![\"Excellence](\"https:\/\/www.m-q.ch\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Excellence-und-Pragmatismus.jpg\")
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S<\/strong><\/em>epuis 2000, l'Association suisse des parapl\u00e9giques (ASP) s'engage pour une gestion de la qualit\u00e9 selon le mod\u00e8le EFQM et met en \u0153uvre les id\u00e9es de gestion les plus modernes. Lors de sa mise en place, la SNI a d\u00fb relever le d\u00e9fi de transformer une organisation fa\u00eeti\u00e8re comptant plus de 11 000 membres \u00e0 l'\u00e9poque des pionniers en une organisation moderne et orient\u00e9e vers le client. Pour une organisation \u00e0 but non lucratif en particulier, il est important que la direction et le personnel travaillent de mani\u00e8re efficace et effective et qu'aucune ressource ne soit gaspill\u00e9e. Enfin, il faut rendre compte aux donateurs externes de l'utilisation des fonds re\u00e7us.<\/p>\n Prix EFQM<\/strong><\/p>\n <\/p>\n On peut donc consid\u00e9rer comme une chance que le Dr Thomas Troger, directeur de la SNI et pr\u00e9sident de la Fondation ESPRIX, ait pu int\u00e9grer au processus de changement le mod\u00e8le EFQM et son concept de leadership, qu'il a pr\u00e9sent\u00e9 en 2005 dans son livre \"Appreciative Leadership - Leadership from the Inside Causes Waves\". Le fait que le mod\u00e8le et le concept soient activement v\u00e9cus est prouv\u00e9 par le prix quatre \u00e9toiles de l'EFQM (Recognized for Excellence). En d\u00e9cembre 2009, un<\/p>\n <\/p>\n Prix EFQM quatre \u00e9toiles<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n En particulier, ils ont attest\u00e9 que la strat\u00e9gie, les processus et le mod\u00e8le de gestion de SPV sont align\u00e9s de mani\u00e8re optimale et que les dirigeants pratiquent une gestion forte des partenaires. Selon les \u00e9valuateurs, cela se traduit par une forte concentration sur les r\u00e9sultats et l'\u00e9volution positive de l'activit\u00e9, des clients satisfaits et, probablement le point le plus important, un personnel motiv\u00e9 et satisfait.<\/p>\n <\/p>\n Mais qu'en est-il rest\u00e9 ?<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Le but d'une \u00e9valuation externe de l'EFQM est-il d'obtenir la c\u00e9l\u00e9brit\u00e9 et la gloire ? Certainement, parce qu'en particulier en tant qu'organisation \u00e0 but non lucratif avec peu ou pas de concurrence, il est important de prouver aux donateurs, aux clients et aux partenaires que la qualit\u00e9 des services fournis est correcte, qu'aucun argent n'est gaspill\u00e9 et que le b\u00e9n\u00e9fice du client est au centre des actions.<\/p>\n <\/p>\n Mais pas seulement. La SNI s'est \u00e9galement attach\u00e9e \u00e0 poursuivre l'engagement des employ\u00e9s sur cette voie d'excellence de mani\u00e8re encore plus intensive. Nous voulions leur permettre de c\u00e9l\u00e9brer le succ\u00e8s de leur travail et de leur engagement et leur montrer comment nous nous comparons aux autres entreprises.<\/p>\n <\/p>\n Comme nous avons opt\u00e9 pour une \u00e9valuation sur place, nous savions que chaque employ\u00e9 pourrait \u00eatre interrog\u00e9 - spontan\u00e9ment et sur des sujets tr\u00e8s diff\u00e9rents. Cela a provoqu\u00e9 une certaine anxi\u00e9t\u00e9 parmi le personnel, qui a \u00e9t\u00e9 inform\u00e9 et impliqu\u00e9 d\u00e8s le d\u00e9but. Nous avons donc int\u00e9gr\u00e9 tout le monde au processus dans plusieurs cours. Non seulement nous leur avons r\u00e9expliqu\u00e9 le mod\u00e8le EFQM, mais nous avons \u00e9galement approfondi les aspects strat\u00e9giques et leur avons montr\u00e9 comment et dans quelle mesure l'EFQM peut \u00eatre appliqu\u00e9.<\/p>\n <\/p>\n L'ensemble du personnel a \u00e9t\u00e9 impliqu\u00e9<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Nous voulons savoir dans quelle mesure chacun contribue \u00e0 la mise en \u0153uvre de notre strat\u00e9gie, quels sont nos processus et quelle est l'importance de notre culture et de nos valeurs.