{"id":1897,"date":"2017-10-10T07:48:10","date_gmt":"2017-10-10T05:48:10","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=1897"},"modified":"2017-10-20T10:10:31","modified_gmt":"2017-10-20T08:10:31","slug":"le-bon-manager-au-bon-moment-une-liste-de-controle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/fr\/le-bon-manager-au-bon-moment-une-liste-de-controle\/","title":{"rendered":"Le bon gestionnaire au bon moment, une liste de contr\u00f4le"},"content":{"rendered":"
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Il est difficile de trouver le bon manager sans le classer dans la cat\u00e9gorie \"bon\" ou \"mauvais\". (Image : photos de d\u00e9p\u00f4t)<\/figcaption><\/figure>\n

Sous une vue d'ensemble intitul\u00e9e \"Le bon manager au bon moment\", Kornferry a r\u00e9cemment publi\u00e9 une int\u00e9ressante typologie des managers. Sur la base de plus de 4,4 millions d'\u00e9valuations de cadres dans le monde, le cabinet de conseil en ressources humaines et en organisation pr\u00e9sente des profils prototypiques du cadre qui a r\u00e9ussi dans la phase de d\u00e9veloppement correspondante de l'entreprise.<\/p>\n

\"Il est presque impossible aujourd'hui, en tant que personnalit\u00e9 individuelle et professionnelle unique, de diriger une entreprise d'une mani\u00e8re qualitativement \u00e9quivalente \u00e0 tous les stades\", d\u00e9clare Mathias Kesting, Senior Client Partner chez Korn Ferry Hay Group. \"L'\u00e9volution technologique rapide et les changements permanents signifient que nous verrons de plus en plus souvent des dirigeants en s\u00e9rie. Si une entreprise quitte une phase sp\u00e9cifique, il est \u00e9galement temps pour ces dirigeants de passer \u00e0 autre chose\".<\/p>\n

Phases importantes <\/strong><\/p>\n

L'audit de plus de 4,4 millions de cadres dans le monde entier fait appara\u00eetre des corr\u00e9lations concr\u00e8tes quant aux comp\u00e9tences, \u00e0 la personnalit\u00e9 et aux traits de caract\u00e8re les plus importants, ainsi qu'aux facteurs de motivation et de motivation pour des phases sp\u00e9cifiques de l'entreprise. Mathias Kesting d\u00e9clare : \"Les phases les plus importantes d'une entreprise sont probablement la fondation, la phase de croissance suivie d'une phase de stabilit\u00e9, d'une p\u00e9riode d'innovation et, encore et toujours, de redressement. Nous les avons examin\u00e9s de plus pr\u00e8s dans une \u00e9tude\".<\/p>\n

Dans ce qui suit, nous montrerons quelles sont les trois comp\u00e9tences, les traits de personnalit\u00e9 et les motivations les plus importantes des cadres qui peuvent r\u00e9ussir dans les phases respectives d'une entreprise.<\/p>\n

1) Fondation \/ Start-up<\/strong><\/p>\n

\"Les phases de d\u00e9marrage des entreprises sont caract\u00e9ris\u00e9es par un chaos relatif et une forte croissance\", explique Mathias Kesting. C'est pourquoi un gestionnaire qui r\u00e9ussit dans cette phase doit \u00eatre capable de prendre des d\u00e9cisions m\u00eame dans des situations incertaines et sans cadre fixe. \"Les fondateurs r\u00e9ussissent souvent \u00e0 d\u00e9velopper des innovations - et en m\u00eame temps \u00e0 convaincre les autres de faire de m\u00eame. Mais dans les structures fixes, elles atteignent souvent leurs limites\".<\/p>\n

Comp\u00e9tences : Cr\u00e9er l'innovation et la culture de l'innovation, faire preuve de pers\u00e9v\u00e9rance, convaincre les gens<\/em><\/p>\n

Traits de personnalit\u00e9 : confiance en soi, curiosit\u00e9, volont\u00e9 de prendre des risques<\/em><\/p>\n

Moteurs : Ind\u00e9pendance, d\u00e9fi, responsabilit\u00e9<\/em><\/p>\n

2) La croissance<\/strong><\/p>\n

\"Celui qui r\u00e9ussit \u00e0 mener une nouvelle entreprise \u00e0 la croissance ne doit pas n\u00e9cessairement \u00eatre la bonne personne pour d\u00e9bloquer le potentiel de croissance d'une entreprise d\u00e9j\u00e0 mature\", d\u00e9clare Mathias Kesting. \"Cette id\u00e9e fausse se r\u00e9p\u00e8te sans cesse. En r\u00e9alit\u00e9, cependant, des comp\u00e9tences compl\u00e8tement diff\u00e9rentes sont requises : Dans cette phase aussi, il est n\u00e9cessaire de convaincre d'autres personnes. Mais dans un r\u00e9seau de parties prenantes internes et externes d\u00e9j\u00e0 \u00e9largi et politiquement complexe. Seuls ceux qui sont capables de s'adresser aux investisseurs et aux superviseurs, aux cadres et aux employ\u00e9s, aux analystes, \u00e0 la politique et \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9, et \u00e0 de nombreux autres groupes de parties prenantes et de cultiver des relations positives avec eux seront en mesure de mettre en \u0153uvre une croissance plus importante dans une entreprise qui s'est d\u00e9j\u00e0 d\u00e9velopp\u00e9e\".<\/p>\n

