![\"Pionniers](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Pioniere-im-Detailhandel.jpg\")
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M<\/strong><\/em>vec 64 grands magasins, une part de march\u00e9 d'environ 60 % et un chiffre d'affaires de 2,8 milliards de francs suisses en 2012, Manor est la cha\u00eene de grands magasins la plus prosp\u00e8re de Suisse. Avec autant de force, le si\u00e8ge du groupe dans l'\u00e9troite Rebgasse de B\u00e2le semble carr\u00e9ment modeste. La direction de la division de la cha\u00eene d'approvisionnement est install\u00e9e dans le b\u00e2timent adjacent, un vieux b\u00e2timent r\u00e9sidentiel sinueux. Dans l'enceinte \u00e9l\u00e9gante des trois \u00e9tages, il r\u00e8gne une atmosph\u00e8re presque familiale. Il est difficile de croire que les fils logistiques de la premi\u00e8re cha\u00eene suisse de grands magasins sont tir\u00e9s de ce cadre idyllique.<\/p>\n Gestion complexe de la cha\u00eene d'approvisionnement<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Ici, Rainer Deutschmann, directeur et membre du conseil d'administration, dirige et g\u00e8re la gestion de la cha\u00eene d'approvisionnement depuis plus de huit ans, \"une entreprise complexe et pleine de dynamisme\", note-t-il. Les 600 employ\u00e9s de sa division veillent en interne \u00e0 ce que plus d'un million d'articles (textiles, produits durs, aliments avec tous leurs changements de saison) provenant de plus de 6 000 fournisseurs du monde entier se retrouvent dans les rayons des grands magasins Manor. Cela comprend l'importation des marchandises, leur pr\u00e9paration, leur stockage dans les centres de distribution, leur distribution, y compris la pr\u00e9paration des commandes, et leur transport vers les grands magasins. \u00c0 cela s'ajoutent des services tels que l'\u00e9limination et le recyclage des d\u00e9chets, les retours ainsi que des conseils et des formations sur la gestion des marchandises dans les grands magasins, l'assurance qualit\u00e9, la protection des consommateurs et la durabilit\u00e9. \"Complexe\" est presque un euph\u00e9misme pour cette gamme de services.<\/p>\n <\/p>\n Une entreprise complexe et dynamique<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n serait plus appropri\u00e9.<\/p>\n <\/p>\n Pour Rainer Deutschmann, il \u00e9tait clair d\u00e8s la premi\u00e8re \u00e9valuation de la situation chez Manor que ces d\u00e9fis \u00e0 la gestion de la cha\u00eene d'approvisionnement ne pouvaient \u00eatre relev\u00e9s que par un syst\u00e8me de gestion holistique. Depuis 2005, il est donc constamment guid\u00e9 par le mod\u00e8le d'excellence EFQM. Ce n'est que sur cette base, dit-il, que l'efficacit\u00e9 et l'efficience peuvent \u00eatre am\u00e9lior\u00e9es \u00e0 long terme - dans l'int\u00e9r\u00eat des principales parties prenantes : Les propri\u00e9taires et la direction de Manor attendent une r\u00e9duction du capital immobilis\u00e9 dans l'entrep\u00f4t ainsi qu'un niveau de service au co\u00fbt optimal, et pour les clients internes les plus importants de la GCA, c'est-\u00e0-dire les divisions d'achat et les grands magasins, une grande disponibilit\u00e9 des marchandises dans une qualit\u00e9 convenue et au co\u00fbt le plus bas possible.<\/p>\n Leadership<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Sur la voie de la gestion holistique, le leadership joue un r\u00f4le cl\u00e9. Et, selon Rainer Deutschmann, \"la premi\u00e8re t\u00e2che des dirigeants est de fa\u00e7onner la culture. Ce n'est qu'\u00e0 travers elle que vous pouvez ma\u00eetriser la complexit\u00e9\". Agir avec pr\u00e9voyance et r\u00e9agir \u00e0 temps font partie du potentiel de r\u00e9ussite de toute organisation. Mais la question non moins importante est : \"Comment interagir avec les gens pour que les 600 employ\u00e9s de notre entreprise et les milliers de personnes \u00e0 l'ext\u00e9rieur comprennent ce que nous voulons ? Que faisons-nous pour que tout le monde pense et agisse de la m\u00eame mani\u00e8re ? Et des dizaines de cadres tirent dans la m\u00eame direction ?