{"id":22584,"date":"2026-04-02T00:46:00","date_gmt":"2026-04-01T22:46:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=22584"},"modified":"2026-03-20T13:52:40","modified_gmt":"2026-03-20T12:52:40","slug":"la-gestion-de-la-qualite-sous-le-signe-du-changement-culturel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.m-q.ch\/fr\/la-gestion-de-la-qualite-sous-le-signe-du-changement-culturel\/","title":{"rendered":"La gestion de la qualit\u00e9 sous le signe du changement culturel"},"content":{"rendered":"
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Une culture de la transformation pr\u00e9pare mentalement les gens aux nouveaut\u00e9s et aux bouleversements et leur permet de s'adapter plus facilement \u00e0 un avenir qui reste \u00e0 construire. (Image : France Qualit\u00e9)<\/figcaption><\/figure>\n

Les entreprises n'ont pas le choix : lorsque les conditions g\u00e9n\u00e9rales changent, une organisation doit in\u00e9vitablement s'adapter pour ne pas devenir obsol\u00e8te. Dans ce contexte, la gestion de la qualit\u00e9 prend une nouvelle importance. France Qualit\u00e9, la principale organisation de gestion de la qualit\u00e9 en France, s'est \u00e9galement pench\u00e9e sur la question dans un livre blanc.<\/a> Nous nous sommes entretenus avec les deux principaux initiateurs de cette \u0153uvre, Patrick Mongillon et Jade Plantin. Nous commen\u00e7ons par nous pencher sur les diff\u00e9rences entre les pays europ\u00e9ens.<\/p>\n

Quels sont actuellement les principaux th\u00e8mes de qualit\u00e9 dans les entreprises europ\u00e9ennes ?<\/em><\/p>\n

En Europe, la gestion de la qualit\u00e9 est de plus en plus marqu\u00e9e par les conditions de travail, la num\u00e9risation, la durabilit\u00e9 et la r\u00e9silience. La qualit\u00e9 de l'emploi - de la sant\u00e9 mentale \u00e0 l'\u00e9quilibre entre vie professionnelle et vie priv\u00e9e, en passant par la s\u00e9curit\u00e9, l'autonomie et le sens - est un facteur strat\u00e9gique. Parall\u00e8lement, la qualit\u00e9 des donn\u00e9es, l'utilisation responsable de l'IA et la cybers\u00e9curit\u00e9 occupent une place centrale. Les crit\u00e8res ESG, la r\u00e9duction du CO\u2082 et des cha\u00eenes d'approvisionnement robustes contribuent de plus en plus \u00e0 d\u00e9terminer les avantages concurrentiels. \u00c0 cela s'ajoutent une focalisation continue sur le lean, la gestion des risques et l'excellence op\u00e9rationnelle, ainsi que la guerre des talents qui met en lumi\u00e8re la qualit\u00e9 du leadership, le d\u00e9veloppement et l'attractivit\u00e9 des employeurs.<\/p>\n

Cela fait beaucoup de facteurs. Les priorit\u00e9s varient-elles selon les pays ?<\/em><\/p>\n

Oui, et de mani\u00e8re significative. En Allemagne, l'industrie 4.0, la num\u00e9risation ou la cybers\u00e9curit\u00e9 sont des th\u00e8mes dominants, tandis qu'en France, l'accent est mis sur la qualit\u00e9 du travail, le changement culturel et la conformit\u00e9. Dans les pays nordiques, la durabilit\u00e9, le bien-\u00eatre et les mod\u00e8les d'organisation participatifs sont importants. En Italie et en Espagne, la modernisation de l'industrie, l'innovation et l'augmentation des comp\u00e9tences sont au centre des pr\u00e9occupations. En Europe de l'Est, il s'agit surtout de la standardisation, de la certification et, de mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, de l'augmentation de la qualit\u00e9 ainsi que de la num\u00e9risation rapide. Quant au Royaume-Uni, la cybers\u00e9curit\u00e9, la gestion des risques et la performance - financi\u00e8re et op\u00e9rationnelle - sont les th\u00e8mes pr\u00e9dominants.<\/p>\n