Pour ce faire, les gestionnaires doivent faire preuve d'un haut niveau de coop\u00e9ration et d'endurance tout en restant concentr\u00e9s.<\/em><\/p>\n

Comp\u00e9tences : Forte expertise de l'industrie et du march\u00e9, gestion des parties prenantes dans des organisations complexes, communication de la vision et des objectifs.<\/em><\/p>\n

Traits : dynamisme, coop\u00e9ration, cr\u00e9dibilit\u00e9, moteurs et motivations : D\u00e9fi, concurrence, pouvoir et influence<\/em><\/p>\n

3) Stabilit\u00e9<\/strong><\/p>\n

La gestion de la stabilit\u00e9 vise principalement \u00e0 maintenir la part de march\u00e9 dans un secteur mature. La t\u00e2che la plus importante est de garantir le poste. Mathias Kesting d\u00e9clare : \"Les innovateurs et les vendeurs ne sont pas \u00e0 l'aise avec des sc\u00e9narios aussi rigides. Ils mettront tous leurs \u0153ufs dans le panier de croissance, m\u00eame si la premi\u00e8re priorit\u00e9 est d'assurer cette position. C'est pourquoi les entreprises devraient s'appuyer sur des gestionnaires qui ont surtout l'exp\u00e9rience de l'optimisation des structures et des processus existants. Ils ne veulent pas partir tout de suite vers de nouvelles rivages, mais sont motiv\u00e9s par la structure et la stabilit\u00e9\".<\/p>\n

Comp\u00e9tences : Agir de mani\u00e8re responsable, planifier et aligner, optimiser les processus de travail.<\/em><\/p>\n

Traits : Concentration, connectivit\u00e9, coop\u00e9ration<\/em><\/p>\n

Facteurs de motivation : structure, stabilit\u00e9, collaboration<\/em><\/p>\n

 <\/p>\n

4) Innovation<\/strong><\/p>\n

Une entreprise en phase d'innovation op\u00e8re sur un march\u00e9 volatil o\u00f9 la croissance n'est plus possible et o\u00f9 tous les processus ont d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 optimis\u00e9s. C'est pourquoi de nouveaux produits, services et parfois des mod\u00e8les commerciaux totalement nouveaux sont n\u00e9cessaires pour pouvoir revenir \u00e0 une phase de croissance. \"L'agilit\u00e9 mentale est probablement l'une des caract\u00e9ristiques les plus importantes des gestionnaires qui r\u00e9ussissent dans les phases d'innovation\", d\u00e9clare Mathias Kesting. \"Cela signifie voir des opportunit\u00e9s l\u00e0 o\u00f9 d'autres n'ont pas encore regard\u00e9. D\u00e9couvrir des liens qui n'\u00e9taient pas \u00e9vidents auparavant. Penser aux coins dans le vrai sens du terme. Mais sur la base de ce qui existe d\u00e9j\u00e0, car il ne s'agit pas ici d'une start-up\", explique Mathias Kesting.<\/p>\n

Comp\u00e9tences : Cr\u00e9er des innovations, du courage, des comp\u00e9tences strat\u00e9giques - m\u00e9thodiques<\/em><\/p>\n

Caract\u00e9ristiques : agilit\u00e9 mentale, confiance en soi, volont\u00e9 de prendre des risques,<\/em><\/p>\n

Les moteurs et les motivations : D\u00e9fis, motivation de la conception, ind\u00e9pendance<\/em><\/p>\n

 <\/p>\n

5) R\u00e9organisation\/restructuration<\/strong><\/p>\n

De mauvaises performances sur une longue p\u00e9riode font qu'une entreprise se glisse dans la zone sinistr\u00e9e - ou est sur le point de le faire. Il n'y avait pas d'id\u00e9es brillantes pour l'innovation, les optimisations ne s'imposaient pas, la croissance n'\u00e9tait plus possible. \"Il n'y a gu\u00e8re d'entreprises prosp\u00e8res qui n'aient pas connu elles-m\u00eames de graves crises\", d\u00e9clare Mathias Kesting. \"Ce que nous recherchons, ce sont des managers qui ne perdent pas leur sang-froid aussi rapidement et qui parviennent \u00e0 restructurer le syst\u00e8me existant de mani\u00e8re \u00e0 ce qu'il redevienne \u00e9conomiquement viable. Cela implique parfois des d\u00e9cisions tr\u00e8s difficiles, comme la cessation d'activit\u00e9s ou le licenciement structurel d'employ\u00e9s. Dans le m\u00eame temps, il n'y a gu\u00e8re de phase d'entreprise o\u00f9 les choses peuvent \u00eatre faites plus rapidement et plus efficacement\".<\/p>\n

Comp\u00e9tences : Prise de d\u00e9cisions difficiles, Agilit\u00e9 strat\u00e9gique, Utilisation efficace des ressources.<\/em><\/p>\n

Qualit\u00e9s : cr\u00e9dibilit\u00e9 et franchise, agilit\u00e9 dans des environnements ambigus, empathie<\/em><\/p>\n

Facteurs de motivation : motivation de la conception, d\u00e9fi, environnement commercial en \u00e9volution rapide<\/em><\/p>\n

 <\/p>\n

Pour en savoir plus sur l'enqu\u00eate KF4D, voir <\/em>ici<\/em><\/a><\/p>\n

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Sous un aper\u00e7u intitul\u00e9 \u201eLe bon manager au bon moment\u201c, Kornferry a r\u00e9cemment publi\u00e9 une int\u00e9ressante typologie des managers. 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