Tutte le mani sul ponte: per la qualità in azienda, non sono solo i capi ad essere richiesti, ma soprattutto i dipendenti. Anche il miglior sistema di gestione della qualità non serve a niente se non è vissuto e messo in pratica dai dipendenti nel loro lavoro quotidiano. Il coinvolgimento attivo dei dipendenti nella gestione della qualità non è solo sensato, ma anche indispensabile in vista della nuova DIN EN ISO 9001: 2015. Questo perché gli auditor ora controllano esplicitamente se i processi descritti nel sistema di gestione della qualità sono anche implementati nella pratica. E qui l'essere umano, cioè il dipendente, è il fattore decisivo. La società di coaching e consulenza Reinert & Friends, con sede a Besigheim (Baden-Württemberg), ha sviluppato un nuovo concetto: Ottimizzazione del processo con TransferCoaching di Transfer Assurance. Questo concetto si concentra sull'interazione di persone e processi - per il successo sostenibile e la qualità nell'azienda.

Top management in carica

Il nuovo standard per la gestione della qualità DIN EN ISO 9001: 2015 è rilevante a livello internazionale e in tutti i settori per aziende di tutte le dimensioni e deve essere implementato dal 14 settembre 2018. Per le aziende, questo significa che devono rinnovare tutte le certificazioni che sono state create secondo il vecchio standard (DIN EN ISO 9001: 2008) se vogliono rimanere valide. Con la norma riveduta, le aziende si trovano di fronte a una serie di innovazioni e di inasprimenti decisivi: Il top management ha ora una responsabilità personale per la gestione della qualità. Tra le altre cose, il nuovo standard richiede una gestione completa dei processi. Questo include anche che i risultati attesi dei processi sono determinati in anticipo. Il raggiungimento dei risultati viene verificato, tra l'altro, negli audit.

DIN EN ISO 9001: 2015 si concentra sull'interazione tra persone e processi

"Il problema è che in molti posti il nuovo standard dice solo cosa deve essere fatto, ma non spiega come. È qui che entriamo in gioco noi con la nostra ottimizzazione del processo attraverso il TransferCoaching. Diamo un'occhiata da vicino ai processi all'interno dell'azienda e vediamo come possiamo ottimizzarli e stabilizzarli. Così facendo, coinvolgiamo attivamente anche i dipendenti in modo che diventino la base del cambiamento. Perché solo se possono identificarsi con il processo, lo vivranno nel loro lavoro quotidiano. Ed è proprio questo - l'implementazione pratica - che viene controllato durante gli audit per la certificazione QM", spiega Marcus Reinert, formatore e proprietario di reinert & friends.

Ciò che è speciale nel concetto a prova di trasferimento di Reinert & Friends è che l'attenzione non è solo sul processo, ma soprattutto sulla persona, cioè il dipendente coinvolto nel processo. "Solo le persone e il processo in perfetta interazione portano al successo. Per questo motivo effettuiamo l'analisi del processo insieme a tutti i dipendenti coinvolti e, sulla base di questo, elaboriamo insieme a loro un design di processo appropriato", dice Reinert. L'intero processo è controllato e supervisionato dallo specialista di processo Bernd Kühme.

Attuazione in quattro fasi

L'ottimizzazione del processo con TransferCoaching si svolge in quattro fasi. Nella prima fase, la strategia aziendale viene trasferita in una strategia di produzione e logistica. Questo tiene conto anche della norma DIN EN ISO 9001: 2015. Richiede che la gestione della qualità sia integrata nell'orientamento strategico dell'organizzazione o dell'azienda nel futuro. In una seconda fase, lo specialista dei processi analizza i processi nell'azienda insieme ai dipendenti interessati. Su questa base, i rispettivi processi vengono adattati e ottimizzati nella terza fase. Le misure sviluppate congiuntamente sono registrate in un catalogo di misure corrispondente. Nella quarta fase del processo, i cosiddetti specialisti del trasferimento controllano che i dipendenti attuino anche le nuove misure sviluppate nella pratica. Accompagnano i dipendenti nel loro lavoro quotidiano, sia presso il cliente che nelle riunioni dei dipendenti, e danno un feedback aperto, non giudicante e costruttivo alle persone coinvolte nel processo. Così facendo, l'assicuratore del trasferimento si attiene ai corridoi di osservazione precedentemente concordati. In questo modo, gli errori vengono rapidamente identificati e migliorati, e si previene la ricaduta in vecchi schemi. "Con TransferCoaching, iniziamo esattamente dove di solito è difficile: nel vissuto, nella pratica quotidiana", sottolinea Reinert.

Benefici multipli

Per le aziende, l'ottimizzazione dei processi con TransferCoaching dovrebbe essere utile sotto diversi aspetti, promette Reinert. Grazie all'approccio orientato alla pratica, il concetto assicura in modo sostenibile la qualità nell'azienda, il che è decisivo per la certificazione secondo il nuovo standard di gestione della qualità DIN EN ISO 9001: 2015. Inoltre, il nuovo concetto di reinert & friends fa risparmiare tempo e denaro. Questo perché coloro che partecipano al processo sono coinvolti nell'analisi e nella progettazione del processo fin dal primo giorno. Questo evita la necessità di corsi di formazione lunghi e costosi in seguito. Il coinvolgimento precoce dei dipendenti e il loro conseguente alto livello di identificazione con il processo aumenta anche il tasso di implementazione nella pratica. E ultimo ma non meno importante: Il transfer coaching integrato come parte del concetto assicura un know-how pratico e quindi un successo di apprendimento sostenibile.

Ulteriori informazioni: Reinert & amici

La Swiss Safety Center AG è una società del gruppo SVTI e quindi parte del centro di competenza per la sicurezza tecnica e la gestione dei rischi. In questo quadro, il Centro svizzero di sicurezza offre una gamma completa di servizi per l'industria, il commercio e l'artigianato. Dal 1° settembre, France Hammel è il nuovo capo della filiale di Neuchâtel.