\"<\/p>\n <\/p>\n Pour que cela r\u00e9ussisse, rien ne doit \u00eatre laiss\u00e9 au hasard. Une culture ne na\u00eet pas d'elle-m\u00eame ; elle doit se former activement et s'int\u00e9grer \u00e0 la strat\u00e9gie et aux processus. Et les gestionnaires sont les acteurs cl\u00e9s de ce processus. Ils servent de mod\u00e8les de valeurs et de morale et cr\u00e9ent la confiance n\u00e9cessaire. Dans la cha\u00eene d'approvisionnement de Manor, la direction des divisions a donc sign\u00e9 depuis 2005 une d\u00e9claration d'engagement r\u00e9vis\u00e9e annuellement pour tous les domaines, qui d\u00e9finit visiblement les \"valeurs et principes\" de gestion et de coop\u00e9ration partout. Outre les valeurs de Manor \"Client, Passion, Ambition, Respect, Int\u00e9grit\u00e9 et Responsabilit\u00e9\", il d\u00e9finit \u00e9galement les principes de gestion de la division (voir encadr\u00e9 p. 6). Ces principes et les priorit\u00e9s \u00e0 fixer sont clarifi\u00e9s dans des ateliers.<\/p>\n <\/p>\n Le respect des r\u00e8gles est contr\u00f4l\u00e9 en permanence \u00e0 l'aide de divers instruments. Par exemple, un dialogue structur\u00e9 \u00e0 ce sujet a lieu deux fois par an dans la direction de la division et trois \u00e0 quatre fois dans les services. Dans le cadre du \"contr\u00f4le de la culture ou des valeurs\", chaque responsable soumet ses points, puis on examine si l'un d'entre eux est sur la bonne<\/p>\n <\/p>\n Comprendre la logique de la cha\u00eene d'approvisionnement<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n et quelles corrections doivent \u00eatre apport\u00e9es. Par exemple, la question est de savoir comment la direction g\u00e8re les ressources individuelles de chaque personne et comment les stimuler au mieux. Pour \u00e9viter que cela ne devienne \"nombriliste\", deux \"images ext\u00e9rieures\", des enqu\u00eates aupr\u00e8s des employ\u00e9s et des clients (achats et grands magasins), contrastent les r\u00e9sultats. Celles-ci sont ensuite affin\u00e9es lors de r\u00e9unions de gestion.<\/p>\n Un mod\u00e8le cybern\u00e9tique<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Outre la culture et un bon leadership, Rainer Deutschmann voit un deuxi\u00e8me pilier qui fait partie du leadership holistique, \u00e0 savoir la compr\u00e9hension des interrelations ou de la logique de la gestion de la cha\u00eene d'approvisionnement chez Manor. Compte tenu de la complexit\u00e9, \"nous devons tr\u00e8s bien comprendre les relations de cause \u00e0 effet, c'est-\u00e0-dire les facteurs critiques de succ\u00e8s, afin de pouvoir identifier les leviers strat\u00e9giques\", d\u00e9clare M. Deutschmann. La cybern\u00e9tique peut \u00eatre extr\u00eamement utile \u00e0 cet \u00e9gard.<\/p>\n <\/p>\n Il y a six ans, Deutschmann a mis en place un r\u00e9seau cybern\u00e9tique. En collaboration avec des experts de la Haute \u00e9cole sp\u00e9cialis\u00e9e du nord-ouest de la Suisse, une vaste \u00e9quipe a mis au point un syst\u00e8me de simulation. Le mod\u00e8le informatique int\u00e8gre les principaux facteurs li\u00e9s aux produits de base. Plus de 100 variables d'influence et 200 relations quantitatives sont trait\u00e9es. Bas\u00e9e sur le principe de cause \u00e0 effet, cette simulation soutient la prise de d\u00e9cision et la conception de processus pour l'optimisation de l'ensemble de la logistique. Dans l'intervalle, plusieurs projets permettant de r\u00e9aliser des millions d'\u00e9conomies ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9s sur cette base.<\/p>\n <\/p>\n Pour le syst\u00e8me de simulation, Manor Supply Chain Management a non seulement remport\u00e9 des prix logistiques nationaux et internationaux, mais a surtout prouv\u00e9 que la division est tr\u00e8s innovante et technologiquement comp\u00e9tente dans son approche. Le partenariat intensif avec l'Universit\u00e9 des sciences appliqu\u00e9es (Prof. Dr Andreas Stettin) a conduit \u00e0 de nombreux projets au cours des sept derni\u00e8res ann\u00e9es.