O\u00f9 voyez-vous les plus grands d\u00e9fis dans la gestion de ces th\u00e8mes ?<\/em><\/p>\n

Au cours des cinq prochaines ann\u00e9es, l'accent ne sera plus mis sur le simple respect des normes, mais sur la r\u00e9silience, les comp\u00e9tences technologiques, la durabilit\u00e9 et la culture humaine. Il faudra int\u00e9grer l'IA et l'automatisation, ce qui sera in\u00e9vitable. Mais il faudra \u00e9galement tenir compte des risques li\u00e9s \u00e0 la qualit\u00e9 des donn\u00e9es et \u00e0 la transparence des algorithmes, et de nouvelles sources d'erreurs appara\u00eetront. La r\u00e9vision ISO 9001:2026 tient compte de ces \u00e9l\u00e9ments. Parall\u00e8lement, les cha\u00eenes d'approvisionnement doivent devenir plus r\u00e9sistantes, transparentes et conformes aux crit\u00e8res ESG, tandis que la r\u00e9glementation comme la RSE met l'accent sur la performance environnementale et sociale. La r\u00e9vision des normes ISO montre en outre clairement que les risques climatiques, la responsabilit\u00e9 sociale et les syst\u00e8mes de gestion sont davantage imbriqu\u00e9s. Enfin, la culture de leadership, la s\u00e9curit\u00e9 psychologique et la capacit\u00e9 \u00e0 maintenir des syst\u00e8mes de gestion complexes simples et coh\u00e9rents deviennent des pierres de touche essentielles.<\/p>\n

Vous avez publi\u00e9 un livre blanc complet sur la culture de la transformation. Quel a \u00e9t\u00e9 l'\u00e9l\u00e9ment d\u00e9clencheur de cette publication ?<\/em><\/p>\n

La publication de ce livre blanc est n\u00e9e d'une conviction forte : la capacit\u00e9 de transformation n'est pas un projet ponctuel, mais une culture \u00e0 construire. Et cette culture ne se d\u00e9cr\u00e8te pas. Elle doit \u00eatre v\u00e9cue, \u00e9labor\u00e9e et con\u00e7ue de mani\u00e8re coh\u00e9rente. De nombreux projets de transformation sont tr\u00e8s bien \u00e9quip\u00e9s, mais ne donnent que des r\u00e9sultats fragiles ou \u00e9ph\u00e9m\u00e8res. La raison en est moins les m\u00e9thodes que la culture d'entreprise qui, en tant que cadre invisible, rend les succ\u00e8s possibles ou les emp\u00eache. Nous voulons d\u00e9placer le discours des outils et des programmes vers les hypoth\u00e8ses profondes sur le pouvoir, les erreurs, l'apprentissage et la collaboration. Le livre blanc vise \u00e0 fournir aux cadres une grille d'interpr\u00e9tation leur permettant de mieux identifier les r\u00e9sistances diffuses, la fatigue et les contradictions entre les exigences et le quotidien. En m\u00eame temps, cette publication souligne le noyau humain de la transformation - identit\u00e9, statut, s\u00e9curit\u00e9 psychologique - et plaide pour que le changement soit consid\u00e9r\u00e9 comme une t\u00e2che culturelle plut\u00f4t que comme un projet.<\/p>\n

Pourquoi le th\u00e8me de la culture est-il si important ? Et o\u00f9 voyez-vous les raisons pour lesquelles ce th\u00e8me a \u00e9t\u00e9 si peu mis en avant jusqu'\u00e0 pr\u00e9sent ?<\/em><\/p>\n