Come ingegnere della salute e della sicurezza e specialista della protezione antincendio con molti anni di esperienza professionale, France Hammel avrà un ruolo importante nell'ulteriore espansione delle attività dello Swiss Safety Center nella Svizzera occidentale. Nel suo nuovo ruolo di responsabile della filiale di Neuchâtel, la signora Hammel non vede l'ora di offrire ai suoi clienti un portafoglio completo di servizi da un'unica fonte con un team potente e competente.

www.safetycenter.ch

La società di consulenza gestionale Kudernatsch Consulting & Solutions di Straßlach vicino a Monaco ha preparato uno studio intitolato "Maturità dell'implementazione della strategia nelle aziende". Tra le altre cose, lo studio mostra come i responsabili valutano la situazione attuale nell'area dell'implementazione della strategia nelle loro aziende e dove vedono ancora un potenziale di ottimizzazione. Per lo studio, sono stati intervistati 137 top decision maker di aziende che sono (congiuntamente) responsabili del lavoro di strategia.

Lo studio ha rivelato che quando si tratta di gestire il business quotidiano, la maggior parte delle aziende ha sviluppato un alto livello di professionalità in termini di (ulteriore) sviluppo e attuazione della loro strategia. Tuttavia, gli intervistati vedono ancora un bisogno di ottimizzazione o un potenziale di ottimizzazione nell'implementazione della strategia nelle seguenti aree

• il obiettivi strategiciIl risultato è un'azienda che richiede un alto grado di cambiamento - sia a livello culturale, strutturale o di processo,
• il Obiettivi con "carattere di rottura", che richiedono cambiamenti significativi a livello di cultura, struttura o processo e portano l'azienda fuori dalla sua zona di comfort,
• il coordinamento orizzontale degli obiettivi - Ad esempio, tra le divisioni e i dipartimenti, che, poiché le strutture nelle aziende stanno diventando sempre più collegate in rete e i servizi principali sono sempre più forniti in team interdivisionali e il lavoro a progetto sta diventando sempre più importante,
• il Design delle recensioni del grado di raggiungimento dell'obiettivo, in modo che in caso di deviazioni dal piano, abbia luogo un processo definito per l'analisi delle cause e l'apprendimento sistematico,
• dell'organizzazione Ancorare l'attuazione della strategiain modo che il processo di attuazione della strategia sia sistematicamente portato avanti a livello personale e organizzativo, e
• il Qualificazione e supporto dei managerQuesto assicura che non solo adempiano professionalmente alla loro funzione di mediazione nella traduzione e nel cascading, cioè nella scomposizione degli obiettivi, ma anche ai loro vari ruoli - come manager, coach e facilitatore dell'apprendimento - nel processo di cambiamento in relazione ai loro dipendenti.

Le persone e le organizzazioni interessate possono richiedere gratuitamente lo studio "Maturità dell'implementazione della strategia nelle aziende" alla società di consulenza aziendale KUDERNATSCH Consulting & Solutions (Mail: info@kudernatsch.com).

Il Gruppo Allianz acquisisce la filiale di protezione giuridica DAS Svizzera e i portafogli assicurativi di protezione giuridica di DAS Lussemburgo e Slovacchia dal gruppo assicurativo tedesco ERGO Group AG. Grazie all'acquisizione, Allianz Suisse rafforzerà la sua posizione competitiva e diventerà uno dei tre maggiori fornitori sul mercato svizzero dell'assicurazione di protezione giuridica. La raccolta premi delle tre filiali ERGO è stata di circa 38 milioni di euro nel 2016. La transazione è soggetta all'approvazione delle autorità di regolamentazione. Le parti hanno concordato di non rivelare i dettagli finanziari della transazione.

Mercato attraente

Con un volume di premi di circa 550 milioni di franchi e un tasso di crescita del 5,3% nel solo 2016, il mercato dell'assicurazione di protezione giuridica in Svizzera è molto interessante. Con l'acquisizione di DAS Schweiz, Allianz Suisse e la sua filiale CAP assumono un ruolo di primo piano sul mercato e sostengono le loro ambizioni di crescita: CAP è attualmente al quarto posto sul mercato svizzero dell'assicurazione di protezione giuridica con un volume di premi annuo di circa 70 milioni di franchi, mentre DAS Svizzera è all'ottavo posto con un volume di premi di circa 34 milioni di franchi.

Sfruttare le opportunità di crescita

"Con questa fusione, vogliamo approfittare delle opportunità di crescita nel settore non-vita e rafforzare ulteriormente la nostra posizione competitiva. Questo crea le migliori condizioni per i nostri clienti e ci mette in una posizione eccellente in questo mercato in crescita", è convinto Severin Moser, CEO di Allianz Suisse. La transazione dovrebbe chiudersi all'inizio di aprile, soggetta all'approvazione normativa. I dettagli sulla struttura occupazionale e distributiva, così come l'identità del marchio, saranno comunicati nelle prossime settimane dopo la conclusione delle discussioni con DAS Svizzera.

A condizione che siano soddisfatte le condizioni concordate, la transazione vedrà il ramo assicurativo della tutela legale di ERGO in Slovacchia essere rilevato dalla filiale slovacca di Allianz, mentre il portafoglio della tutela legale di DAS Lussemburgo sarà trasferito alla sua filiale Allianz Benelux in Lussemburgo.

Fonte

L'essenza di un'organizzazione eccellente include una garanzia di qualità altrettanto eccellente. Ma anche questo non protegge dal feedback negativo dei clienti. Probabilmente è solo nella qualità della gestione dei reclami che l'eccellenza operativa dei dipartimenti responsabili diventa evidente. Caffè freddo, vuoi dire? Niente affatto, secondo il consulente di gestione Zehra Sirin. Con "The 5 Star Strategy" ha scritto un libro sulla gestione dei reclami nell'era online. Il feedback negativo dei clienti è oggi più comune di quanto si pensi. Dopo tutto, le recensioni online vengono scritte velocemente e stanno diventando sempre più importanti, soprattutto perché molte aziende invitano persino i loro clienti a commentare il servizio che hanno sperimentato attraverso la loro presenza online.

