![\"La](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Unternehmensqualitaet-wirkt.jpg\")
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Une caract\u00e9ristique commune \u00e0 toutes les d\u00e9finitions de la qualit\u00e9 est que celle-ci fait toujours r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 des exigences claires. Dans la mesure, l'\u00e9valuation et l'appr\u00e9ciation de la qualit\u00e9, l'accent doit toujours \u00eatre mis sur le degr\u00e9 de satisfaction des exigences fix\u00e9es. Il en va de m\u00eame pour le terme \"qualit\u00e9 de l'entreprise\" : les exigences proviennent de toutes les parties prenantes concern\u00e9es : Employ\u00e9s, clients, propri\u00e9taires, fournisseurs\/partenaires, soci\u00e9t\u00e9. Une qualit\u00e9 d'entreprise \u00e9lev\u00e9e signifie donc une satisfaction globale, orient\u00e9e vers le long terme, des exigences de tous les groupes d'int\u00e9r\u00eat sous une forme \u00e9quilibr\u00e9e.<\/p>\n
TQM et excellence en affaires<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Selon la grande majorit\u00e9 de la litt\u00e9rature, la gestion de la qualit\u00e9 totale (TQM) est \u00e0 l'origine de l'id\u00e9e d'excellence d'aujourd'hui. Le terme Business Excellence repr\u00e9sente un d\u00e9veloppement ult\u00e9rieur de l'id\u00e9e de TQM ou simplement un changement de nom.<\/p>\n <\/p>\n TQM et EFQM - m\u00eame base<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Les id\u00e9es de base (approche holistique, orientation vers les parties prenantes, participation active de la direction, etc.) sont rest\u00e9es les m\u00eames. Unternehmensqualit\u00e4t est la traduction allemande du terme anglais Business Excellence. Le mod\u00e8le d'excellence de la Fondation europ\u00e9enne pour la gestion de la qualit\u00e9 (EFQM) peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 ici comme un lien ou une illustration de l'\u00e9volution, car au d\u00e9but (ann\u00e9es 1990), il \u00e9tait d\u00e9fini comme un mod\u00e8le TQM. Au fil du temps, cependant, il a \u00e9t\u00e9 de plus en plus souvent d\u00e9sign\u00e9 comme le mod\u00e8le d'excellence commerciale.<\/p>\n Variables influen\u00e7ant le \"succ\u00e8s\" de l'entreprise<\/strong><\/p>\n <\/p>\n L'objectif de la th\u00e8se sur laquelle se fonde cet article \u00e9tait d'examiner de mani\u00e8re intensive le th\u00e8me de la qualit\u00e9 des entreprises. La question centrale de ce travail \u00e9tait la suivante : quelles variables sont positivement li\u00e9es au succ\u00e8s des entreprises ?<\/p>\n <\/p>\n \u00c0 cette fin, une m\u00e9ta-analyse de la litt\u00e9rature sur le management strat\u00e9gique a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e. Une m\u00e9ta-analyse analyse les \u00e9tudes existantes et utilise leurs r\u00e9sultats empiriques. En recherchant les termes \"succ\u00e8s\" et \"entreprise\", 3455 publications scientifiques ont \u00e9t\u00e9 trouv\u00e9es dans le monde entier. Ce nombre d'\u00e9tudes a \u00e9t\u00e9 r\u00e9duit \u00e0 249 articles en utilisant des crit\u00e8res tels que la qualit\u00e9 du journal, les donn\u00e9es empiriques, la date de publication. Dans ces derniers, 85 variables ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9guli\u00e8rement utilis\u00e9es. Parmi celles-ci, 25 variables ont \u00e9t\u00e9 jug\u00e9es hautement significatives par rapport au succ\u00e8s de l'entreprise. (Graphique 1)<\/strong><\/em>. En moyenne, les donn\u00e9es de 8500 entreprises par variable sont incluses dans cette analyse.<\/p>\n <\/p>\n Ces 25 variables hautement pertinentes pour la performance sont divis\u00e9es en trois groupes (Graphique 2)<\/strong><\/em>. Le premier concerne la clart\u00e9 des perspectives de l'entreprise. Ces variables de succ\u00e8s sp\u00e9cifient le syst\u00e8me cible de l'entreprise, c'est-\u00e0-dire les lignes directrices et les valeurs qui doivent guider les op\u00e9rations et les processus de l'entreprise. L'ambidext\u00e9rit\u00e9, par exemple, signifie qu'une entreprise travaille de mani\u00e8re efficace et innovante en m\u00eame temps, c'est-\u00e0-dire qu'elle trouve un \u00e9quilibre entre ces deux contradictions. La clart\u00e9 de la strat\u00e9gie concerne la constance avec laquelle une strat\u00e9gie est poursuivie.