Dans les entreprises, on parle beaucoup de strat\u00e9gie, de chiffres cl\u00e9s et de performance. La culture, en revanche, reste souvent un point aveugle - visible uniquement lorsque cela fait mal quelque part. La culture peut \u00eatre d\u00e9crite comme un r\u00e9seau de normes tacites qui g\u00e8re le pouvoir, les conflits et les erreurs, et qui n'est souvent abord\u00e9e que lors de crises ou d'\u00e9checs de changements. La raison pour laquelle le terme de \u201eculture de la transformation\u201c est si rare, nous la voyons ainsi : celui qui parle de culture pose des questions de pouvoir, met \u00e0 jour des incoh\u00e9rences et des contradictions symboliques entre la communication et le comportement r\u00e9el. Ce qui est nouveau, c'est le changement de perspective qui consiste \u00e0 ne plus parler de projets de changement individuels, mais de la capacit\u00e9 d'une organisation \u00e0 se transformer durablement. La transformation s'\u00e9loigne ainsi des structures et des processus pour se concentrer sur les attitudes, la gestion de l'incertitude, des erreurs et de la r\u00e9sistance - et touche en fin de compte \u00e0 l'identit\u00e9 de l'entreprise.<\/p>\n

Dans le livre blanc, vous faites la distinction entre le \u00abchangement\u00bb (Changement) et la \u00abtransformation\u00bb (Transformation). La transformation d'une organisation pr\u00e9suppose une volont\u00e9 individuelle de changement, une sortie de la zone de confort, comme vous l'\u00e9crivez. Quels sont les obstacles particuli\u00e8rement importants \u00e0 franchir pour quitter cette zone de confort ?<\/em><\/p>\n

L'id\u00e9e de devoir quitter une zone de confort ne va pas assez loin. Il s'agit bien plus, au niveau individuel, de la peur de perdre des comp\u00e9tences, de la menace sur l'identit\u00e9 professionnelle et de la tendance psychologique au statu quo. Cela constitue un obstacle au changement. Au niveau collectif, des loyaut\u00e9s invisibles envers les traditions, les figures fondatrices ou les recettes habituelles de la r\u00e9ussite agissent et font appara\u00eetre les \u00e9carts comme des trahisons. D'un point de vue syst\u00e9mique, un dilemme se pose lorsque l'on attend des employ\u00e9s qu'ils fassent preuve d'agilit\u00e9 et d'innovation, alors que les syst\u00e8mes de r\u00e9compense encouragent le contr\u00f4le, la conformit\u00e9 et la concurrence. Mais nous consid\u00e9rons le manque de s\u00e9curit\u00e9 psychologique comme la v\u00e9ritable r\u00e9sistance centrale : sans cadre prot\u00e9g\u00e9, tout mouvement courageux hors de la zone de confort devient un risque personnel.<\/p>\n

De nombreuses entreprises ont lanc\u00e9 des \u00abprojets de changement\u00bb. Comment faire pour que ces projets aient \u00e9galement un impact sur la culture d'entreprise ?<\/em><\/p>\n

C'est une question strat\u00e9gique. Car les organisations ont constamment des projets de changement : Num\u00e9risation, restructuration, fusion, nouveaux outils, nouveaux processus... Or, il ne suffit pas de modifier les structures ou les outils. Au lieu de consid\u00e9rer la culture comme un sous-produit, il faut pr\u00e9ciser d\u00e8s le d\u00e9part quelle \u00e9volution culturelle est vis\u00e9e. Les projets devraient s'attaquer d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment au comportement d\u00e9cisionnel, \u00e0 la gestion des tensions, \u00e0 la r\u00e9partition du pouvoir et \u00e0 la reconnaissance, plut\u00f4t que de se limiter aux livrables techniques. Les syst\u00e8mes de reconnaissance et de r\u00e9mun\u00e9ration ont une influence d\u00e9cisive : ce n'est que lorsqu'ils r\u00e9compensent r\u00e9ellement la coop\u00e9ration, l'apprentissage et le courage que la culture r\u00e9elle peut \u00e9voluer. Les dirigeants doivent \u00e0 leur tour donner l'exemple du comportement souhait\u00e9 et cr\u00e9er des espaces dans lesquels les membres de l'\u00e9quipe peuvent r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 ce qu'un projet r\u00e9v\u00e8le sur l'\u00e9tat actuel de l'organisation.<\/p>\n