Gestione dei reclami: cinque passi verso le cinque stelle

Il libro fornisce una ricchezza di consigli pratici su come le aziende possono stabilire un sistema di gestione dei reclami funzionante. Ogni capitolo ha una stella, cioè il lettore o l'azienda può guadagnare una stella supplementare per ogni capitolo implementato. Questa strada reale inizia con lo sviluppo e la scelta di una strategia di reclamo, conduce al trattamento dei reclami e alla valutazione fino alla strategia a 5 stelle, che culmina in una gestione delle relazioni con i clienti sulla base dei reclami dei clienti e degli strumenti on-line. L'autrice fornisce un'introduzione alle basi della gestione dei reclami e sottolinea in particolare "la connessione diretta tra la soddisfazione/orientamento dei clienti e i reclami dei clienti", come scrive nella prefazione.

Manuale pratico

I punti di forza del libro risiedono non solo nell'alta rilevanza pratica, ma anche nella solida base teorica. I più diversi strumenti CIP per l'applicazione nella gestione dei reclami sono presentati in egual misura e da essi si ricavano istruzioni pratiche per l'azione. Le liste di controllo completano ogni capitolo, in modo che i lettori possano controllare da soli, alla fine di un capitolo, quanto sono vicini ad ottenere una stella aggiuntiva e cosa deve ancora essere fatto. In un'appendice, sono presentati anche modelli di esempio (per esempio un semplice rapporto 8D), una guida ISO 10002 e un utile glossario. I grafici e alcuni esempi del mondo reale servono come spiegazioni aggiuntive. Tuttavia, alcuni altri esempi di buone pratiche potrebbero forse fornire ulteriore materiale illustrativo per l'uno o l'altro lettore.

Attraverso buone relazioni con i clienti per una maggiore eccellenza aziendale

Il libro è più di una semplice lettura. Come guida pratica, è destinata soprattutto a quei gruppi di persone che vogliono prendere in mano la gestione sistematica dei reclami nella loro azienda. Questi possono essere i responsabili della gestione della qualità, i dipendenti con contatto con i clienti e, ultimo ma non meno importante, i manager che vedono la gestione dei reclami come uno strumento di gestione aziendale.

Zehra Sirin: La strategia delle 5 stelle. Ottima gestione dei reclami in tempi di recensioni online.
Casa editrice Redline di Monaco, 2017. 248 pagine, copertina rigida.
ISBN 978-3-86881-641-9

"L'inflazione in Occidente è notevolmente tornata", dice Thomas Gruhle, esperto di compensazione alla Korn Ferry Hay Group. "Le aziende non hanno aumentato gli stipendi meno in termini nominali rispetto agli anni precedenti. La demonetizzazione ha già mangiato gran parte di quei guadagni nel 2017 e continuerà a farlo nel 2018". E così gli aumenti salariali nominali sono del 2,3% in Europa occidentale, del 2,5% in Australia e fino al 2,8% in Nord America. In Medio Oriente, l'inflazione dovrebbe essere in media del 2,9%. Ciò significa che rimarrà solo lo 0,9% dell'aumento nominale dei salari del 3,8%. Thomas Gruhle dice: "Gli esorbitanti aumenti dei prezzi degli immobili, delle azioni e delle materie prime sono considerati solo marginalmente nel calcolo dell'inflazione. Per i giovani dell'Ovest, diventa quindi sempre più difficile, con questi tassi di aumento, costruire un patrimonio a lungo termine".

I salari reali calano nel Regno Unito e in Finlandia

I residenti nel Regno Unito avranno lo 0,5% in meno nei loro portafogli nel 2018, mentre i finlandesi avranno lo 0,2% in meno. Thomas Gruhle dice: "In entrambi i paesi, le aziende prevedono di aumentare i salari nominali solo molto leggermente". Nel Regno Unito del 2,0%, in Finlandia solo dell'1,0%. "L'inflazione sta facendo la sua parte per trasformare l'aumento dei salari in una diminuzione de facto dei salari reali". I più piccoli aumenti reali sono in Danimarca (0,1%), Svezia (0,2%) e Francia, Norvegia e Portogallo (0,7% ciascuno). Gli aumenti più forti in Europa occidentale sono previsti per Cipro (2,4%), Irlanda (2,0%) e Italia (1,8%).

Nell'Europa orientale, compresi paesi come la Russia e l'Ucraina, la situazione è un po' migliore. Mentre molti paesi stanno lottando con un'inflazione ancora più alta di quella occidentale, le aziende vogliono aumentare i salari nominali di una media del 6,0%. Questo lascia alla gente dell'Est l'1,4% in termini reali dopo aver dedotto l'inflazione. I vincitori sono Azerbaigian (4,8%), Ucraina (4,4%) e Russia (3,0%). "Ma anche i membri dell'UE nell'Est hanno previsioni migliori che nell'Ovest", dice Thomas Gruhle. Il potere d'acquisto reale aumenterà del 2,5% in Romania, del 2,2% in Lituania, dell'1,9% nella Repubblica Ceca e dell'1,8% in Bulgaria.

L'Asia perde rispetto all'anno precedente, l'America Latina guadagna

 In Asia sono previsti aumenti dei salari reali del 2,8%. Le aziende stanno pianificando un aumento medio del 5,4% dei salari nominali. "Gli aumenti salariali in Asia rimangono ben al di sopra di quelli dell'Occidente", dice Thomas Gruhle. "La manodopera qualificata sta diventando più difficile da trovare, soprattutto nei paesi emergenti e di nuova industrializzazione, e quindi notevolmente più costosa". Le aziende indiane, per esempio, stanno aumentando gli stipendi di un 9,0% nominale (aumento reale dei salari: 4,7%). In Vietnam si prevede un aumento nominale dell'8,6% (reale: 4,6%), in Cina del 6,0% (reale: 4,2%) e in Thailandia del 5,5% (reale: 4,5%). Thomas Gruhle dice: "L'inflazione in alcune parti dell'Asia è più bassa che in Occidente - e dove non lo è, le aziende stanno compensando con significativi aumenti dei salari nominali".