<\/p>\n <\/p>\n C'\u00e9tait comme assembler plusieurs pi\u00e8ces de puzzle pour former une grande image. Les diff\u00e9rentes pi\u00e8ces \u00e9taient connues ; apr\u00e8s tout, la SNI vivait le mod\u00e8le depuis des ann\u00e9es. Chaque individu contribuait \u00e0 la r\u00e9alisation de la strat\u00e9gie dans sa sph\u00e8re d'influence, avait ses propres objectifs de MbO et savait quelles activit\u00e9s appartenaient \u00e0 quel processus. Et pourtant, voir l'ensemble du tableau devant soi, c'est autre chose. Vous devez r\u00e9server du temps pour le faire. Il \u00e9tait tr\u00e8s important pour chacun de reprendre l'\u00e9nonc\u00e9 de mission, de lire les principes de leadership ou de se demander dans quelle mesure chaque individu contribue \u00e0 la vision de l'entreprise. Ou de d\u00e9finir eux-m\u00eames ce que signifie vraiment la qualit\u00e9. Cette \"implication\" a conduit \u00e0 un renforcement de l'identit\u00e9 et de la culture de la performance, de sorte qu'en fin de compte, le score \u00e9tait le succ\u00e8s de l'ensemble du personnel et pas seulement de l'\u00e9quipe de projet ou de la direction.<\/p>\n Culture de leadership appr\u00e9ciatif<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Cette approche n'est pas seulement adapt\u00e9e aux petites organisations g\u00e9rables. Nous sommes convaincus qu'il serait \u00e9galement juste et important dans les grandes entreprises d'impliquer non seulement une \u00e9quipe de projet, mais aussi tous les employ\u00e9s dans la gestion de la qualit\u00e9 et dans un tel projet d'\u00e9valuation. Bien qu'il s'agisse d'un principe universel<\/p>\n <\/p>\n Il est bien connu que tout le monde devrait penser en termes d'entrepreneuriat. Mais est-ce vraiment v\u00e9cu ? Ou seulement pour atteindre des objectifs financiers et r\u00e9duire les co\u00fbts ? Il faut plus. Surtout si vous voulez percevoir et traiter vos clients comme des personnes et des partenaires.<\/p>\n <\/p>\n C'est pourquoi, lorsqu'il s'agit de qualit\u00e9, le SNI ne se concentre pas en premier lieu sur le syst\u00e8me, les structures ou les processus, mais d'abord sur les facteurs doux, la culture d'entreprise, la responsabilit\u00e9 personnelle et, surtout, le comportement des dirigeants. Ce n'est que lorsqu'ils sont corrects que des changements peuvent \u00eatre apport\u00e9s aux facteurs durs, tels que les processus et les proc\u00e9dures. Nous consid\u00e9rons que la fonction de mod\u00e8le de la direction et des superviseurs est le moteur le plus important de la culture d'entreprise. Les valeurs et les maximes d'action ne peuvent \u00eatre mises en \u0153uvre dans la vie quotidienne au niveau de la base que si elles sont exemplifi\u00e9es.<\/p>\n climat de confiance<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Si vous suivez cette voie, que nous appelons le leadership appr\u00e9ciatif, vous ne devez pas constamment faire la morale aux individus et leur dire ce qu'ils doivent faire et comment. Mais cela implique de s'\u00e9loigner de la mentalit\u00e9 de coude et d'adopter une culture de confiance et de transparence. Il faut pour cela avoir le courage de cr\u00e9er de fortes per<\/p>\n <\/p>\n L'efficacit\u00e9 par l'appr\u00e9ciation<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Il est important d'autoriser des personnalit\u00e9s qui sont parfois meilleures que leur patron. Le patron ne doit pas \u00eatre offens\u00e9 dans son ego. Sa fonction n'est pas d'abord de pouvoir tout faire mieux, mais de cr\u00e9er des conditions id\u00e9ales pour que tous les potentiels existants puissent \u00eatre utilis\u00e9s. Et lorsque nous parlons de potentiels, nous ne parlons pas seulement de connaissances et de savoir-faire, mais aussi de comp\u00e9tences humaines. L'honn\u00eatet\u00e9, l'autocritique et la coh\u00e9rence sont les conditions de base d'un bon leader.<\/p>\n <\/p>\n On peut donc l\u00e9gitimement se demander si de nombreux recruteurs ne l'ont pas encore compris. Ils devront s'int\u00e9resser davantage aux personnalit\u00e9s et aux caract\u00e8res qui se trouvent de l'autre c\u00f4t\u00e9 de la table lors des entretiens de recrutement et moins aux certificats et aux dipl\u00f4mes. Les lacunes en mati\u00e8re de connaissances peuvent \u00eatre combl\u00e9es, mais il est beaucoup plus difficile de changer un \u00e9tat d'esprit.