relations \"si\" dans la r\u00e9alit\u00e9 ne se retrouvent pas toujours de la mani\u00e8re dont elles ont \u00e9t\u00e9 suppos\u00e9es. Les chefs de projet et les \u00e9quipes de projet sont alors confront\u00e9s \u00e0 des situations inattendues qu'ils ne peuvent ni expliquer ni g\u00e9rer avec des sch\u00e9mas de pens\u00e9e lin\u00e9aires. L'incertitude et l'agitation op\u00e9rationnelle en sont souvent la cons\u00e9quence, car les participants aux projets ne savent pas comment r\u00e9agir correctement. C'est le probl\u00e8me de la compr\u00e9hension m\u00e9caniste, dans laquelle les gens, leurs int\u00e9r\u00eats et l'inattendu ont peu de place. Le fait que les projets soient g\u00e9r\u00e9s par des personnes au sein d'organisations, c'est-\u00e0-dire que le comportement, les attitudes et la dynamique de groupe font \u00e9galement partie du respect des exigences du projet, est malheureusement presque ignor\u00e9.<\/p>\n <\/p>\n Les projets sont mis en r\u00e9seau avec d'autres projets de l'entreprise, c'est-\u00e0-dire dans un environnement complexe. Comment le chef de projet parvient-il \u00e0 prendre les \"bonnes\" d\u00e9cisions dans cette situation ?<\/strong><\/em><\/p>\n Tout simplement (rires) : en ne se soumettant plus \u00e0 la bonne exigence ! Parce que diriger, c'est d\u00e9cider de l'ind\u00e9cidable. C'est le paradoxe apparent que nous devons \u00e0 Heinz von F\u00f6rster. Parce que le d\u00e9cidable est d\u00e9j\u00e0 d\u00e9cid\u00e9, d\u00e9j\u00e0 r\u00e9glement\u00e9 sous forme de descriptions de poste, de documents d'interface \"tranchants comme des rasoirs\", d'instructions, de r\u00e8gles du jeu et d'accords. Par cons\u00e9quent, un chef de projet qui veut \u00eatre efficace se tourne vers les questions qui ne sont pas d\u00e9j\u00e0 soumises \u00e0 une r\u00e8gle, il se tourne vers les d\u00e9cisions ind\u00e9cidables. Leur apparition montre clairement qu'une limite de complexit\u00e9 est d\u00e9pass\u00e9e, au-del\u00e0 de laquelle le comportement et l'avancement d'un projet ne peuvent plus \u00eatre calcul\u00e9s et planifi\u00e9s avec pr\u00e9cision, mais seulement pr\u00e9dits et contr\u00f4l\u00e9s en situation.<\/p>\n <\/p>\n Vous aimez parler de la gestion de projet comme de \"la discipline supr\u00eame du leadership\". Quelles sont les exigences particuli\u00e8res que vous entendez par l\u00e0 ?<\/strong> <\/em><\/p>\n Mener des projets \u00e0 bien, c'est avant tout : une gestion au bord du chaos ! Il est dans la nature d'un projet que les objectifs changent au cours du processus, que les membres changent l'\u00e9quipe, que les d\u00e9lais soient renvers\u00e9s ou que le march\u00e9 fasse de nouvelles demandes. L'impr\u00e9visibilit\u00e9 est l'une des caract\u00e9ristiques essentielles d'un projet.<\/p>\n <\/p>\n Bien entendu, un chef de projet qui r\u00e9ussit doit ma\u00eetriser les techniques de base et \u00eatre capable de planifier, de documenter et de visualiser le processus du projet en utilisant les m\u00e9thodes et les outils proc\u00e9duraux habituels. Mais au-del\u00e0 de cela, il y a autre chose qui est important dans la gestion, la communication et la mise en place du projet : une attitude qui r\u00e9pond \u00e0 l'incertitude inh\u00e9rente au projet - \u00e9veill\u00e9e, concentr\u00e9e et - comme d\u00e9j\u00e0 mentionn\u00e9 - avec un calme de marin.<\/p>\n <\/p>\n Qu'est-ce qui distingue encore les capitaines de projet efficaces ?<\/strong> <\/em><\/p>\n Ils peuvent poser des questions ouvertes et \u00e9couter activement, ils sont ma\u00eetres dans la gestion des processus, le contr\u00f4le de la dynamique de groupe et la direction lat\u00e9rale des \u00e9quipes temporaires. Le capitaine de projet qui r\u00e9ussit diff\u00e8re de son coll\u00e8gue qui ne compte que sur la puissance des outils et des m\u00e9thodes de deux fa\u00e7ons principales : il travaille avec des descriptions au lieu de supposer une \"v\u00e9rit\u00e9 objective\". Et il pense en termes d'alternatives au lieu de chercher des solutions sans ambigu\u00eft\u00e9. Le grand d\u00e9fi consiste \u00e0 faire face \u00e0 ces niveaux d'exigences avec confiance. C'est pr\u00e9cis\u00e9ment la raison pour laquelle j'aime parler de la discipline supr\u00eame du leadership lorsqu'il s'agit de g\u00e9rer des projets.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Herr Hinz, \u00f6ffentliche Grossprojekte wie der neue Berliner Flughafen bergen einfach eine \u00abLogik des Misslingens\u00bb. Was meinen Sie damit? Bei \u00f6ffentlichen Grossprojekten wird immer noch eins erwartet: dass der Kosten- und Terminplan genauso eintrifft, wie er zum Zeitpunkt der Ausschreibung abgegeben wurde. 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