L'Argentina, economicamente fragile, dovrebbe raggiungere il più grande aumento dei salari reali in America Latina al 7,3% (nominale: 21,9%), seguita dall'Ecuador al 4,4% (nominale: 5,0%) e dal Brasile al 3,3% (nominale: 7,3%). Se escludiamo il Venezuela, che è difficile da valutare, gli aumenti salariali in America Latina saranno del 6,2% in termini nominali e del 2,1% in termini reali. Thomas Gruhle dice: "Se confrontiamo l'Asia e l'America Latina con le cifre dell'anno scorso, otteniamo un quadro interessante. In cui l'Asia sta perdendo significativamente quest'anno e le Americhe del Sud stanno guadagnando significativamente". Questo perché le previsioni per il 2017 in Asia erano del 4,3% in termini reali, mentre in America Latina erano solo dell'1,1%.

Stipendi in Africa con la più alta crescita nominale nel mondo

Uno sviluppo positivo è anche visibile per l'Africa. La crescita nominale prevista dei salari è dell'8,5%, lasciando l'1,7% in termini reali. "L'inflazione si riprenderà effettivamente in modo significativo nel 2018", dice Thomas Gruhle. "Ma le aziende in Africa stanno pianificando di aumentare i salari nominali più di tutto il mondo. Questa è una dimostrazione impressionante della volontà di crescita economica e di prosperità".

La crescita del reddito sarà più forte in Ghana (reale: 5,9%, nominale: 15,6%), Zambia (reale: 5,4%, nominale: 12,3%) e Mozambico (reale: 3,5%, nominale: 10,0%). In Nigeria, d'altra parte, la gente avrà meno soldi da spendere per il consumo nonostante un aumento nominale del 10,8% -3,2% in termini reali. "I nigeriani sono i perdenti negli aumenti salariali del 2018 nell'Africa sub-sahariana a causa dell'inflazione superiore alla media, nonostante la forza economica del luogo", dice Thomas Gruhle. Sopra il Sahara, l'Egitto è il perdente con un meno 3,8 per cento (aumento nominale: 15,0 per cento).

Fonte e ulteriori informazioni: www.kornferry.com

Il 1° gennaio 2018 sono entrati in vigore i nuovi principi contabili internazionali sull'IFRS 9-Strumenti finanziari. Secondo questi standard, le società quotate devono riconoscere gli accantonamenti per i crediti commerciali su una base prospettica invece che sulla base dell'esperienza passata come avveniva in precedenza. Con "EH SmartReserve", Euler Hermes offre un servizio che calcola in modo affidabile la "perdita di credito attesa" di una società e delle sue filiali in Germania e all'estero. I risultati si basano su una metodologia di calcolo certificata secondo gli standard internazionali (International Standard for Assurance Engagements, IFRS Valuation of Receivables - Smart Reserve "IFRS Receivables Valuation").

"L'analisi delle probabilità di default per i prestiti alle imprese è la nostra competenza principale", dice Stefan Ruf, CEO di Euler Hermes Svizzera. "Per le aziende con altri focus di business, l'implementazione delle regole dell'IFRS 9 è associata a costi elevati se la ricerca necessaria per una previsione robusta deve essere costruita prima. Con EH SmartReserve, possiamo fornire a queste aziende un calcolo certificato basato sui nostri dati senza che debbano spendere le proprie risorse".

Le condizioni quadro per le aziende cambiano quando le aziende sostengono i loro crediti aperti con le probabilità di insolvenza previste dai nuovi regolamenti. "Le attività commerciali in paesi o in settori con una volatilità superiore alla media, in particolare, possono far salire rapidamente il fabbisogno di copertura nei bilanci e poi avere un impatto sul patrimonio netto, sugli utili aziendali o sul pagamento dei dividendi", spiega Ruf. "Ecco perché un modello di calcolo sistematico, coerente e continuo è fondamentale per contabilizzare le perdite di valore realistiche e soddisfare i principi contabili. E farlo senza brutte sorprese alla fine".

I modelli di calcolo di EH SmartReserve si basano sulle ampie informazioni fornite da Euler Hermes. Sono conformi alle norme contabili IFRS e si collegano ai rispettivi sistemi di controllo interno della contabilità del gruppo. Il costo del servizio varia a seconda del set-up e delle necessità della rispettiva azienda.

Ulteriori informazioni: www.eulerhermes.ch

Ogni anno, la società di consulenza gestionale Inverto indaga su come le aziende valutano lo sviluppo dei prezzi delle materie prime e la situazione dell'offerta e quali misure applicano per coprirsi contro questi rischi. Ancora una volta, sono stati intervistati oltre 90 amministratori delegati, membri del consiglio di amministrazione e responsabili degli acquisti di Germania, Austria e Svizzera. Lo studio è stato condotto per l'ottava volta nel 2017.

L'approvvigionamento di materie prime si trova di fronte a dei colli di bottiglia?

Tre quarti dei partecipanti all'attuale studio sulle materie prime si aspettano un aumento del costo delle materie prime. Inoltre, la ridotta disponibilità di materie prime è anche il principale fattore esterno che influenza i risultati aziendali di quest'anno. Solo il 10% dei partecipanti non prevede alcun problema attuale o futuro con la fornitura di materie prime - nel 2016, questa cifra era ancora il 25%. La situazione è vista come particolarmente problematica per le materie prime industriali tradizionali come i metalli, la plastica e i prodotti chimici, che sono molto importanti per l'81% delle aziende. L'incertezza sull'andamento dei prezzi delle materie prime si riflette anche nel modo in cui vengono redatti i contratti. Le aziende cercano soprattutto di assicurarsi prezzi fissi, ma i periodi di tempo accettati dai fornitori continuano a diventare più brevi. L'acquisto sul mercato a pronti è usato molto meno rispetto all'anno precedente.