<\/p>\n <\/p>\n Il convient \u00e9galement de noter que dans une bonne ambiance de travail, la qualit\u00e9 des performances augmente automatiquement. Les personnes sont moins souvent malades, souffrent moins de burn-out et il n'y a pratiquement pas de cas de mobbing. Pour cette<\/p>\n <\/p>\n Les managers ont besoin de courage<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n une meilleure performance au travail a un effet positif sur la satisfaction et la fid\u00e9lit\u00e9 des clients.<\/p>\n <\/p>\n Les enqu\u00eates r\u00e9guli\u00e8res de la SNI prouvent cette relation de cause \u00e0 effet. La satisfaction des employ\u00e9s est pass\u00e9e de 75 \u00e0 90 % depuis le d\u00e9but du mill\u00e9naire. En termes de satisfaction des clients, nous parlons d'une moyenne allant jusqu'\u00e0 87 %. Ce chiffre est \u00e9lev\u00e9, surtout si l'on consid\u00e8re que nos membres sont des parapl\u00e9giques qui ont besoin de nos services et qu'il n'y a pas de concurrence pour bon nombre de nos offres.<\/p>\n Le courage d'\u00eatre pragmatique<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Bien entendu, l'\u00e9valuation a \u00e9galement permis d'identifier des faiblesses. La plupart d'entre eux \u00e9taient connus d'avance. Le SNI a toujours mis en \u0153uvre uniquement les \u00e9l\u00e9ments du mod\u00e8le EFQM dont il est convaincu qu'ils apportent beaucoup \u00e0 l'organisation. Inutile<\/p>\n <\/p>\n Dire non quand c'est n\u00e9cessaire<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n La bureaucratie est d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment \u00e9vit\u00e9e. M\u00eame lors de la pr\u00e9paration de l'\u00e9valuation, la direction a pes\u00e9 en d\u00e9tail chaque mesure d'am\u00e9lioration. Pour maximiser le score, une id\u00e9e n'a pas \u00e9t\u00e9 mise en \u0153uvre. La valeur ajout\u00e9e pour l'organisation et les clients \u00e9tait au premier plan.<\/p>\n <\/p>\n Quiconque souhaite faire progresser une entreprise sur la voie de l'excellence se trouve toujours \u00e0 la crois\u00e9e des chemins. Ils doivent \u00eatre pr\u00eats \u00e0 prendre des directions nouvelles, inconnues - voire m\u00eame mauvaises. Car ceux qui ne prennent des d\u00e9cisions que lorsqu'ils sont s\u00fbrs du succ\u00e8s arrivent souvent trop tard. Il se peut que l'on doive admettre une mauvaise d\u00e9cision pour pouvoir ensuite entreprendre des am\u00e9liorations. C'est l\u00e0 que les comp\u00e9tences en mati\u00e8re de leadership entrent \u00e0 nouveau en jeu. Les cadres et les employ\u00e9s doivent assumer la responsabilit\u00e9 de leurs actions, admettre leurs erreurs et \u00eatre pr\u00eats \u00e0 les corriger par des mesures d'am\u00e9lioration. C'est pourquoi la communication, tant interne qu'externe, est une priorit\u00e9 absolue dans les entreprises qui r\u00e9ussissent.<\/p>\n Les personnes au centre<\/strong><\/p>\n <\/p>\n En r\u00e9sum\u00e9, il est conseill\u00e9 de se concentrer sur une culture de gestion holistique qui place les personnes, et non les seuls syst\u00e8mes et processus, au centre. Il s'agit \u00e9galement de lignes directrices et de sp\u00e9cifications claires, mais pas d'une fin en soi. Il est donc avantageux d'encourager l'initiative et la responsabilit\u00e9 personnelles. Le meilleur endroit pour commencer est l\u00e0 o\u00f9 c'est le plus efficace - avec soi-m\u00eame. Il est donc important d'analyser d'abord les directives de gestion et son propre comportement de gestion. Et c'est seulement \u00e0 ce moment-l\u00e0 que vous devez v\u00e9rifier si le syst\u00e8me de gestion appropri\u00e9 est en place.<\/p>\n <\/p>\n Le meilleur endroit pour commencer est vous-m\u00eame<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n est r\u00e9gl\u00e9. Cela am\u00e8ne rapidement les managers \u00e0 aller plus loin - \u00e0 l'avantage et au b\u00e9n\u00e9fice de l'organisation et des clients, mais surtout au b\u00e9n\u00e9fice des employ\u00e9s.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Seit 2000 hat sich die Schweizer Paraplegiker-Vereinigung \u2013 kurz SPV \u2013 dem Qualit\u00e4tsmanagement nach dem EFQMModell verschrieben und modernste Managementideen umgesetzt. Bei der Einf\u00fchrung stand die SPV vor der Herausforderung, eine Dachorganisation mit \u00fcber 11\u2019000 Mitgliedern aus der Pionierzeit in eine moderne, kundenorientierte Organisation wandeln zu m\u00fcssen. 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