{"id":2159,"date":"2017-12-29T07:30:38","date_gmt":"2017-12-29T06:30:38","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=2159"},"modified":"2017-12-14T13:43:33","modified_gmt":"2017-12-14T12:43:33","slug":"les-7-morts-des-leaders-meme-a-lere-du-numerique","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/fr\/les-7-morts-des-leaders-meme-a-lere-du-numerique\/","title":{"rendered":"Les 7 p\u00e9ch\u00e9s mortels des dirigeants - m\u00eame \u00e0 l'\u00e8re du num\u00e9rique"},"content":{"rendered":"
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Au VIe si\u00e8cle, le pape Gr\u00e9goire Ier a d\u00e9crit le luxe et le gaspillage comme des p\u00e9ch\u00e9s mortels dans son catalogue de vices. Les managers d'aujourd'hui n'y \u00e9chappent pas non plus. (Image : blackday - Fotolia.com)<\/figcaption><\/figure>\n

Diriger des personnes et des organisations - cette t\u00e2che avait d\u00e9j\u00e0 des dignitaires dans l'Antiquit\u00e9 ; qu'ils soient des \"leaders\" au service des pharaons \u00e9gyptiens ou des empereurs romains, par exemple. Les chefs religieux ont \u00e9galement \u00e9t\u00e9 confront\u00e9s \u00e0 ce d\u00e9fi - par exemple, ceux de l'\u00c9glise catholique. En effet, apr\u00e8s que la foi chr\u00e9tienne soit devenue la religion d'\u00c9tat romaine en 380, l'\u00c9glise est devenue une organisation si grande et si puissante qu'elle peut \u00eatre compar\u00e9e \u00e0 une entreprise multinationale avec de nombreuses filiales, avec ses nombreux \u00e9v\u00each\u00e9s, ordres et monast\u00e8res.<\/p>\n

Sept p\u00e9ch\u00e9s mortels qui sont toujours d'actualit\u00e9<\/h2>\n

Une question pertinente pour les d\u00e9cideurs de l'\u00e9glise \u00e9tait donc : selon quels principes dirigeons-nous notre organisation ? Et : comment leurs \"dirigeants\" doivent-ils se comporter ? Car c'\u00e9tait clair pour eux : Si nos ministres se comportent mal et ne donnent pas de conseils de comportement \u00e0 leur personnel, notre organisation s'effondrera.<\/p>\n

Le pape Gr\u00e9goire Ier a \u00e9galement trait\u00e9 ce sujet et a formul\u00e9 le \"Catalogue des vices\" \u00e0 la fin du VIe si\u00e8cle. Il y \u00e9num\u00e8re 7 p\u00e9ch\u00e9s racines, qui sont souvent appel\u00e9s \u00e0 tort p\u00e9ch\u00e9s mortels. Ils d\u00e9crivent des attitudes et des comportements qui conduisent \u00e0 des \u00e9carts de conduite et donc \u00e0 des \u00e9volutions ind\u00e9sirables. Ces 7 p\u00e9ch\u00e9s capitaux sont toujours d'actualit\u00e9. Les managers qui sont de v\u00e9ritables leaders les \u00e9vitent intuitivement.<\/p>\n

P\u00e9ch\u00e9 racine 1 : Superbie (arrogance, recherche de la gloire, orgueil)<\/strong><\/h2>\n

Pour Gr\u00e9goire Ier, c'\u00e9tait le p\u00e9ch\u00e9 le plus grave. Car c'\u00e9tait pour lui l'expression d'un \u00e9gocentrisme. C'est-\u00e0-dire que l'arrogant ne se voit plus comme faisant partie d'un plus grand tout. Il se sent sup\u00e9rieur \u00e0 ceux qui l'entourent et s'adonne \u00e0 des fantasmes de toute-puissance. \"Je peux tout faire - contr\u00f4ler, dominer, faire.\" L'arrogant manque d'humilit\u00e9 : il n'est plus conscient de sa d\u00e9pendance aux autres et de ses limites.<\/p>\n

M\u00eame les managers ne sont pas \u00e0 l'abri de l'arrogance - surtout s'ils ont souvent d\u00e9montr\u00e9 leur excellence et obtenu des r\u00e9sultats sup\u00e9rieurs \u00e0 la moyenne. S'ils vivent dans une tour d'ivoire et ne sont entour\u00e9s que d'admirateurs et de \"courtisans\", ils risquent de perdre le contact avec la r\u00e9alit\u00e9. L'\u00e9chec est alors pr\u00e9visible. Parce que, comme nous le savons tous, la fiert\u00e9 pr\u00e9c\u00e8de la chute.<\/p>\n