Mercati di approvvigionamento alternativi per assicurare la domanda

La maggior parte dei partecipanti allo studio vede una minaccia all'acquisto di materie prime a causa delle restrizioni commerciali. Il 56% si aspetta strozzature nella fornitura di materie prime e gli aumenti di prezzo associati. Solo un terzo acquista materie prime all'interno dell'UE e quindi non teme alcuna minaccia per i propri acquisti di materie prime. Soprattutto, il 52% dei partecipanti si aspetta restrizioni dalla Cina - dove quasi l'80% degli intervistati si rifornisce di materie prime. Inoltre, ci si aspettano restrizioni commerciali dalla Russia (48%), dagli Stati Uniti (41%) e dalla Turchia (34%). Più dell'80% dei partecipanti sta cercando di proteggersi dai rischi trasferendosi o trasferendosi parzialmente in mercati di approvvigionamento alternativi. Inoltre, le aziende stanno reagendo al protezionismo cambiando fornitori (58%) ed esaminando materie prime alternative (42%).

Le aziende non sfruttano il potenziale della digitalizzazione

Il tema della digitalizzazione sta giocando un ruolo sempre più importante nell'acquisto e nella gestione delle materie prime, ma le opportunità non vengono ancora sfruttate completamente. Sebbene il 42% delle aziende intervistate consideri sensato l'uso di strumenti di business intelligence, essi sono utilizzati solo da un quinto. Allo stesso tempo, il 40% delle aziende sono state in grado di ottimizzare i loro processi di produzione in termini di efficienza dei materiali grazie alla digitalizzazione. D'altra parte, più della metà crede ancora che la digitalizzazione non avrà alcuna influenza sul proprio fabbisogno di materie prime.

Fonte e ulteriori informazioni: www.inverto.com

Dal 1° gennaio 2018, Swiss TS Technical Services AG, IWT Institut für Werkstofftechnologie AG e Swissi AG (ex "Sicherheitsinstitut") saranno riuniti nel nuovo Centro svizzero di sicurezza SA, che sarà interamente di proprietà del Gruppo SVTI. Per i clienti e i partner commerciali, ciò significa che in futuro avranno a disposizione una gamma ancora più ampia di servizi nel campo della sicurezza tecnica e della gestione dei rischi da un'unica fonte, tra cui

• Certificazione di sistemi di gestione, prodotti e persone
• Sicurezza dell'impianto, conformità del modulo, sicurezza funzionale 4.0
• Calcoli di sicurezza, simulazioni, calcoli di modelli
• Protezione antincendio, sicurezza sul lavoro, tutela della salute, protezione ambientale operativa
• gestione integrata del rischio
• Tecnologia dei materiali fissi e mobili
• prove distruttive e non distruttive, analisi dei danni

Anche le già ampie attività di formazione saranno ulteriormente ampliate.

Il 1° gennaio 2018 tutti i diritti e i doveri di TS, Swissi e IWT svizzeri saranno trasferiti al Centro di sicurezza svizzero SA. Il CEO della Swiss Safety Center AG è il Dr. Raffael Schubiger (foto).

Il Centro svizzero per la sicurezza SA in qualità di azienda del gruppo SVTI fa parte del centro di competenza per la sicurezza tecnica e la gestione dei rischi. In questo contesto, lo Swiss Safety Center offre una gamma completa di servizi per l'industria, il commercio e l'artigianato. Questi includono prove, approvazioni e ispezioni nel campo delle attrezzature a pressione, della tecnologia di saldatura e dei prodotti pericolosi, nonché valutazioni di conformità. Altri servizi comprendono marchi e certificazioni CE, valutazioni, perizie, perizie e formazione e perfezionamento professionale.

Il Centro svizzero per la sicurezza ha anche una riconosciuta competenza nei settori della scienza dei materiali, della metallurgia, della materialografia e della corrosione e prepara analisi dei danni, perizie e perizie. A tal fine, il Centro svizzero di sicurezza esegue un gran numero di prove non distruttive sui materiali, sia stazionarie nel proprio laboratorio di prova che mobili sul posto. La prevenzione dei danni e la protezione antincendio sono un ulteriore punto focale delle attività del Centro di sicurezza svizzero, così come la sicurezza ambientale e professionale, la protezione della salute, la sicurezza e la gestione dei rischi.

Lo Swiss Saftey Center mantiene una stretta collaborazione con esperti dei più svariati settori specialistici, partecipa attivamente ai comitati di normalizzazione ed è strettamente collegato in rete a livello internazionale, ad esempio attraverso l'adesione dell'SVTI al VdTÜV.

Per ulteriori informazioni consultare il sito www.safetycenter.ch.

Guidare persone e organizzazioni - questo compito aveva già dignitari nell'antichità; indipendentemente dal fatto che fossero "leader" al servizio dei faraoni egizi o degli imperatori romani, per esempio. Anche i leader religiosi hanno affrontato questa sfida - per esempio, quelli della Chiesa cattolica. Infatti, dopo che la fede cristiana divenne la religione di stato romana nell'anno 380, la Chiesa si sviluppò in un'organizzazione così grande e potente che può essere paragonata a una multinazionale con molte filiali, con i suoi numerosi vescovadi, ordini e monasteri.

Sette peccati capitali che sono ancora attuali

Una domanda rilevante per i decisori della chiesa era quindi: secondo quali principi guidiamo la nostra organizzazione? E: come dovrebbero comportarsi i loro "leader"? Perché era chiaro a loro: Se i nostri ministri si comportano male e non danno una guida comportamentale al loro personale, la nostra organizzazione crollerà.

Anche Papa Gregorio I si occupò di questo argomento e formulò il "Catalogo dei vizi" alla fine del VI secolo. In esso elenca 7 peccati radicali, che spesso vengono erroneamente chiamati peccati mortali. Descrivono atteggiamenti e comportamenti che portano a comportamenti sbagliati e quindi a sviluppi indesiderati. Questi 7 peccati radicali sono ancora attuali. I manager che sono veri leader li evitano intuitivamente.