Comment \u00e9valuer la qualit\u00e9 d'une culture ? Comment reconna\u00eetre une \u00abbonne\u00bb culture de la transformation ?<\/em><\/p>\n

Parler d'une \u00abbonne\u00bb culture ne doit pas \u00eatre normatif. Cela signifie que la qualit\u00e9 d'une culture d'entreprise ne doit pas \u00eatre d\u00e9termin\u00e9e par des slogans, mais par sa capacit\u00e9 d'apprentissage et d'adaptation. On reconna\u00eet une culture de transformation solide au fait que les erreurs peuvent \u00eatre discut\u00e9es ouvertement, que les r\u00e9actions des clients peuvent \u00eatre trait\u00e9es s\u00e9rieusement et que les contradictions peuvent \u00eatre abord\u00e9es. Elle permet l'incertitude sans tomber dans la paralysie et veille \u00e0 ce que la communication et la pratique v\u00e9cue aillent de pair. La responsabilit\u00e9 est d\u00e9centralis\u00e9e, les collaborateurs disposent d'une r\u00e9elle marge de d\u00e9cision et peuvent prendre des risques sans craindre de sanctions. Des indicateurs concrets sont par exemple : Des r\u00e9unions sans th\u00e9\u00e2tre, des tensions identifiables, des cadres qui demandent activement un feedback et ne misent pas sur des actes individuels h\u00e9ro\u00efques. En bref, une bonne culture de la transformation n'est pas une culture \u201ecool\u201c ou \u201ebienveillante\u201c, comme c'est la mode actuellement. C'est une culture coh\u00e9rente, courageuse, apprenante et responsable. Une culture qui peut apprendre plus vite que son environnement ne change.<\/p>\n

Le livre blanc pr\u00e9sente diff\u00e9rentes approches pour la mise en \u0153uvre de la transformation. Comment d\u00e9terminer l'approche la mieux adapt\u00e9e \u00e0 votre organisation ? <\/em><\/p>\n

Il ne faut pas tomber dans le pi\u00e8ge de la recherche d'une \u00abbonne m\u00e9thode\u00bb. Car cela donne l'impression qu'il existe une recette universelle. Or, ce n'est pas le cas. Il faut d'abord d\u00e9terminer s'il s'agit d'une adaptation progressive, d'une disruption strat\u00e9gique, d'une crise ou d'un lent changement de culture - et quel est le degr\u00e9 de maturit\u00e9 de la culture et de l'organisation \u00e0 cet \u00e9gard. Le degr\u00e9 de maturit\u00e9 en mati\u00e8re d'autonomie, de s\u00e9curit\u00e9 psychologique et de culture de direction d\u00e9termine si l'on peut travailler de mani\u00e8re plut\u00f4t descendante, participative ou exp\u00e9rimentale.<\/p>\n

Cela signifie qu'il est recommand\u00e9 de combiner diff\u00e9rentes approches ?<\/em><\/p>\n

Oui, les changements r\u00e9ussis combinent une direction claire, une v\u00e9ritable participation, des exp\u00e9riences ouvertes aux r\u00e9sultats et un travail culturel explicite. Ce qui est d\u00e9cisif, c'est que le m\u00e9lange choisi renforce l'identit\u00e9, la clart\u00e9, la responsabilit\u00e9 et la confiance - et interpr\u00e8te la r\u00e9sistance comme un signal pr\u00e9cieux plut\u00f4t que comme une perturbation.<\/p>\n

Quelles sont les qualit\u00e9s que les cadres doivent renforcer chez eux et chez leurs collaborateurs pour qu'un changement de culture r\u00e9ussisse ?<\/em><\/p>\n