<\/p>\n <\/p>\n Un autre groupe de variables de succ\u00e8s fait r\u00e9f\u00e9rence aux capacit\u00e9s de l'organisation. Un exemple est la capacit\u00e9 d'absorption de l'entreprise, c'est-\u00e0-dire la capacit\u00e9 de reconna\u00eetre la valeur de nouvelles connaissances externes, de traiter ces nouvelles connaissances au sein de l'entreprise et d'en tirer des avantages pour l'entreprise.<\/p>\n <\/p>\n Le troisi\u00e8me groupe comprend les variables de succ\u00e8s qui d\u00e9crivent les activit\u00e9s des entreprises. Il s'agit de variables de r\u00e9ussite telles que la gestion active du personnel, qui concerne l'admission ou la s\u00e9lection des employ\u00e9s, le syst\u00e8me d'incitation et les mesures de formation et de d\u00e9veloppement pour les employ\u00e9s actuels et futurs.<\/p>\n <\/p>\n Ces trois groupes ne doivent pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s s\u00e9par\u00e9ment, car ils interagissent les uns avec les autres. Cependant, il existe une forte diff\u00e9rence entre les trois groupes, tant dans l'expression temporelle que dans l'expression causale de l'effet. Cela signifie que le groupe de variables de r\u00e9ussite ayant la plus forte corr\u00e9lation avec la r\u00e9ussite (clart\u00e9 de la perspective) est \u00e9galement le plus orient\u00e9 vers le long terme en termes d'effet. La cat\u00e9gorie qui a l'effet le plus rapide (activit\u00e9s) a \u00e9galement la corr\u00e9lation la plus faible avec le succ\u00e8s.<\/p>\n Comparaison avec le mod\u00e8le d'excellence EFQM<\/strong><\/p>\n <\/p>\n En comparant les 25 variables de succ\u00e8s identifi\u00e9es par la m\u00e9ta-analyse et le contenu du mod\u00e8le d'excellence EFQM<\/p>\n <\/p>\n Variables pertinentes pour le succ\u00e8s<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n (Version 2010) montrent des chevauchements \u00e9tonnants. Par exemple, 22 de ces 25 variables de r\u00e9ussite sont explicitement abord\u00e9es dans le mod\u00e8le d'excellence EFQM et 3 d'entre elles le sont implicitement. Ces derniers comprennent la r\u00e9ceptivit\u00e9 de l'entreprise, son ambidext\u00e9rit\u00e9 et sa capacit\u00e9 d'apprentissage. La litt\u00e9rature scientifique sur le management et le mod\u00e8le d'excellence de l'EFQM traitent donc d'un contenu tr\u00e8s similaire. C'est tr\u00e8s int\u00e9ressant (et aussi un peu surprenant) car le mod\u00e8le d'excellence de l'EFQM n'a pas \u00e9t\u00e9 con\u00e7u pour refl\u00e9ter la litt\u00e9rature de gestion, mais est un mod\u00e8le purement praticien (par des praticiens - pour des praticiens).<\/p>\n L'avantage \u00e9conomique d'une mise en \u0153uvre de l'EFQM<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Pour \u00e9tudier les avantages \u00e9conomiques de l'approche TQM ou du mod\u00e8le d'excellence EFQM, une autre recherche documentaire a \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9e. La recherche a donn\u00e9 lieu \u00e0 15 \u00e9tudes portant sur le TQM, l'EFQM, etc., d'une part, et sur le succ\u00e8s des entreprises, d'autre part. Aucune de ces \u00e9tudes n'a trouv\u00e9 de relation n\u00e9gative (entre TQM et le succ\u00e8s de l'entreprise) et 10 \u00e9tudes ont trouv\u00e9 une relation positive significative. Voici quelques extraits des r\u00e9sultats de ces articles :<\/p>\n <\/p>\n En outre, certaines \u00e9tudes montrent (voir graphique 3)<\/strong><\/em> r\u00e9v\u00e8lent \u00e9galement des diff\u00e9rences de performances quantitatives. Par exemple, une \u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e par York et Miree (2004) aux \u00c9tats-Unis montre comment l'EBIT et le ROA ont \u00e9volu\u00e9 en termes absolus sur cinq ans en comparant les gagnants de prix de ce pays \u00e0 un groupe de contr\u00f4le. Dans le groupe de contr\u00f4le, l'EBIT a augment\u00e9 de 47 % au cours de ces cinq ann\u00e9es, mais dans le groupe des gagnants du prix, il a augment\u00e9 de 146 %. Le tableau est similaire pour le ROA. Pour le groupe de contr\u00f4le, la croissance a \u00e9t\u00e9 de 35 %, pour les gagnants du prix de 135 %.