Peccato radice 1: Superbia (arroganza, ricerca di gloria, orgoglio)

Per Gregorio I questo era il peccato più grave. Perché era per lui l'espressione di un egocentrismo. Cioè, la persona arrogante non si vede più come parte di un tutto più grande. Si sente superiore a chi lo circonda e indulge in fantasie di onnipotenza. "Posso fare tutto - controllare, dominare, fare". La persona arrogante manca di umiltà: non è più consapevole della sua dipendenza dagli altri e dei suoi limiti.

Anche i manager non sono immuni dall'arroganza - soprattutto se hanno spesso dimostrato la loro eccellenza e raggiunto risultati superiori alla media. Se vivono in una torre d'avorio e sono circondati solo da ammiratori e "cortigiani", c'è il pericolo che perdano il contatto con la realtà. Allora il fallimento è prevedibile. Perché, come tutti sappiamo, l'orgoglio precede la caduta.

Prevenzione:

• Circondati di persone con spina dorsale che ti daranno un feedback onesto.
• A volte, muoviti consapevolmente in ambienti dove il tuo status professionale conta poco.

Root Sin 2: Avaritia (avarizia, avidità, avarizia)

"La cosa principale è vincere", "La cosa principale è fare bene e andare avanti". Chi pensa e agisce solo in queste categorie e cerca sempre di ottenere il meglio per se stesso diventa solo. Non trova né amici né alleati - tranne quelli che fanno un patto temporale con lui per tirarlo sul tavolo alla prima occasione. Proprio come farebbe l'avido a sua volta.

Per gli avidi, i contratti, le promesse, le relazioni hanno valore solo finché ne traggono profitto. I loro compagni lo percepiscono. Così non sviluppano la fiducia con loro. Ecco perché, quando si arriva al dunque, gli avidi stanno da soli. Nessuno li sostiene - tranne qualche avvocato pagato.

Molti manager sono minacciati da "Avaritia". Perché se vuoi arrivare in cima, devi avere un certo mordente, cioè l'ambizione. Anche molte organizzazioni sono state colpite dall'avarizia. Il risultato: i clienti vengono ingannati, i fornitori e i dipendenti spremuti come limoni. Il risultato: clienti, fornitori e dipendenti sleali, da cui il successo soffre, almeno a lungo termine.

Prevenzione:

• Rendersi conto di quanto siano importanti i partner affidabili per raggiungere gli obiettivi (di vita).
• Ricordatevi ogni tanto: essere (e vivere) è più che avere.

Peccato radicale 3: Luxuria (spreco, dissolutezza)

Cosa è veramente importante per il nostro capo? Il successo dell'azienda? O piuttosto il suo ascensore e il suo autista? O buona stampa? (Non solo) gli impiegati hanno un buon naso per queste cose. Percepiscono esattamente quando il capo si preoccupa veramente del quadro generale e quando vuole principalmente soddisfare il suo ego.

Di conseguenza, i dirigenti d'azienda dovrebbero stare attenti a godere del loro successo personale - pubblicamente. Per esempio, adornandosi ostentatamente con le insegne del potere e gli status symbol. Perché così facendo, mandano i segnali sbagliati ai loro dipendenti. Coloro che si crogiolano nel bagliore del successo con troppa abnegazione creano anche un sacco di persone invidiose - persone invidiose che aspettano i "passi falsi" per poi denunciarli pubblicamente e sfruttarli. Molti "ex manager dell'anno" possono cantare una canzone su questo.

Come rappresentanti delle loro aziende, i manager dovrebbero anche mantenere sempre il giusto equilibrio quando si tratta di divertimento. Dopo tutto, tutto quello che fanno si identifica in ultima analisi con le loro aziende - indipendentemente dal fatto che questo avvenga all'interno o all'esterno delle mura aziendali.

Prevenzione:

• Chiediti regolarmente: come influiscono le mie azioni su coloro che mi circondano?
• Ricordate, anche la modestia è una virtù.

Peccato radicale 4: Ira (rabbia, collera, rappresaglia)

Le esplosioni di rabbia di alcuni "cani alfa" al vertice dell'azienda quando qualcosa non li soddisfa sono quasi leggendarie. E alcuni si divertono a "sezionare" i subordinati o le persone più deboli con le parole davanti a un pubblico.

Solo ai masochisti piace lavorare con "despoti sadici". Gli impiegati sicuri di sé o voltano le spalle alla propria iniziativa o vengono "licenziati" - perché hanno osato parlare apertamente. Il risultato: il leader dell'azienda afflitta da Ira è ad un certo punto circondato solo da "kipper" il cui intero pensiero e le cui azioni sono finalizzate a compiacere il "padrone". In altre parole, il capo diventa un patriarca isolato a cui arrivano solo informazioni selezionate e spesso abbellite. Questo riduce il suo potere di giudizio e aumenta il pericolo di decisioni sbagliate - che sono allegramente registrate dai "partner" e dai "subordinati" presi in giro.

Prevenzione:

• Se vi sentite arrabbiati, dormiteci sopra prima, invece di dare ai "partner" un feedback spontaneo e forse doloroso.
• Ricordate, una parola sbagliata nel posto sbagliato al momento sbagliato ha distrutto molte relazioni a lungo termine.

Peccato radicale 5: Gula (gola, ingordigia, sregolatezza)

"No pain, no gain" - "Nessun dolore, nessun guadagno". Quasi tutti i manager hanno interiorizzato questa massima. Perciò c'è il pericolo che a un certo punto la loro vita giri solo intorno al lavoro, mentre le altre aree della vita appassiscono. Questa carenza è sentita anche dalle persone interessate. Quindi devono compensare - per esempio con droghe come l'alcol. O con compresse che aiutano a sopportare lo stress. O con la ricerca del calcio finale - che sia in alcuni affari o in altre avventure che danno la sensazione a chi ne soffre: Sono ancora vivo.