Pr\u00e9vention :<\/em> <\/strong><\/p>\n

    \n
  • Entourez-vous de personnes qui ont du cran et qui vous donneront un avis honn\u00eate.<\/li>\n
  • Parfois, il faut s'installer consciemment dans des milieux o\u00f9 votre statut professionnel compte peu.<\/li>\n<\/ul>\n

    P\u00e9ch\u00e9 racine 2 : Avarice (avarice, cupidit\u00e9, avarice)<\/strong><\/h2>\n

    \"L'essentiel est de gagner\", \"L'essentiel est de bien faire et d'aller de l'avant\". Celui qui ne pense et n'agit que dans ces cat\u00e9gories et qui essaie toujours d'obtenir le meilleur pour lui-m\u00eame se sent seul. Il ne trouve ni amis ni alli\u00e9s - sauf ceux qui concluent un pacte temporel avec lui afin de le faire passer sur la table \u00e0 la premi\u00e8re occasion. Tout comme le ferait l'homme avide \u00e0 son tour.<\/p>\n

    Pour les cupides, les contrats, les promesses, les relations n'ont de valeur que tant qu'ils en tirent profit. Leurs semblables le sentent. Ils ne d\u00e9veloppent donc pas de confiance avec eux. C'est pourquoi, quand les choses se g\u00e2tent, les gens avides se retrouvent seuls. Personne ne les soutient - sauf quelques avocats pay\u00e9s.<\/p>\n

    Beaucoup de cadres sont menac\u00e9s par \"Avaritia\". Car si vous voulez arriver au sommet, vous devez avoir une certaine morsure, c'est-\u00e0-dire de l'ambition. De nombreuses organisations ont \u00e9galement \u00e9t\u00e9 prises d'assaut par l'avarice. R\u00e9sultat : les clients sont dup\u00e9s, les fournisseurs et les employ\u00e9s sont press\u00e9s comme des citrons. Le r\u00e9sultat : des clients, des fournisseurs et des employ\u00e9s d\u00e9loyaux, dont le succ\u00e8s souffre, du moins \u00e0 long terme.<\/p>\n

    Pr\u00e9vention :<\/strong><\/em><\/p>\n

      \n
    • Prendre conscience de l'importance de partenaires fiables pour atteindre des objectifs (de vie).<\/li>\n
    • Rappelez-vous de temps en temps : \u00eatre (et vivre), c'est plus qu'avoir.<\/li>\n<\/ul>\n

      P\u00e9ch\u00e9 racine 3 : Luxuria (d\u00e9chets, d\u00e9bauche)<\/h2>\n

      Qu'est-ce qui est vraiment important pour notre patron ? Le succ\u00e8s de l'entreprise ? Ou est-ce plut\u00f4t son propre ascenseur et son chauffeur ? Ou une bonne presse ? (Non seulement) les employ\u00e9s ont le nez fin pour ce genre de choses. Ils sentent exactement quand le patron se pr\u00e9occupe vraiment de la situation dans son ensemble et quand il veut avant tout satisfaire son ego.<\/p>\n

      Par cons\u00e9quent, les chefs d'entreprise doivent veiller \u00e0 ne pas profiter de leur succ\u00e8s personnel - en public. Par exemple, en se parant ostensiblement de l'insigne des symboles de pouvoir et de statut. Parce qu'en agissant ainsi, ils envoient de mauvais signaux \u00e0 leurs employ\u00e9s. Ceux qui se pr\u00e9lassent dans la lueur du succ\u00e8s avec trop d'\u00e9gocentrisme cr\u00e9ent aussi beaucoup de jaloux - des jaloux qui attendent que les \"faux pas\" soient ensuite d\u00e9nonc\u00e9s publiquement et exploit\u00e9s. Nombreux sont les \"ex-managers de l'ann\u00e9e\" qui peuvent chanter une chanson \u00e0 ce sujet.<\/p>\n

      En tant que repr\u00e9sentants de leur entreprise, les dirigeants doivent aussi toujours garder le bon \u00e9quilibre lorsqu'il s'agit de se divertir. Apr\u00e8s tout, tout ce qu'ils font est en fin de compte identifi\u00e9 \u00e0 leur entreprise, que cela se passe \u00e0 l'int\u00e9rieur ou \u00e0 l'ext\u00e9rieur des murs de l'entreprise.<\/p>\n

      Pr\u00e9vention :<\/strong><\/em><\/p>\n

        \n
      • Posez-vous r\u00e9guli\u00e8rement la question suivante : comment mes actions affectent-elles mon entourage ?<\/li>\n
      • N'oubliez pas que la modestie est aussi une vertu.<\/li>\n<\/ul>\n