<\/p>\n Exemple de rotation des marchandises<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le probl\u00e8me de l'inventaire montre combien il est \u00e9l\u00e9mentaire de conna\u00eetre pr\u00e9cis\u00e9ment les relations logistiques afin de pouvoir en tirer les bonnes conclusions. Des stocks repr\u00e9sentant 30 \u00e0 40 % du total du bilan rec\u00e8lent d'\u00e9normes risques commerciaux : \"Plus vous pouvez les maintenir bas, c'est-\u00e0-dire plus la rotation est \u00e9lev\u00e9e, plus l'entreprise est agile et en bonne sant\u00e9. La rotation des marchandises est la repr\u00e9sentation globale de la fa\u00e7on dont une<\/p>\n <\/p>\n Haute disponibilit\u00e9 des biens<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n tiques de l'entreprise. Parce que toute une s\u00e9rie de comp\u00e9tences culminent dans ce chiffre cl\u00e9\", explique Rainer Deutschmann.<\/p>\n <\/p>\n Manor d\u00e9tient un total de 170 000 articles dans ses centres de distribution. Pour chaque article individuel, il est important de contr\u00f4ler intelligemment le flux de marchandises. Prenons l'exemple des machines \u00e0 caf\u00e9 : \"Si la demande est forte, il n'est pas n\u00e9cessaire d'avoir 1 000 machines en stock. Avec une tr\u00e8s bonne logistique, nous pouvons en vendre des milliers avec un stock de 100 machines\", explique M. Deutschmann. Il consid\u00e8re la transparence de ces relations comme une t\u00e2che centrale de la gestion de la cha\u00eene d'approvisionnement. \"L'\u00e9quipe SCM, les acheteurs et les entrep\u00f4ts doivent reconna\u00eetre combien de marchandises doivent absolument \u00eatre \u00e0 port\u00e9e de main\". La gestion int\u00e9gr\u00e9e des processus a permis de planifier avec pr\u00e9cision le flux de marchandises. Des inventaires et des co\u00fbts de suivi de plusieurs dizaines de millions de francs ont ainsi \u00e9t\u00e9 r\u00e9duits.<\/p>\n Les clients toujours au centre<\/strong><\/p>\n <\/p>\n \"Comment une entreprise peut-elle tout faire pour ses clients \u00e0 l'ext\u00e9rieur si elle n'est pas orient\u00e9e vers le client \u00e0 l'int\u00e9rieur et n'agit pas en cons\u00e9quence ? En r\u00e9ponse, lui et ses compagnons d'armes de la direction de la SCM ont trouv\u00e9 une devise aussi simple que visionnaire.<\/p>\n <\/p>\n \"Nous sommes les facilitateurs<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n \"Nous sommes les facilitateurs.\" Derri\u00e8re cette phrase, il y a une strat\u00e9gie ambitieuse. Deutschmann explique : \"Nous permettons aux services d'achat et aux grands magasins de se concentrer sur leurs comp\u00e9tences principales, et nous faisons le reste\".<\/p>\n <\/p>\n Et pas seulement par fonction et par ordre. Deutschmann veut plus : \"Nous voulons \u00eatre le fournisseur interne recherch\u00e9. Nous voulons \u00eatre meilleurs que la concurrence\". Il s'agit des fournisseurs directs. Cela permet de formuler des demandes qui sont constamment satisfaites par \"l'excellence op\u00e9rationnelle\" au profit du client.<\/p>\n <\/p>\n et am\u00e9lior\u00e9 : par la facilit\u00e9 et la rapidit\u00e9 de la cha\u00eene d'approvisionnement, par la comp\u00e9tence professionnelle, par l'accent mis sur la durabilit\u00e9 ou par les activit\u00e9s visant \u00e0 accro\u00eetre l'efficacit\u00e9 de la cha\u00eene d'approvisionnement.<\/p>\n <\/p>\n \"S'am\u00e9liorer sans cesse<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n L'objectif est d'augmenter le chiffre d'affaires et la rotation des produits et de r\u00e9duire les co\u00fbts. Le slogan \"Enabler\" a \u00e9t\u00e9 compris par les 600 employ\u00e9s de notre entreprise\", explique M. Deutschmann. Surtout, la direction a r\u00e9ussi \u00e0 faire en sorte qu'elle soit internalis\u00e9e et pratiqu\u00e9e au quotidien.