Ma purtroppo, questo è di solito associato a poco divertimento, perché: Il divertimento richiede tempo. Di conseguenza, le cose perdono rapidamente il loro fascino. Quindi la "dose" deve essere aumentata per sentire ancora qualcosa. Inizia così un acquisto a circolo vizioso, che spesso finisce in un esaurimento o in un atteggiamento cinico verso la vita.

Prevenzione:

• Ascoltate gli avvertimenti di amici e parenti.
• Concediti ogni tanto un po' di tempo per chiederti: sono ancora sulla strada giusta nella vita?

Peccato radicale 6: Invidia (invidia, gelosia)

Competere con gli altri ed emularli - questo sembra essere una forza motrice centrale degli esseri umani (... e questa è anche la base dell'economia di mercato).

Tuttavia, questa spinta creativa diventa distruttiva quando si traduce nella massima: Devo essere sempre il migliore, il più grande, il più riuscito. Perché poi la gelosia e l'invidia nascono da questo. In altre parole, il successo dell'altro non è rancoroso perché apparentemente mette in discussione il proprio. Quindi il successo dell'altro deve essere distrutto o relativizzato, cioè sminuito, in modo che non divori il proprio ego. Questo rende impossibile imparare dall'altro ed eventualmente stringere con lui un'alleanza da cui tutte le parti traggono beneficio. L'invidia distrugge qualsiasi forma di cooperazione.

Prevenzione:

• Sii consapevole dei tuoi successi invece di fissare sempre i successi degli altri.
• Permetti anche ad altre persone e organizzazioni di avere successo. Perché anche loro se lo sono guadagnato.

Peccato radicale 7: Acedia (pigrizia del cuore e della mente)

In contrasto con Gregorio I, oggi vedrei l'accidia come il "peccato più grave". Perché chi soffre di pigrizia del cuore e della mente, alla fine non si preoccupa di nulla. Cioè, per mancanza di curiosità e interesse, non percepisce più molto nel suo ambiente. E se lo fa? Allora non scatena in lui nessuna emozione: né gioia, né rabbia, né curiosità, né motivazione. Quindi non c'è motivo per lui di pensare a ciò che sta accadendo intorno a lui e a ciò che sta cambiando lì. E certamente non vede in esso alcun motivo per mettere in discussione i propri pensieri e le proprie azioni. La conseguenza di questa pigrizia di pensiero: la "sofferente" non si sviluppa ulteriormente, ed è per questo che a un certo punto brancola nella vita (e nel paesaggio aziendale) come un fossile del passato.

Le persone e le organizzazioni che soffrono di accidia soffocano nel tempo nella loro routine di pensiero e di azione. Anche se una volta erano al top, scivolano sempre più nella mediocrità - spesso senza accorgersene. Per mancanza di curiosità, non comunicano quasi più con il loro ambiente.

Prevenzione:

• Attraversa la vita con gli occhi aperti.
• Cercare conversazioni mirate con persone che (vogliono) fare la differenza - sia nel campo della cultura, della tecnologia o del business.I peccati di fondo sono in definitiva principi di base per una vita equilibrata e per evitare troppa egocentricità - qualcosa che farebbe bene a molti leader. Forse un nuovo (vecchio) contributo all'attuale discussione sul tema della "leadership nell'era digitale"?

A proposito dell'autore: il Dr. Georg Kraus è managing partner della società di consulenza aziendale Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Ha una laurea in ingegneria industriale e un dottorato in gestione dei progetti del TH Karlsruhe. È docente all'Università di Karlsruhe, all'IAE di Aix-en-provence e all'Università Tecnica di Clausthal.

I manager sono abituati a stabilire il tono e a chiamare i capi. Sono convinti che molti dipendenti si aspettano esattamente questo da loro. Ma qui qualcosa sta cambiando silenziosamente e continuamente. I dipendenti più giovani in particolare vogliono portare le loro idee sul posto di lavoro. Questo richiede attenzione da entrambe le parti.

Cosa significa mindfulness? Quali sono i diversi tipi di mindfulness?

Mindfulness significa percepire attentamente ciò che è. È particolarmente importante dirigere la consapevolezza verso se stessi. Questo può accadere in piccole e naturalmente anche in unità di tempo più grandi. Una parte importante della mindfulness è quella di percepire semplicemente senza giudicare ciò che viene percepito. Solo percepire, non aggrapparsi, lasciare che passi.

Prima di tutto, devi essere consapevole di te stesso. Avete sempre l'opportunità di farlo. È una buona idea introdurre un rituale di mindfulness al mattino. Saggi dell'Oriente e dell'Occidente, ma anche persone del tutto normali di oggi hanno avuto le migliori esperienze con questo. Si siedono in un posto tranquillo - preferibilmente sempre nello stesso posto - chiudono gli occhi e si pongono una di queste domande:

• Cosa mi sta dicendo il mio corpo in questo momento? Ci possono essere molte risposte diverse: Benessere, dolore, stanchezza, agitazione o qualcosa di completamente diverso.
• Dove posso sentire questo nel mio corpo? Può essere un gnocco in gola, pressione nello stomaco, dolore agli arti e alle articolazioni, le palpebre che si contraggono, la mano che si stringe in un pugno, tensione nel collo o qualcosa di completamente diverso. Naturalmente, è possibile anche una piacevole sensazione di formicolio di piacere.
• Quali sentimenti stanno affiorando in questo momento? Benessere, tristezza, gioia per un evento atteso da tempo, impazienza, rabbia, paura, eccitazione, paura di essere in ritardo, impazienza, preoccupazione di non passare un esame, o qualcosa di completamente diverso.

Percepire l'ambiente: Suoni dell'ambiente, odori, voci, temperatura o qualcosa di completamente diverso. Le persone possono percepire mentalmente in modo visivo, auditivo o cinestetico, cioè con gli occhi, le orecchie, il tatto o il naso. Dopo un tale rituale mattutino, uno può anche percepire le altre persone, per esempio un partner di conversazione, in modo più imparziale. La sua voce, il tono di voce, le espressioni del viso, i gesti, le singole parole. Percezione imparziale, cioè attenta, significa riconoscere immediatamente i propri presupposti come tali e non assegnarli all'interlocutore.