Les cadres doivent avant tout d\u00e9velopper chez eux le courage d'\u00e9tablir des relations, mais aussi des conflits. Ils doivent reconna\u00eetre leur propre faillibilit\u00e9 et assurer la coh\u00e9rence entre leurs paroles et leurs actes. Pour cela, il faut \u00eatre capable de r\u00e9fl\u00e9chir et de remettre en question ses propres repr\u00e9sentations inconscientes de la normalit\u00e9 et du pouvoir. Quant aux collaborateurs, il s'agit de promouvoir la responsabilit\u00e9, la capacit\u00e9 de coop\u00e9ration et la tol\u00e9rance \u00e9motionnelle face \u00e0 l'ambigu\u00eft\u00e9. En tant que comp\u00e9tence transversale, la \u201ematurit\u00e9 \u00e9motionnelle\u201c occupe une place centrale - la capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9guler la peur, \u00e0 ne pas tomber dans le r\u00e9flexe de d\u00e9fense et \u00e0 s'engager dans des processus d'apprentissage.<\/p>\n

Quels ont \u00e9t\u00e9 vos propres enseignements lors de l'\u00e9laboration du livre blanc ?<\/em><\/p>\n

La principale le\u00e7on que nous avons tir\u00e9e de ce travail : La transformation \u00e9choue rarement \u00e0 cause de la strat\u00e9gie, mais plut\u00f4t \u00e0 cause d'un manque de coh\u00e9rence entre les aspirations, les pratiques de gestion, les syst\u00e8mes d'incitation et les comportements quotidiens. Deuxi\u00e8mement, la dimension \u00e9motionnelle du changement est syst\u00e9matiquement sous-estim\u00e9e, alors que des th\u00e8mes tels que la peur du statut, l'\u00e9puisement et la s\u00e9curit\u00e9 psychologique seraient d\u00e9cisifs pour l'apprentissage commun. Troisi\u00e8mement, la culture n'est pas un th\u00e8me \u201emou\u201c, mais un facteur strat\u00e9gique dur qui d\u00e9termine ce qui est possible dans une organisation. De nombreuses entreprises se reconnaissent dans les contradictions d\u00e9crites, exigent certes des m\u00e9thodes, mais atterrissent rapidement sur des questions de courage et d'attitude de la direction. Elles comprennent de plus en plus qu'il s'agit moins de projets isol\u00e9s que d'une capacit\u00e9 de transformation durable. En bref : le changement ne commence pas par un plan. Il commence par un changement d'\u00e9tat d'esprit.<\/p>\n

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Les personnes interview\u00e9es<\/h3>\n
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(c) Patrick Mongillon<\/figcaption><\/figure>\n

Patrick Mongillon est vice-pr\u00e9sident de France Qualit\u00e9 et responsable du secteur international, du think tank et de Qualibord. Il dispose de pr\u00e8s de 40 ans d'exp\u00e9rience. En tant que pr\u00e9sident d'AQM Performance, il s'occupe des domaines de la strat\u00e9gie, de l'organisation et de la performance individuelle et collective.<\/p>\n

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(c) Jade Plantin<\/figcaption><\/figure>\n

Jade Plantin est executive coach et coach en organisation avec une double expertise dans les domaines de l'organisation et des ressources humaines. Elle a plus de 30 ans d'exp\u00e9rience dans l'accompagnement de processus de transformation pour l'alignement des organisations et des talents.<\/p>\n

www.qualiteperformance.org<\/a> \/ www.aqm-excellence.fr<\/a><\/p>\n<\/blockquote>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Depuis longtemps, la gestion de la qualit\u00e9 ne se limite plus \u00e0 la conformit\u00e9. Les questions relatives \u00e0 la culture d'entreprise sont de plus en plus au centre des pr\u00e9occupations. Les processus d'am\u00e9lioration continue sont remplac\u00e9s par le processus de changement continu ou la gestion du changement.<\/p>","protected":false},"author":10,"featured_media":22588,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[4443,5],"tags":[3328,3699,5944,4015,5943],"class_list":["post-22584","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-abo","category-business_excellence","tag-business-excellence","tag-change-management","tag-france-qualite","tag-interview","tag-kulturwandel"],"acf":[],"yoast_head":"\nQualit\u00e4tsmanagement im Zeichen von Kulturwandel - MQ Management und Qualit\u00e4t<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Beim Qualit\u00e4tsmanagement stehen Fragen der Unternehmenskultur immer mehr im Fokus, auch international. 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