<\/p>\n La philosophie de l'excellence<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Il en va de m\u00eame pour l'autre principe pionnier : \"S'am\u00e9liorer constamment\" - la paraphrase suisse-allemande de \"Kaizen\". Mais il ne s'agit pas seulement de suggestions d'am\u00e9lioration. Ce n'est qu'un \u00e9l\u00e9ment, mais la main-d'\u0153uvre s'y engage d\u00e9sormais avec des centaines d'id\u00e9es pour optimiser les processus et ainsi augmenter la productivit\u00e9.<\/p>\n <\/p>\n \"S'am\u00e9liorer constamment\" est une philosophie globale d'\"excellence op\u00e9rationnelle\" qui a \u00e9t\u00e9 progressivement introduite depuis 2006, comprise par la direction comme un signe de mobilisation de l'excellence et activement appliqu\u00e9e. Des modes de pens\u00e9e et de comportement globaux et autonomes doivent \u00eatre activ\u00e9s et promus aupr\u00e8s de tous les employ\u00e9s. Et cela se fait via 6 points :<\/p>\n <\/p>\n Sur le plan du contenu, ces points se concr\u00e9tisent dans le sch\u00e9ma de suggestion de l'entreprise, dans la gestion par objectifs, dans la conception des postes de travail et dans l'optimisation des processus de travail (recherche de d\u00e9chets). Les valeurs du manoir et les principes de gestion (voir encadr\u00e9) constituent la base culturelle de la gestion et de la coop\u00e9ration.<\/p>\n <\/p>\n Et comment l'excellence op\u00e9rationnelle prend-elle effet ? Un indicateur est l'enqu\u00eate annuelle aupr\u00e8s des employ\u00e9s de la SCM, du si\u00e8ge et des centres de distribution. Depuis 2009, Manor interroge sp\u00e9cifiquement les employ\u00e9s sur leur engagement. Les questions portent, par exemple, sur la fa\u00e7on dont les gens parlent de l'organisation (disons), s'ils ont l'intention de rester chez Manor (restons), et dans quelle mesure la volont\u00e9 d'apporter une contribution sp\u00e9ciale \u00e0 l'entreprise est prononc\u00e9e (effor\u00e7ons). Il y a aussi des questions sur les valeurs de Manor, les principes de leadership, les \u00e9valuations des superviseurs et d'autres sujets d'actualit\u00e9.<\/p>\n <\/p>\n Les r\u00e9sultats de l'enqu\u00eate 2011 aupr\u00e8s des employ\u00e9s de la SCM ont r\u00e9v\u00e9l\u00e9 un taux d'engagement de 80 %. Ce chiffre est sup\u00e9rieur \u00e0 la moyenne lorsqu'on le compare aux donn\u00e9es comparatives g\u00e9n\u00e9rales (52 % pour l'Europe en 2012) d'Aon Hewitt.<\/p>\n La durabilit\u00e9 dans les march\u00e9s publics<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Pratiquement aucun autre secteur \u00e9conomique n'est aussi \u00e9troitement confront\u00e9 \u00e0 des questions critiques sur la durabilit\u00e9 de sa gamme de produits que le commerce de d\u00e9tail. Les consommateurs d'aujourd'hui veulent savoir dans quelles conditions les produits sont fabriqu\u00e9s et ce que l'entreprise fait activement pour prot\u00e9ger la nature et l'environnement. Manor a r\u00e9ussi \u00e0 se positionner sur le march\u00e9 avec \"Manor Respect\". Dans toute l'entreprise, un comit\u00e9 de durabilit\u00e9 dirig\u00e9 par Rainer Deutschmann est charg\u00e9 de fixer le cap important.<\/p>\n <\/p>\n La passation des march\u00e9s publics est particuli\u00e8rement difficile. Depuis 2005, la division Gestion de la cha\u00eene d'approvisionnement dispose d'un service d\u00e9di\u00e9 \u00e0 cette fin.<\/p>\n <\/p>\n \"Qualit\u00e9 et durabilit\u00e9\" a \u00e9t\u00e9 mis en place. Sa t\u00e2che consiste \u00e0 examiner les directives de qualit\u00e9 et les normes de s\u00e9curit\u00e9 par le biais d'audits. Par exemple, des sp\u00e9cifications pour l'acquisition de biens (code de conduite) sont mises en \u0153uvre. Cela inclut la r\u00e9vision r\u00e9guli\u00e8re de la<\/p>\n <\/p>\n le triple r\u00e9sultat de la durabilit\u00e9<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n les fournisseurs par le biais d'audits RSE. L'objectif est d'atteindre un volume d'achat audit\u00e9 de 95 % d'ici 2015.