         <\/p>\n

        P\u00e9ch\u00e9 racine 4 : Ira (col\u00e8re, rage, repr\u00e9sailles)<\/h2>\n

        Les explosions de rage de certains \"chiens alpha\" au sommet de la soci\u00e9t\u00e9 quand quelque chose leur d\u00e9pla\u00eet sont presque l\u00e9gendaires. Et certains aiment \"diss\u00e9quer\" des subordonn\u00e9s ou des personnes plus faibles avec des mots devant un public.<\/p>\n

        Seuls les masochistes aiment travailler avec des \"despotes sadiques\". Les employ\u00e9s s\u00fbrs d'eux tournent le dos de leur propre initiative ou sont \"vir\u00e9s\" - parce qu'ils ont os\u00e9 parler ouvertement. R\u00e9sultat : le chef d'entreprise irakien est \u00e0 un moment donn\u00e9 entour\u00e9 uniquement de \"kippers\" dont toute la pens\u00e9e et les actions visent \u00e0 plaire au \"ma\u00eetre\". En d'autres termes, le patron devient un patriarche isol\u00e9 \u00e0 qui seules des informations s\u00e9lectionn\u00e9es et souvent embellies parviennent. Cela r\u00e9duit son pouvoir de jugement et augmente le danger de mauvaises d\u00e9cisions - qui sont joyeusement enregistr\u00e9es par les \"partenaires\" et \"subordonn\u00e9s\" taquin\u00e9s.<\/p>\n

        Pr\u00e9vention :<\/strong><\/em><\/p>\n

          \n
        • Si vous vous sentez en col\u00e8re, dormez dessus d'abord, au lieu de donner aux \"partenaires\" des r\u00e9actions spontan\u00e9es, \u00e9ventuellement blessantes.<\/li>\n
        • N'oubliez pas qu'un seul mauvais mot au mauvais endroit et au mauvais moment a d\u00e9truit de nombreuses relations \u00e0 long terme.<\/li>\n<\/ul>\n

          P\u00e9ch\u00e9 racine 5 : Gula (gloutonnerie, gourmandise, intemp\u00e9rance)<\/strong><\/h2>\n

          \"Pas de douleur, pas de gain\" - \"Pas de douleur, pas de gain\". Presque tous les managers ont int\u00e9rioris\u00e9 cette maxime. Il y a donc un risque qu'\u00e0 un moment donn\u00e9, leur vie ne tourne plus qu'autour du travail, tandis que d'autres domaines de la vie d\u00e9p\u00e9rissent. Cette lacune est \u00e9galement ressentie par les personnes concern\u00e9es. Ils doivent donc compenser - par exemple avec des drogues comme l'alcool. Ou avec des comprim\u00e9s qui aident \u00e0 supporter le stress. Ou avec la recherche du coup de pied ultime - que ce soit dans certaines affaires ou d'autres aventures qui donnent le sentiment \u00e0 celui qui souffre : Je suis toujours en vie.<\/p>\n

          Mais malheureusement, cela est g\u00e9n\u00e9ralement associ\u00e9 \u00e0 peu de plaisir, car : Le plaisir exige du temps. En cons\u00e9quence, les choses perdent rapidement leur attrait. Il faut donc augmenter la \"dose\" pour pouvoir encore ressentir quelque chose. Ainsi commence un cercle vicieux d'achat, qui se termine souvent par une panne ou par une attitude cynique face \u00e0 la vie.<\/p>\n

          Pr\u00e9vention :<\/strong><\/em><\/p>\n

            \n
          • \u00c9coutez les avertissements de vos amis et de votre famille.<\/li>\n
          • Accordez-vous un temps d'arr\u00eat de temps en temps pour vous demander : suis-je toujours sur le bon chemin dans la vie ?<\/li>\n<\/ul>\n

            P\u00e9ch\u00e9 racine 6 : Invidia (Envie, Jalousie)<\/strong><\/h2>\n

            Faire concurrence aux autres et les imiter - cela semble \u00eatre une force motrice centrale des \u00eatres humains (... et c'est aussi la base de l'\u00e9conomie de march\u00e9).<\/p>\n