<\/p>\n <\/p>\n Une image similaire est confirm\u00e9e par les r\u00e9sultats d'une \u00e9tude europ\u00e9enne (Corredor & Goni, 2011). Graphique 3<\/strong><\/em> montre la croissance moyenne par an sur cinq ans : le groupe des gagnants de prix a obtenu des r\u00e9sultats significativement meilleurs que le groupe de contr\u00f4le en termes d'indicateurs de rendement et de productivit\u00e9. Par exemple, les gagnants du prix avaient un flux de tr\u00e9sorerie annuel moyen sur investissement sup\u00e9rieur de 14 %, une valeur ajout\u00e9e par employ\u00e9 sup\u00e9rieure de 24 % et un ROA sup\u00e9rieur de 49 %.<\/p>\n \u00c9tudier en Autriche<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Comme l'auteur n'avait pas connaissance d'une \u00e9tude sur ce sujet en Autriche, il a r\u00e9alis\u00e9 la sienne. En 2011, un questionnaire a \u00e9t\u00e9 envoy\u00e9 aux entreprises autrichiennes afin de d\u00e9terminer le degr\u00e9 respectif de qualit\u00e9 et de r\u00e9ussite des entreprises. Au total, 218 entreprises ont renvoy\u00e9 un questionnaire enti\u00e8rement rempli. Les entreprises avaient un chiffre d'affaires annuel moyen de 206 millions d'euros et comptaient en moyenne 814 employ\u00e9s.<\/p>\n <\/p>\n Une mesure subjective de la r\u00e9ussite a \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9e pour mesurer le succ\u00e8s de l'entreprise, c'est-\u00e0-dire que les entreprises ont \u00e9t\u00e9 interrog\u00e9es sur la performance de leur entreprise par rapport aux concurrents de leur secteur en termes de b\u00e9n\u00e9fices, de liquidit\u00e9s et de chiffre d'affaires. Le degr\u00e9 de qualit\u00e9 des entreprises a \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9 en op\u00e9rationnalisant le mod\u00e8le d'excellence EFQM (d\u00e9compos\u00e9 en 56 questions) et en l'interrogeant \u00e0 l'aide d'un questionnaire. Graphique 4<\/strong><\/em> montre la relation entre le degr\u00e9 de d\u00e9viation et le succ\u00e8s. R\u00e9sultat : Plus l'\u00e9cart est faible (c'est-\u00e0-dire plus la conformit\u00e9 avec l'id\u00e9al du mod\u00e8le d'excellence EFQM est \u00e9lev\u00e9e), plus le succ\u00e8s de l'entreprise est grand. Cette relation est hautement significative et le b\u00eata entre ces deux variables est de -0,415. Ce r\u00e9sultat confirme que l'influence d'une mise en \u0153uvre du mod\u00e8le d'excellence EFQM sur le succ\u00e8s de l'entreprise - statistiquement prouv\u00e9e - est positive et hautement significative.<\/p>\n <\/p>\n Conclusion : Nous pouvons supposer que l'efficacit\u00e9 du contenu du mod\u00e8le d'excellence EFQM a \u00e9t\u00e9 scientifiquement prouv\u00e9e. Les r\u00e9sultats concernant l'avantage \u00e9conomique de la mise en \u0153uvre du TQM (ou du mod\u00e8le d'excellence EFQM) sont encore plus clairs. Ainsi,<\/p>\n <\/p>\n Une influence claire sur le succ\u00e8s<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n 10 des 15 \u00e9tudes scientifiques de haute qualit\u00e9 arrivent \u00e0 la conclusion qu'il existe une corr\u00e9lation positive claire entre la mise en \u0153uvre du TQM et le succ\u00e8s des entreprises. L'\u00e9tude men\u00e9e par l'auteur lui-m\u00eame en Autriche avec les donn\u00e9es de 218 entreprises arrive \u00e0 la m\u00eame conclusion. En r\u00e9sum\u00e9, la conception coh\u00e9rente de la qualit\u00e9 de l'entreprise a une influence nettement positive sur le succ\u00e8s \u00e0 long terme.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A llen Definitionen von Qualit\u00e4t ist gemeinsam, dass Qualit\u00e4t sich immer auf klare Anforderungen bezieht. 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