I manager valutano troppo velocemente

Molte persone hanno difficoltà a non valutare immediatamente ciò che percepiscono, come sa l'esperta di muto Edith Karl. I manager in particolare sono spesso troppo veloci a giudicare. La guida imprenditoriale Edith Karl conosce i vantaggi di non valutare immediatamente ciò che si percepisce. Prima dobbiamo ordinare le percezioni: Che comunque evapora rapidamente. Cosa mi sembra importante? Come posso mettere in discussione con consapevolezza ciò che ho percepito con i miei sensi? Preferibilmente senza supposizioni. In questo modo si sperimenta molto di più.

Un esempio di questo: Il manager vede un dipendente seduto dietro lo schermo del suo computer, sorridendo. La maggior parte degli altri sembrano seri. Cosa pensi che stia facendo? Non sta lavorando abbastanza, si pensa subito. Ma questo manager chiede: Cosa li fa sorridere? Il dipendente le mostra il suo nuovo programma di perfezionamento professionale, su cui sta lavorando durante l'orario di lavoro come concordato. Ora possono essere felici insieme di un programma di formazione che non solo impartisce conoscenza, ma anche gioia. Il dipendente ha anche applicato parti di ciò che ha imparato nel suo lavoro. Questo rende felici sia il dipendente che il manager.

Ulteriori informazioni:

Edith Karl è managing partner di PowerManagement GmbH, speaker motivazionale e partner di interviste ispiratrici. I suoi podcast sono già ascoltati in 106 paesi. La tesi di Edith Karl, la prima esperta di muto d'Europa, è: "Non si può andare avanti così. Le persone e gli affari devono muoversi di nuovo insieme in modo più significativo!" Nel corso di tre decenni e mezzo come guida imprenditoriale, ha sviluppato le "nuove regole del gioco per le persone e gli affari di oggi".

Qui va a una conferenza dal vivo di Edith Karl

Lo studio, intitolato "Digital Fragmentation: Adapt to Succeed in a Fragmented World", chiarisce che le specifiche politiche a livello nazionale sono spesso fatte con buone intenzioni, per esempio per migliorare la protezione dei dati o aumentare la sicurezza su Internet. Tuttavia, questo ha l'effetto collaterale di porre delle restrizioni alle aziende, che devono rispettare diversi regolamenti nazionali e investire in maggiori misure di sicurezza. Ciò che è necessario, dice, è uno scambio più stretto tra le aziende e i governi al fine di attuare i requisiti politici e allo stesso tempo mantenere la loro forza innovativa e guidare l'uso delle nuove tecnologie.

"La chiave del successo nell'economia digitale del futuro sta nell'uso dei dati", spiega Thomas Ruck, Managing Director di Accenture Digital - Accenture Interactive. "I dati sono la base per i nuovi servizi digitali intorno ai prodotti connessi. Con la combinazione intelligente di entrambi, il business può ottenere un vantaggio competitivo decisivo. Dobbiamo quindi fare attenzione a trovare il giusto equilibrio tra la necessaria regolamentazione e la necessaria libertà".

Più di 400 chief information officers (CIOs) e chief technology officers (CTOs) di otto paesi sono stati intervistati per lo studio. Più dell'80% degli intervistati crede che le barriere della globalizzazione stiano portando a una maggiore vulnerabilità nella strategia e nei sistemi IT della loro azienda. Due confronti mostrano che a livello internazionale si stanno creando nuove barriere: Le misure dei membri del G20 che limitano il commercio, per esempio, sono quadruplicate da 324 a 1.263 tra il 2010 e il 2016. Inoltre, il numero di paesi con leggi sulla protezione dei dati è triplicato tra il 1995 e il 2015, da 34 a oltre 100.

La regolamentazione rallenta l'attività imprenditoriale e l'innovazione

Lo studio mostra anche quali effetti concreti possono avere nuove regole e regolamenti sull'attività commerciale. Per esempio, più della metà degli intervistati in tutto il mondo crede che l'uso di servizi basati sul cloud, l'uso di servizi di dati e analisi, e la gestione di processi aziendali attraverso diversi standard IT nazionali siano ostacolati da barriere normative sempre più grandi. "La regolamentazione può servire come rete di sicurezza per l'economia digitale, ma allo stesso tempo dovrebbe promuovere la crescita e l'innovazione, non ostacolarla", ha detto Thomas Ruck. "Per l'economia svizzera in particolare, si tratta di una questione esistenziale. Le nostre industrie più importanti dipendono tutte dalle esportazioni e si stanno reinventando con modelli di business e servizi digitali. Dovremmo incoraggiarlo, non frenarlo".

Secondo lo studio, più della metà dei dirigenti intervistati in tutto il mondo si sentono costretti dai crescenti ostacoli normativi a riallineare le loro attività future in molte aree. Questo è particolarmente vero per l'architettura IT globale (60%), l'ubicazione dell'infrastruttura IT (52%), e la strategia e le risorse di cybersecurity (51%).

È necessaria una maggiore cooperazione

Inoltre, più del 90% dei partecipanti allo studio in tutto il mondo si aspetta che i costi IT aumentino nei prossimi tre anni. Secondo lo studio, i maggiori fattori di costo sono soprattutto la ricerca più costosa di talenti IT, la necessaria espansione dell'infrastruttura IT per includere nuovi centri dati, per esempio, e la conformità con diversi standard IT nazionali. "Contrariamente al tenore generale dei sostenitori della digitalizzazione, i confini nazionali hanno ancora un grande significato", commenta Thomas Ruck. "I leader aziendali stanno sempre più riconoscendo la loro responsabilità nel plasmare le regole del nostro futuro digitale. I rapidi progressi nello sviluppo dell'intelligenza artificiale, la biotecnologia e l'Internet delle cose rendono chiaro che questo viaggio è appena iniziato - e che richiede una stretta collaborazione attraverso i confini nazionali e industriali".

Fonte e ulteriori informazioni: Accenture