            Cependant, cette pulsion cr\u00e9atrice devient destructrice lorsqu'elle aboutit \u00e0 la maxime : Je dois toujours \u00eatre le meilleur, le plus grand, le plus performant. Car alors, la jalousie et l'envie en sortent. En d'autres termes, le succ\u00e8s de l'autre n'est pas remis en cause parce qu'il remet apparemment le sien en question. Le succ\u00e8s de l'autre doit donc \u00eatre soit d\u00e9truit, soit relativis\u00e9, c'est-\u00e0-dire diminu\u00e9, afin qu'il ne ronge pas son propre ego. Il est donc impossible d'apprendre de l'autre et \u00e9ventuellement de forger avec lui une alliance dont toutes les parties tirent profit. L'envie d\u00e9truit toute forme de coop\u00e9ration.<\/p>\n

            Pr\u00e9vention :<\/strong><\/em><\/p>\n

              \n
            • Soyez conscient de vos propres succ\u00e8s au lieu de toujours regarder les succ\u00e8s des autres.<\/li>\n
            • Permettre \u00e0 d'autres personnes et organisations de conna\u00eetre le m\u00eame succ\u00e8s. Parce qu'ils l'ont aussi m\u00e9rit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n

              P\u00e9ch\u00e9 racine 7 : Acedia (l\u00e9thargie du c\u0153ur et de l'esprit)<\/strong><\/h2>\n

              Contrairement \u00e0 Gr\u00e9goire Ier, je consid\u00e9rerais aujourd'hui l'ac\u00e9die comme le \"plus grave des p\u00e9ch\u00e9s\". Car celui qui souffre d'une lenteur de c\u0153ur et d'esprit, ne se soucie finalement de rien. C'est-\u00e0-dire que, par manque de curiosit\u00e9 et d'int\u00e9r\u00eat, il ne per\u00e7oit plus grand-chose dans son environnement. Et s'il le fait ? Elle ne d\u00e9clenche alors chez lui aucune \u00e9motion : ni joie, ni col\u00e8re, ni curiosit\u00e9, ni motivation. Il n'a donc aucune raison de penser \u00e0 ce qui se passe autour de lui et \u00e0 ce qui y change. Et il n'y voit certainement aucune raison de remettre en question ses propres pens\u00e9es et actions. La cons\u00e9quence de cette paresse de penser : la \"victime\" ne se d\u00e9veloppe pas davantage, c'est pourquoi \u00e0 un moment donn\u00e9, elle t\u00e2tonne dans la vie (et dans le paysage de l'entreprise) comme un fossile du pass\u00e9.<\/p>\n

              Les personnes et les organisations qui souffrent d'ac\u00e9die \u00e9touffent avec le temps dans leur routine de pens\u00e9e et d'action. M\u00eame s'ils \u00e9taient autrefois au sommet, ils glissent de plus en plus vers la m\u00e9diocrit\u00e9 - souvent sans le signaler. Par manque de curiosit\u00e9, ils ne communiquent pratiquement plus avec leur environnement.<\/p>\n

              Pr\u00e9vention :<\/strong><\/em><\/p>\n

                \n
              • Parcourez la vie avec les yeux ouverts.<\/li>\n
              • Cherchez \u00e0 avoir des conversations cibl\u00e9es avec des personnes qui (veulent) faire la diff\u00e9rence, que ce soit dans le domaine de la culture, de la technologie ou des affaires. Les p\u00e9ch\u00e9s capitaux sont en fin de compte les principes de base pour une vie \u00e9quilibr\u00e9e et pour \u00e9viter une trop grande \u00e9gocentricit\u00e9, ce qui ferait du bien \u00e0 de nombreux dirigeants. Peut-\u00eatre une nouvelle (ancienne) contribution \u00e0 la discussion actuelle sur le th\u00e8me du \"leadership \u00e0 l'\u00e8re num\u00e9rique\" ?<\/li>\n<\/ul>\n

                \u00c0 propos de l'auteur : Georg Kraus est associ\u00e9 directeur de la soci\u00e9t\u00e9 de conseil en gestion Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Il est titulaire d'un dipl\u00f4me d'ing\u00e9nieur industriel et d'un doctorat en gestion de projet de la TH Karlsruhe. Il est ma\u00eetre de conf\u00e9rences \u00e0 l'universit\u00e9 de Karlsruhe, \u00e0 l'IAE d'Aix-en-provence et \u00e0 l'universit\u00e9 technique de Clausthal.<\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                Diriger des personnes et des organisations - cette t\u00e2che incombait d\u00e9j\u00e0 aux dignitaires de l'Antiquit\u00e9 ; qu'ils soient \"dirigeants\" au service des pharaons \u00e9gyptiens ou des empereurs romains, par exemple. Les chefs religieux ont \u00e9galement \u00e9t\u00e9 confront\u00e9s \u00e0 ce d\u00e9fi - par exemple ceux de l'\u00c9glise catholique. 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