<\/p>\n <\/p>\n Pour nous, la durabilit\u00e9 au sens de \"triple r\u00e9sultat\" signifie cr\u00e9er une triple valeur ajout\u00e9e\", d\u00e9clare Rainer Deutschmann, \"une valeur ajout\u00e9e pour l'environnement, pour la soci\u00e9t\u00e9 qui y vit et pour l'\u00e9conomie qui fonctionne dans la soci\u00e9t\u00e9\". Pour la mise en \u0153uvre du code de conduite, le patron de la SCM est \u00e9galement personnellement pr\u00e9sent chez les fournisseurs. Que ce soit en Inde, en Mongolie int\u00e9rieure ou en Tha\u00eflande, il se consid\u00e8re comme responsable. Ce qui l'int\u00e9resse dans les audits n'est pas le fait de cocher anonymement une liste, mais de savoir, lors d'une conversation personnelle avec les fournisseurs, comment se d\u00e9roule la mise en \u0153uvre. \"Engager et licencier\" est \u00e9tranger au Manoir. Manor veut se d\u00e9velopper avec ses fournisseurs. Deutschmann : \"Cette attitude est l'une de nos opportunit\u00e9s sur le march\u00e9 mondial des march\u00e9s publics\".<\/p>\n En route vers ESPRIX<\/strong><\/p>\n <\/p>\n L'introduction d'un syst\u00e8me de gestion holistique selon le mod\u00e8le EFQM n\u00e9cessite une main sensible. Avec des diktats effront\u00e9s, on mord vite sur le granit. Rainer Deutschmann suit son propre plan d'excellence en affaires depuis 2005. Les concepts de base ont \u00e9t\u00e9 successivement introduits, la gestion des clients, les mod\u00e8les de processus, les chiffres cl\u00e9s, le syst\u00e8me de valeurs, etc. Personne \u00e0 qui j'ai dit, d'ailleurs, qu'il s'agit d'excellence en affaires. Nous avons fait une chose \u00e0 la fois, nous l'avons fait\".<\/p>\n <\/p>\n Ce n'est qu'au bout de deux ans et demi qu'il a d\u00e9clar\u00e9 lors d'une r\u00e9union de direction : \"Ce que nous avons mis en place a un syst\u00e8me. Et c'est ce qu'on appelle l'excellence commerciale selon l'EFQM\". Ensuite, les cadres se sont vus offrir la possibilit\u00e9 de participer \u00e0 la formation. Erich Schnarwiler, qui est maintenant le \"bras droit\" de Deutschmann pour l'EFQM, en explique les effets : \"Le fait que nous puissions nous former dans ce domaine et qu'on nous donne le temps de le faire \u00e9tait et est incroyablement important. Avec la formation de base vient l'app\u00e9tit. Plus vous en savez, plus vous voulez savoir ce qui est diff\u00e9rent avec l'EFQM\". Depuis lors, les journ\u00e9es des cadres deux fois par an ont toujours \u00e9t\u00e9 consacr\u00e9es \u00e0 l'EFQM. Et depuis des ann\u00e9es, Deutschmann emm\u00e8ne 20 \u00e0 30 employ\u00e9s au forum ESPRIX du KKL.<\/p>\n <\/p>\n En attendant, chaque grand magasin Manor dispose d'une personne de contact interne pour l'EFQM, form\u00e9e par la division SCM. Avec un succ\u00e8s \u00e9tonnant : \"Chaque fois que nous avons confront\u00e9 les hommes et les femmes avec le syst\u00e8me pour la premi\u00e8re fois, ils ont dit : \"C'est g\u00e9nial, maintenant j'ai enfin un cadre pour m'orienter\"\".<\/p>\n <\/p>\n Et \u00e0 propos du prix ESPRIX, Rainer Deutschmann d\u00e9clare : \"Le jury ESPRIX a r\u00e9compens\u00e9 nos efforts pour \u00eatre parmi les meilleurs par un prix. Nous l'avons gagn\u00e9 parce que nous voulons constamment et durablement nous d\u00e9velopper en interne pour devenir des \"facilitateurs\" recherch\u00e9s afin d'accro\u00eetre la valeur ajout\u00e9e de Manor. Lorsque vous avez cet objectif en t\u00eate et que vous voulez mobiliser toute l'\u00e9quipe comme base du succ\u00e8s, il n'y a rien de mieux que le mod\u00e8le EFQM\".<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Mit ihren 64 Warenh\u00e4usern, einem Marktanteil von ca. 60 Prozent und einem Umsatz von CHF 2,8 Milliarden im Jahr 2012 ist Manor die erfolgreichste Warenhauskette der Schweiz. Bei so viel St\u00e4rke wirkt der Hauptsitz der Gruppe in der schmalen Basler Rebgasse geradezu bescheiden. Im Nebengeb\u00e4ude, einem verwinkelten alten Wohnhaus, ist die Leitung […]<\/p>\n","protected":false},"author":66,"featured_media":12946,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[4448],"tags":[4821],"class_list":["post-12945","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-allgemein","tag-esprix-2013"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n